运营管理-运营转型5步法(PPT49页)
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▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
ห้องสมุดไป่ตู้
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company | 3
举例
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
实干家 能善于听取反馈
选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
McKinsey & Company | 10
数据收集与分析
全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础
工作数据库示意
流程数据库示意
客户举例
关键路径1 关键路径2
0
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▪ 一旦确定，在一个业绩
转型项目中的所有运营 转型的周期都为标准统 一的
6周 12 周 12 周 6周 12 周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短
稍短 稍长 稍长 稍短 稍长 稍短 稍短 稍长 稍长 稍短
McKinsey & Company | 4
在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25%
操作的复杂性 经理的时间安排 当前的组织设计
银行： 9:00-5:00 装配：诸多流程变化
零售：流程简单 生产线经理侧重于运营
经理任务繁重 无小组领导 小组领导到位
资料来源：麦肯锡
2周
10 周
2周 4周
▪ 试点阶段会揭示组织可
变革的程度，从而确定 运营转型的程度
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company | 8
1 准备阶段
准备
诊断 运营系统
组建小组，沟通，和 收集数据
管理系统
理念行为
组建小组
沟通
设计
计划实施
固化完善
运营系统
支持运营系统的管理 系统
强化新的工作方法的 理念行为
按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施
行动/实施
75%
诊断 设计
建立工作流
能力培养
建立标识管理
计划
资料来源：麦肯锡
注重质量
指导经理
McKinsey & Company | 5
高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
资料来源：麦肯锡
积极参与
了解根本原因
McKinsey & Company | 6
讲座提纲 什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 相关案例分享
McKinsey & Company | 7
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
结构和范围 （部分）价值流的持续和逐步变革 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀 偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上 一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 参与人员 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服 由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传 授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company | 2
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
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工作
负责
人1
变 电
工作 负责
检 人2
修 修试1 班
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准备
避雷器 试验接线
断路器1 机构检查
断路器 开关柜1机械特性 试验 检查 试验
整理工具
准备
避雷器 试验接线
断路器2 机构检查
断路器 开关柜2机械特性 试验 检查 试验
准备
拆避雷器
避雷器电气试验开后仓盖及拆电缆头流断变路试器验1流断变路试器验2
回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备
和后勤
资料来源：麦肯锡
▪ 明确的问题定义 ▪ 建立沟通渠道
（向上和向下）
▪ 与受诊断影响的人
员进行沟通
▪ 进行实地考察以了解 ▪ 对不同但协同一体的
浪费、波动性和不灵 三个要素进行规划
运营转型5步法
山钢集团管理人员运营转型基础培训 2014/7/1
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
讲座提纲 什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 相关案例分享
McKinsey & Company | 1
什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程
活性的程度
▪ 收取前期数据 ▪ 审核流程指南
▪ 列出所需的分析 ▪ 确定小组成员的职责 ▪ 准备模拟报告
▪ 制定总体项目计划
▪ 审核当地业务限制 ▪ 与各部门经理开会以
了解他们的困扰
McKinsey & Company | 9
组建小组 – 成员选择
小组成员要求
能与转型小组和自 己的组织进行沟通
资料来源：麦肯锡
运营转型项目的周期取决于多种因素
准备
诊断
设计
计划实施 固化完善
数据资源的可获得 性/质量
高质量的数据和资源 没有数据，很少变革历史
整个价值流未来状态 超市：相同
的相似性
装配：不同的地点制造不同的部件
当前的标准化程度 操作工的作息时间表
银行：统一严格 钢铁： 无标准 造纸厂： 三班倒
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
ห้องสมุดไป่ตู้
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company | 3
举例
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
实干家 能善于听取反馈
选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
McKinsey & Company | 10
数据收集与分析
全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础
工作数据库示意
流程数据库示意
客户举例
关键路径1 关键路径2
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▪ 一旦确定，在一个业绩
转型项目中的所有运营 转型的周期都为标准统 一的
6周 12 周 12 周 6周 12 周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短
稍短 稍长 稍长 稍短 稍长 稍短 稍短 稍长 稍长 稍短
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在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25%
操作的复杂性 经理的时间安排 当前的组织设计
银行： 9:00-5:00 装配：诸多流程变化
零售：流程简单 生产线经理侧重于运营
经理任务繁重 无小组领导 小组领导到位
资料来源：麦肯锡
2周
10 周
2周 4周
▪ 试点阶段会揭示组织可
变革的程度，从而确定 运营转型的程度
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
资料来源：麦肯锡
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1 准备阶段
准备
诊断 运营系统
组建小组，沟通，和 收集数据
管理系统
理念行为
组建小组
沟通
设计
计划实施
固化完善
运营系统
支持运营系统的管理 系统
强化新的工作方法的 理念行为
按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施
行动/实施
75%
诊断 设计
建立工作流
能力培养
建立标识管理
计划
资料来源：麦肯锡
注重质量
指导经理
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高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
资料来源：麦肯锡
积极参与
了解根本原因
McKinsey & Company | 6
讲座提纲 什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 相关案例分享
McKinsey & Company | 7
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
结构和范围 （部分）价值流的持续和逐步变革 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀 偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上 一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 参与人员 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服 由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传 授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company | 2
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
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负责
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工作 负责
检 人2
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准备
避雷器 试验接线
断路器1 机构检查
断路器 开关柜1机械特性 试验 检查 试验
整理工具
准备
避雷器 试验接线
断路器2 机构检查
断路器 开关柜2机械特性 试验 检查 试验
准备
拆避雷器
避雷器电气试验开后仓盖及拆电缆头流断变路试器验1流断变路试器验2
回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备
和后勤
资料来源：麦肯锡
▪ 明确的问题定义 ▪ 建立沟通渠道
（向上和向下）
▪ 与受诊断影响的人
员进行沟通
▪ 进行实地考察以了解 ▪ 对不同但协同一体的
浪费、波动性和不灵 三个要素进行规划
运营转型5步法
山钢集团管理人员运营转型基础培训 2014/7/1
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
讲座提纲 什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 相关案例分享
McKinsey & Company | 1
什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程
活性的程度
▪ 收取前期数据 ▪ 审核流程指南
▪ 列出所需的分析 ▪ 确定小组成员的职责 ▪ 准备模拟报告
▪ 制定总体项目计划
▪ 审核当地业务限制 ▪ 与各部门经理开会以
了解他们的困扰
McKinsey & Company | 9
组建小组 – 成员选择
小组成员要求
能与转型小组和自 己的组织进行沟通
资料来源：麦肯锡
运营转型项目的周期取决于多种因素
准备
诊断
设计
计划实施 固化完善
数据资源的可获得 性/质量
高质量的数据和资源 没有数据，很少变革历史
整个价值流未来状态 超市：相同
的相似性
装配：不同的地点制造不同的部件
当前的标准化程度 操作工的作息时间表
银行：统一严格 钢铁： 无标准 造纸厂： 三班倒