经销商管理制度(多篇范文)

经销商管理制度

乐为尔承包商管理制度

销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。

一、代理商管理制度

1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。

2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。

3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。

4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。

5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。

6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。

7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。

8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。

9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。

10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。

11、建立详细的客户档案。

二、终端零售商管理制度

1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。

2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。

3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈列。

4、做好零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。

5、对零售终端销售人员（包括经销商）进行经常有效的沟通和培训。

6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。

7、对零售终端进行建档管理，同时做好终端日常零售管理和报表填报工作。

酒泉市乐为尔乳业有限责任公司XX年3月29日

第二篇：经销商管理制度

谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。

一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅

意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。

二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

三、建立“责权明细”的营销管理制度：

在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营

销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。

另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求

业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。

四、建立“科学规范”的产品管理制度：

目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产