借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司(下)

借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司（下）

2019年07月23日

■淡马锡模式成功的经验与不足

淡马锡模式有效地做到了政企分开、政资分开，对其参与投资的企业，突出了以管资本为核心，始终秉承市场化理念、恪守商业原则，化解了国有企业经营者惰性、积极性、决策科学性、监督等治理难题。

（一）高效的外部治理是淡马锡模式成功的前提

新加坡自由竞争的市场体系，较为完备的要素市场、经理人才市场、并购市场、控制权市场和金融市场，同时，法律制度也较为完善，且执行有力，形成了淡马锡高效的外部治理。这是新加坡财政部实现无为而治，淡马锡与淡联企业之间保持“一臂之距”的重要基础，是淡马锡模式成功的重要根源之一。

（二）盈利能力较强的资源持有夯实良性运作的基础

新加坡政府将能源、矿产、电信与媒体等关系国计民生又具有一定垄断性的项目授权淡马锡经营和发展，如新加坡能源有限公司、新加坡电信媒体与科技公司、新加坡电信有限公司、新加坡港务集团，等等。这些垄断性资源收益良好而稳定，为其良性运作奠定了坚实的基础。

（三）优秀的董事会建设是国有资本成功运作的关键

淡马锡的董事会建设构筑了政府与淡联企业隔离带。在淡马锡的股东治理层面，新加坡财政部对公司（董事会）的监管，严格按照所有权与经营权分离的原则进行，政府有效地将“社会管理职能”与淡马锡经营经营性资产以增值为目的的企业职能分开。同时，由于新加坡财政部作为淡马锡的出资人实行无为而治，实际上有且只有淡马锡及其董事会履行淡联企业的出资人职责，较好地做到了政资分开，也进一步保证了政企分开。面向全球聘请的高素质独立董事使淡马锡始终能够以商业原则来投资运营国有资本。

（四）市场化选聘及薪酬激励是国有资本绩效提高的重要保障

淡马锡投资企业的经营者完全市场化选聘，有一套行之有效的人力资源开发制度，强调从国际市场上选聘人才，同时薪酬也与国际上接轨，保证了能够获得高素质的管理者，并保证经营者有足够的积极性。另外，还建立了与长远绩效挂钩的高管薪酬机制，避免企业短期行为。极富竞争力薪酬机制是淡马锡吸引高级人才的重要手段。

（五）允许失败的容错机制提高了经营者的主观能动性

淡马锡以长期业绩而不是以短期得失，以多个项目的综合收益而不是以单个项目的成败来衡量执行层和决策层的业绩。这一容错机制，提高了经营者的业务创新能力和积极性。2008年淡马锡投资美林银行亏损了45亿美元左右，只是从市场风险和回拨机制的总体上进行考量，没有决策层和执行层人员受到问责。

（六）不断的创新投资提供了发展的不竭动力

淡马锡在依托新加坡港口资源丰厚的比较优势基础上，与时俱进不断创新。从组建以来，在其国内依托港口并充分利用港口船舶停歇、转拨的机遇，发展石油冶炼、仓储、配送等在劳动密集型产业，并随着资本的不断积累，发展资本密集型产业，成为世界航运中心、贸易中心、金融中心，现在开始重视科技密集型、资本密集型的投资，所有这些无不体现出创新的因子。随着全球化的发展，在国外始终关注新兴的经济体、日益增长的中产阶级、强化的比较优势、新兴的龙头企业，投资创新动力强劲。其中，淡马锡投资了我国的阿里巴巴，且收益丰厚。

在看到这些经验的同时，我们也发现，淡马锡模式存在以下三个方面的主要问题：

一是政治背景影响其海外战略。当前，淡马锡的新增投资淡出其国内市场，加大对海外经济的投资布局，逐步演变为主权财富投资公司。这一点非常类似于我国当前提出的国有企业“走出去”战略。尽管新加坡的海外投资布局已非常成功，但国有的政治背景依旧给其带来了诸多困扰。曾一度被马来西亚、印度尼西亚等邻国视为“不受欢迎的入侵者”。

二是淡联企业的协同效应亟待提高。由于淡马锡、淡联企业及其淡联企业之间存在“一臂之距”，各自都是一个独立的主体，他们之间的规模经济、范围经济的协同效应没有得到更好发挥。

三是层级链条较长，委托代理成本较高。淡马锡金字塔控股层级达到六级，实现了较高的国有资本放大效应，但是代理成本较高，经营企业的信息不对称程度加大，风险防范的难度也在加大。随着网络技术、信息技术的发展，综合信息的采集和对标的难度逐步在降低，大型公司构建扁平化的管理架构的发展趋势也越来越多。

■对打造一流国有资本投资运营公司的启示

在国土面积、人口、资源禀赋、国民经济结构、公司内部治理以及外部治理面临具体环境，我国与新加坡之间存在较大差异，学习淡马锡模式不能忽视其发生作用的外部治理环境，也不能不注意其在发展中存在的主要问题；同时，学习淡马锡模式，还要紧密结合我国部分大型国有控股公司，因管控“缺位、越位、错位”而导致巨额国有资产流失的实际，但新加坡淡马锡成功管理和运营国有资产的做法，对于我国国有资本投资运营公司的打造具有极为重要的借鉴意义。

一要构建好国有资本管理体系。我国国有资产规模庞大，涉及的政府部门和出资人也各有不同。在现有的国有监督管理体制下，取得了较好的业绩，但也存在诸多问题：（1）政企分开问题并没有得到根本解决。（2）国有资产管理主体不一。（3）国有资产管理考核还不尽完善。

目前对国有资产管理考核主要围绕投资回报率和经营收益，如何考量正常业务经营中的风险仍未取得突破等。针对上述现象，笔者认为，要以问题化解为核心，构建好国有资本管理体系，在政府对不同功能国有企业分类划分基础上，完善经营性国有资产管理体制，推进经营性国有资产向以管资本为主转变，进一步完善授权经营机制，推进政府社会管理者职能和国有企业出资人职能较好的分开，推动政资分开，建立较为规范的现代企业治理结构，确保国有资本投资运营公司以商业原则科学地管理和运营国有资本。结合当前的国有资产管理实际，就构建国有资本投资运营公司而言，在政府与国有资本投资运营公司的关系上，要突出政府以管资本为主，防范越位和错位风险；而在国有资本投资运营公司与其投资企业的关系上，要突出管控能力，即要体现出“大集团、小公司”的特点，防范缺位风险。

二要着力推进以董事会为核心的治理机制建设。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。可以推荐政治素质高、业务水平强的党员，进入国有资本投资运营公司担任董事，同时也可吸引优秀的职业经理人加入了党员队伍中并进入董事队伍中来。国有资本投资公司在相应党委和政府的支持下，加大聘请具有专业水平和全球视野的高素质人才进入董事会