人力资源管理报告(实例分析)

知识价值链
建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同 神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。
生产价值链 知识价值链 知识分类
支持技术
市
研发和 工艺改进
采购
生产
配送
场 销
售 财务、人事、信息技术
服务
知识的采集 和加工
知识的 储存
和积累
知识的 传播
知识创新和问题解决能力
• 建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节 约等
• 确定创新项目进行试点实施 • 项目成果的推广和经济成果的跟踪
2
职位分析、评估和薪资架构
职位评估与薪酬管理系统的建立
•建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度
项目策划
职位分析与信息收集
月度
15% 平均应收账款额/当期销售净额
月度
财务部/管 理会计
人力资源管理报告 （实例分析）
目录
0. 咨询项目范围和内容 1. 企业人力资源管理的总体思路 2. 职位分析、评估和薪资架构 3. 能力模型和绩效管理流程 4. 核心团队管理和培养 5. 人力资源需求和招聘策略建议 6. 子报告清单
0
咨询项目范围和内容
咨询项目范围和内容
1 策略咨询
• 总体市场发展及特点评估
营销目标
营销策略
2 组织和管理咨询
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计 • 主要管理流程设计 • 确定IT技术解决方案
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计
主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要 求 主要考核指标 • 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 •制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求
发展需求
能力
近期
1
具体行动
行动计划
结果
2
3
长期
1
2
年中评估： 个人：
签名 年中评估： 上级领导：
签名
年终评估： 个人：
签名 年终评估： 上级领导：
签名
企业公司员工业绩管理整体流程
业绩和发展计划面谈
制定业绩 目标
制定能力 发展目标
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。
整合员工个人与公司的业绩 来支持企业战略
员工确定和跟踪业绩表 现的工具
员工业绩管理体系
指导业绩的管理工具
与职业发展匹配
企业公司的能力模型
企业公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。
公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所 需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同
员工编码
所在部门
销售公司
合同有效期
2002年度的考核指标：
关键业绩指标 权重
简要定义
跟踪频率 数据来源
年度评分标准
20分 40分 60分 80分 100分
净销售额
各品类不含税销售额扣除销售减项的 35% 目标完成情况，除总额目标外，各品 月度
类还有最低销售目标要求
财务部
销售费用率 应收账款率
5%
销售系统的人力成本和各种销售管理 费用之和/净销售额
企业的人力资源使命 培养和造就一批人才: 一批适应经济全球化竞争 的专业管理和技术人才
学习性组织的定义及6大特点
定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生 命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。
精简
扁平化
有弹性
学习性组织
不断自我 创造
善于学习 自主管理
• 公司政策：公司管理的相关政策， 包括人事、财务、奖惩机制等
• 技术工艺：流水线参数调整，染料 配方等技术信息
企业外部知识
• 专家、顾客对于产品规格、质量 的意见反馈
• 供应商、用户和竞争对手等利益 相关者的动向报告
• 通过员工情报报告系统获得对手 和市场信息
• 行业领先者的最佳实践调查，包 括市场策略、渠道建设、工厂管 理等
目
• 分析主要OEM的采购策略
的
• 制定国际合作策略
• 支持国内市场和渠道研究
• 制定短期的营销策略
• 总体市场发展趋势评估
• 行业的关键成功要素
提
• 主要OEM的采购策略
供
• 国内市场和渠道的研究支
结
持
果
• 制定可能的国际合作策略
确定合作领域
主要可能的合作伙伴
主要策略建议
• 制定短期的营销策略
目标市场/目标客户
能力5: 自我学习
企业公司核心能力
寻求机会, 不断学习, 发展和提高自己能力
层次1. 本能力的基本要求
层次2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求
层次3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求
Ø 有效利用公司提供的机会, 学习和 提高工作技能
Ø 在日常工作中不懂就问 Ø 不断反省以吸取经验和教训 Ø 乐于向他人学习 Ø 对自己的成长和发展负责
制计划
• 定义招聘策略
• 制定和管理HR策略 • 招聘人才
、计划、政策
• 定义候选人选择
• 进行员工编制预测 策略策略
和预算
• 选择人才
• 设计和制定组织结 构及文化
• 实施内部招聘
• 制定和实施继任者
规划
• 管理兼并和收购引
起的HR问题
• 管理环境问题
• 管理工会关系
• 确保政府法规和条
例的符合
• 管理和促使员工 适应环境
• 实施同行调研和 标准借鉴
企业的人力资源发展使命建议
企业的使命 建立中国最大的光盘生产基地和企业集团的核
心产业基地
发展战略 通过与国内外伙伴的广泛合作, 企业管理和技
术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品
追求的价值和目标 建立一个学习型的组织,为所有希望有所做为 的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台
“＋”超过所要求的能力：可以成为他人的典范
企业核心 能力
期望水平
责任心
12
3
沟通
12
3
忠诚
12
3
解决问题 1 2
3
自我学习 1 2
3
个人
上级领 导
需要 实质 改进
最终评估
需要 一些 改进
完全 胜任
超过
企业公司能力发展行动计划表(举例)
企业公司能力发展行动计划表
在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划
职位评估
工
职位等级结构
作
步
骤
市场比对
薪酬理念的确定
薪酬管理制度的设计
注:详细内容见子报告1:企业公司薪资管理体系报告
薪资架构市场比对结果(举例)
RMB
350,000
300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
市场90分位 市场75分位
市场50分位 市场25分位 市场10分位
软件 技能 / 能力 分析能力 内部协调 培训指导 设备维护
企业公司专业能力 质检员
1 概念性的理解 2 那在较基本的情况下应用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人
描述
熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准
熟悉产品标准和生产工艺
了解质检设备的功能、使用
熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标
• 部署员工队伍 • 管理重组、兼并
、和拆分 • 管理调动和搬迁 • 管理跨国工作指
派 • 管理免职 • 管理请假和缺席 • 提供新职介绍和
职业转变辅导
• 制定员工保留策 略
• 制定薪酬策略 • 设计和管理奖励
制度
• 设计和管理福利 制度统计考勤
• 管理工资发放 • 设计和实施人力
资源相关的活动
• 管理员工关系
50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grade
3
能力模型和绩效管理流程
企业公司的员工业绩管理体系
企业公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的能 力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一个战 略性的、整合的过程。企业公司员工业绩管理体系由业绩指标、能力回顾、发 展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的流程与人 员配置、培训、员工职业发展整合。
业绩成果讨论面谈
评估业绩
评估能力
调整计划
通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据
通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估个人能 力的发展情 况以及与期 望的差异
通过对能力 发展的评估 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划
员工与直接 上级一起确 定本年度个 人具体能力 发展目标。 在评估能力 现状的基础 上提出发展 的期望，及 有效的行动 计划，如特 别项目，自 学、培训等
源自文库
交流、指导
在日常工作 过程中员工 与上级管理 人员之间不 断沟通、交 流，获得上 级的指导， 及时调整目 标和行动计 划。同时员 工本人及其 上级都应该 进行相应的 业绩记录
• 制定和管理职 业道路模型
• 管理技能和能 力
• 管理员工绩效
• 管理员工沟通
• 规划和实施员 工学习和提高 活动
• 辅导员工
• 制定和管理安全
• 管理员工变化和 维护信息
• 管理员工服务和 运作
• 管理人力资源知 识
• 提供人力资源和 员工队伍资讯和 报表
• 评核人力资源和 员工队伍绩效
• 提供和管理稽核 和控制
描述
对产品质量进行分析，提出判断意见
通过有效协调和沟通，获得各部门的合作
能够指导外观检验部员工的工作
对质检设备的简单维护、校正
企业公司个人能力回顾表(举例)
企业公司个人能力回顾表
请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号 “－”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范 “=” 已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范
责任心
企
业
公司核心能力
公
司
能
忠诚 沟通 自我学习
层次1 本基本要求 层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次3基于第二层基础上表现出的能力要求
力
解决问题
模 型
专业能力
层次1 概念性的理解
层次2 能在较基本的情况下应用
层次3 能在复杂的情况下应用
层次4 能传授或指导别人
企业公司核心能力(举例)
个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解
公司战略规划
战略/业 务计划自 上而下分 解
公司目标 部门目标 个人目标
员工将公司 和部门目标 结合到个人 计划中
关于业绩指标的确定
关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩
表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。
在确定业绩指标时需要考虑：
➢使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 ➢将每个指标与工作职责或结果联系起来 ➢明确规定出结果的时限和资源用量的限制 ➢选择重要的指标 ➢保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展) ➢明确由谁、从哪里、怎样收集指标
和共享
知识的 使用
和创新
企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目 信息共享平台
知识分类
根据企业的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为: 内部知识、外部知 识和知识创新项目。
企业内部知识
• 基础知识：员工能力的体现，包括 语言表达方法、书面文字方法、问 题分析方法等
• 企业管理：企业管理的流程和规范 ，例如生产计划流程、财务成本控 制流程，以及ISO9000标准等
3 人力资源咨询
• 制定公司人力资源管 理策略
• 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制
1
人力资源管理的总体思路
以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜 力，是迅速发展的关键
人力资源是企业的最主要战略资源$$$ …让主要员工将企业作为自己的事业来发展
企业战略目标
工资
津贴
年度奖励
福利
工作满意
社会地位 和名誉
成就感
企业家创新 权力 参与
:
知识和经验 养老金
个人发展 业绩分红
公司长期发展 + 企业核心竞争能力
人力资源管理价值链最佳实践
定义HR 计划和政策 招聘人才
部署员工队伍
管理员工关系
提高员工质素 管理 HR 资讯
• 制定和管理员工编 • 评估和定义岗位
不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量
工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。
后馈指标
• 员工流失率 • 客户保持 • 客户投诉
前馈指标
• 病假 • 设备使用率下降 • 闲散时间
企业公司员工业绩合同(举例)
天歌光盘公司个人业绩合同
员工姓名
所任职位 销售公司销售代表 合同考核人
Ø 总是追求学习新鲜事务, 愿意尝试 未知领域的新工作 Ø 将每一遇到的新情况, 新挑战视作 学习的机会 Ø 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 Ø 广泛地吸取其他领域的知识和经验
Ø 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 Ø 在组织中提供学习的机会和渠道
企业公司部门专业能力(举例)
知识 / 了解 质量标准 生产工艺 检测设备