项目管理引论ppt
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项目管理绪论课件
数字化转型
随着信息技术的发展，项目管理正在经历数字化转型，通过数字化工具和平台提高项目管理的Байду номын сангаас率和 质量。
数字化工具
数字化工具包括项目管理软件、云计算、大数据分析等，这些工具为项目团队提供了实时数据、可视 化管理和远程协作的能力。
项目管理中的可持续发展与社会责任
可持续发展
项目管理中越来越重视可持续发展，通 过项目实施过程中的环境保护、资源节 约和社会贡献实现可持续发展目标。
PMO是负责项目管理标准和最佳实践的机构，旨在提高组织的
01
项目管理能力。
02
PMO的职责包括制定项目管理政策、流程和标准，提供项目管
理培训和支持，以及监督和评估项目的执行情况。
PMO还可以协助项目经理解决项目中的问题和挑战，提供资源
03
协调和分配方面的支持。
项目管理在行业中的应用
项目管理在各行各业中都有广泛的应用， 例如建筑、IT、制造业、金融等。
项目管理知识体系
项目管理原则
原则2
全面管理：项目管理应涵盖项目全生命周 期，包括项目启动、规划、执行、监控和
收尾等阶段。
原则1
以客户为中心：项目管理应以满足 客户需求和期望为首要目标，确保
项目结果符合客户期望。
A
B
C
D
原则4
过程与结果导向：项目管理应注重过程和 结果的双重管理，确保项目过程规范、高 效，项目结果符合预期。
创造价值
通过有效的项目管理，可以最大化项目的价 值创造。
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期：项目从开始到结束所经历的过 程。
01
特点
03
02
项目阶段：项目生命周期中的不同阶段，如 概念、规划、执行、收尾等。
随着信息技术的发展，项目管理正在经历数字化转型，通过数字化工具和平台提高项目管理的Байду номын сангаас率和 质量。
数字化工具
数字化工具包括项目管理软件、云计算、大数据分析等，这些工具为项目团队提供了实时数据、可视 化管理和远程协作的能力。
项目管理中的可持续发展与社会责任
可持续发展
项目管理中越来越重视可持续发展，通 过项目实施过程中的环境保护、资源节 约和社会贡献实现可持续发展目标。
PMO是负责项目管理标准和最佳实践的机构，旨在提高组织的
01
项目管理能力。
02
PMO的职责包括制定项目管理政策、流程和标准，提供项目管
理培训和支持，以及监督和评估项目的执行情况。
PMO还可以协助项目经理解决项目中的问题和挑战，提供资源
03
协调和分配方面的支持。
项目管理在行业中的应用
项目管理在各行各业中都有广泛的应用， 例如建筑、IT、制造业、金融等。
项目管理知识体系
项目管理原则
原则2
全面管理：项目管理应涵盖项目全生命周 期，包括项目启动、规划、执行、监控和
收尾等阶段。
原则1
以客户为中心：项目管理应以满足 客户需求和期望为首要目标，确保
项目结果符合客户期望。
A
B
C
D
原则4
过程与结果导向：项目管理应注重过程和 结果的双重管理，确保项目过程规范、高 效，项目结果符合预期。
创造价值
通过有效的项目管理，可以最大化项目的价 值创造。
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期：项目从开始到结束所经历的过 程。
01
特点
03
02
项目阶段：项目生命周期中的不同阶段，如 概念、规划、执行、收尾等。
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
项目管理概论ppt87页.ppt
学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电 讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制 造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理 用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代 了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程 序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。
6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；
举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 ——确定活动邀请人士的范围、活动任务； ——起草请柬 ——起草2002年圣诞、2003年新年贺词 ——为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。 ——在Friday’s餐厅举行，于12月24日下午5:00--7:30时。 ——准备菜单、抽奖、确定程序 ——执行、收尾
部门
部门
部门
项目
项目
项目
○
○
×
③项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。 项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。 2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。
①项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？ ②工程项目管理应该向制造业管理学习什么？ ③你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？ ④请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。 ⑤项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。 ⑥为什么要学习项目管理。 ⑦1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。
项目管理ppt
企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
工程项目管理PPT优秀课件
• PMI 网址：
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
2021/6/3 卓越的贡献。
6
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
2021/6/3
13
二、项目的特征
一次性 具有明确的目标（成果性目标和约束性目标） 具有特定的生命期 整体性 成果的不可挽回性（不可逆转性）
2021/6/3
14
项目的基本特征
整体性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
15
项目的生命期（以工程项目为例）
• 电站和电网建设总投资将达到1000多亿
• 城市建设需1000多亿， （城市基础设施建设，自来水管网改造
、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的300M2扩展到600M2）
• 房地产开发在未来7年将投入4000多亿
2021/6/3
28
第二节 工程项目及其特征
Construction Project Management
2021/6/3
31
二、工程（建设）项目的特点
单件性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
32
工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独 特的特征：
产品固定（地理位置使用功能等）、 生产的流动性 生产的露天性 建设周期长 耐用期限长 整体功能强、 协作性强
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
2021/6/3 卓越的贡献。
6
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
2021/6/3
13
二、项目的特征
一次性 具有明确的目标（成果性目标和约束性目标） 具有特定的生命期 整体性 成果的不可挽回性（不可逆转性）
2021/6/3
14
项目的基本特征
整体性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
15
项目的生命期（以工程项目为例）
• 电站和电网建设总投资将达到1000多亿
• 城市建设需1000多亿， （城市基础设施建设，自来水管网改造
、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的300M2扩展到600M2）
• 房地产开发在未来7年将投入4000多亿
2021/6/3
28
第二节 工程项目及其特征
Construction Project Management
2021/6/3
31
二、工程（建设）项目的特点
单件性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
32
工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独 特的特征：
产品固定（地理位置使用功能等）、 生产的流动性 生产的露天性 建设周期长 耐用期限长 整体功能强、 协作性强
项目管理新PPT课件
项目管理在现代企业中的应用
创新项目管理
随着科技的发展和市场竞争的加 剧，企业需要不断创新项目管理 方法和技术，以适应快速变化的
市场环境。
数字化项目管理
利用数字化技术，如项目管理软件、 云计算等，实现项目管理的信息化 和智能化，提高管理效率。
敏捷项目管理
采用敏捷项目管理方法，快速响应 市场需求和变化，提高项目的适应 性和灵活性。
04 项目管理挑战与解决方案
项目延误的应对策略
01
02
03
04
总结词
提前预防、及时调整、加强沟 通
提前预防
在项目计划阶段，充分考虑可 能影响项目进度的因素，制定
出合理的时间计划。
及时调整
一旦发现项目进度出现延误， 立即分析原因，调整项目计划 ，采取有效措施解决问题。
加强沟通
保持与项目团队成员的良好沟 通，及时了解项目进度，共同
02 项目管理核心流程
项目启动阶段
总结词
明确项目目标、范围和 预期成果
制定项目章程
明确项目目标、范围、 预期成果、关键里程碑
和资源需求。
任命项目经理
选择具备相关经验和能 力的项目经理，确保项
目顺利实施。
组织项目开工会
召集项目团队成员，明 确项目目标、任务分工
和沟通机制。
项目规划阶段
制定项目计划
总结词
沟通障碍、资源不足、计划不周
详细描述
分析一个失败的项目管理案例，探讨其中存在的沟通障碍、资源不足和计划不周 等问题，以及这些问题如何导致项目失败，并提出相应的改进措施。
案例三：跨部门项目管理的经验教训
总结词
跨部门协作、利益平衡、决策透明
详细描述
项目管理ppt课件
5. 准备《项目工作计划》草稿，尽量详 细
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出，征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许，再一次送出已更新文档，
征求意见，并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备：
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处，不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士，可以设定期限，取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士，文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员：
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内，预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户：项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项 目可以适当继续
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出，征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许，再一次送出已更新文档，
征求意见，并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备：
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处，不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士，可以设定期限，取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士，文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员：
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内，预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户：项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项 目可以适当继续
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理ppt课件PPT课件
14
第14页/共50页
3、为了确保你的项目是切实可行的，有必 要进行一些初步的成本分析：
（1）估计一下你需要多少人？要多长的时 间（包括外部的咨询服务）
（2）估计一下你需要多少设备和设施？
（3）确定计算成本的方法是什么？
（4）对资源进行成本计算，并且将他们 加在一起。
15
第15页/共50页
二、重点掌握项目可行性分析的方法：成本效益分析、风险评估。
阶段的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。
资源包括：时间、人员、信息、物资和金钱等。
11
第11页/共50页
第三十章 项目的可行性分析
• Ⅰ.考核知识点： 1、成本、成本计算、成本分析 2、可行性分析方法 3、项目规范
12
第12页/共50页
可行性研究
●可行性研究是项目投资决策的依据 ●可行性研究是项目设计的依据 ●可行性研究是项目实施的依据 ●可行性研究是项目评估的依据
可行性的问题。
它可能还包括：
技术或设计规范；
绩效标准；
其他信息。
如何制作项目规范第：18页P/共2505页5-257
18
第三十一章 制订项目计划
• Ⅰ.考核知识点： 1、项目任务 2、工作分解结构 3、项目任务书 4、甘特图 5、时间表的编制
19
第19页/共50页
• Ⅱ.考核要求 一、了解项目任务的界定方法，利用工作分解结构（WBS）法对项目任务进行分 解。 在项目比较简单的情况下，可以先列出工作的先后顺序，在设置里程碑，然 后分解任务。 当任务非常复杂的情况下，就需要使用工作分解结构法（WBS）进行任务的 分解。 工作分解结构是将项目按照其内在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而 形成的结构示意图。（步骤：P260）
第14页/共50页
3、为了确保你的项目是切实可行的，有必 要进行一些初步的成本分析：
（1）估计一下你需要多少人？要多长的时 间（包括外部的咨询服务）
（2）估计一下你需要多少设备和设施？
（3）确定计算成本的方法是什么？
（4）对资源进行成本计算，并且将他们 加在一起。
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二、重点掌握项目可行性分析的方法：成本效益分析、风险评估。
阶段的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。
资源包括：时间、人员、信息、物资和金钱等。
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第三十章 项目的可行性分析
• Ⅰ.考核知识点： 1、成本、成本计算、成本分析 2、可行性分析方法 3、项目规范
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可行性研究
●可行性研究是项目投资决策的依据 ●可行性研究是项目设计的依据 ●可行性研究是项目实施的依据 ●可行性研究是项目评估的依据
可行性的问题。
它可能还包括：
技术或设计规范；
绩效标准；
其他信息。
如何制作项目规范第：18页P/共2505页5-257
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第三十一章 制订项目计划
• Ⅰ.考核知识点： 1、项目任务 2、工作分解结构 3、项目任务书 4、甘特图 5、时间表的编制
19
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• Ⅱ.考核要求 一、了解项目任务的界定方法，利用工作分解结构（WBS）法对项目任务进行分 解。 在项目比较简单的情况下，可以先列出工作的先后顺序，在设置里程碑，然 后分解任务。 当任务非常复杂的情况下，就需要使用工作分解结构法（WBS）进行任务的 分解。 工作分解结构是将项目按照其内在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而 形成的结构示意图。（步骤：P260）
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理概述(PPT 82页)
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的 管理过程。
4.1费用估算 4.2费用预算 4.3费用控制
5、项目的质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理 过程。
5.1质量规划 5.2实施质量保证 5.3实施质量控制
6、项目的人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥 和利用所做的一系列管理措施。
计划
定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 以WBS为基础，为其工作包安全资源、时间 估算项目成本 整理人力资源信息
辅助计划工作：质量计划、风险计划、沟通计划、其 他
针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、 客户等项目干系人）
执行
短期计划执行，计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推
9、项目的采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列 管理措施。
9.1采购规划 9.2发包规划 9.3询价 9.4卖方选择 9.5合同管理 9.6合同收尾
四、项目管理的五个过程
启动
理解目标 对总目标的概要分析，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理
2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性 和全局性的项目管理工作和过程
1.1制定项目章程 1.2制定项目初步范围说明书 1.3制定项目管理计划 1.4指导与管理项目执行 1.5监控项目工作 1.6整体变更控制 1.7项目收尾
4.1费用估算 4.2费用预算 4.3费用控制
5、项目的质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理 过程。
5.1质量规划 5.2实施质量保证 5.3实施质量控制
6、项目的人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥 和利用所做的一系列管理措施。
计划
定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 以WBS为基础，为其工作包安全资源、时间 估算项目成本 整理人力资源信息
辅助计划工作：质量计划、风险计划、沟通计划、其 他
针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、 客户等项目干系人）
执行
短期计划执行，计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推
9、项目的采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列 管理措施。
9.1采购规划 9.2发包规划 9.3询价 9.4卖方选择 9.5合同管理 9.6合同收尾
四、项目管理的五个过程
启动
理解目标 对总目标的概要分析，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理
2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性 和全局性的项目管理工作和过程
1.1制定项目章程 1.2制定项目初步范围说明书 1.3制定项目管理计划 1.4指导与管理项目执行 1.5监控项目工作 1.6整体变更控制 1.7项目收尾
项目管理知识体系指南PPT课件
10.项目沟通管理
10.1 沟通规划 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 管理项目干系人
12
项目管理
5.项目范围管理项目管理根据知识要求确定的领6域.项，并目利时用间其管子过理程、做法、
依据、成果、工具和技术来说明。
5.1 范围规划
6.1 活动定义
5.2 范围定义
6.2 活动排序
5.3 创建WBS
羽毛球馆建设
项目
游泳馆建设
子项目 子项目
游泳池建造
子项目
15
PMO & PM
项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。
16
第二章 项目生命期和组织
项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理团队必须理解这个大于项目的 环境，只有这样才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。本章介绍项目管理环 境的某些主要方面，讨论的题目包括： 项目生命期 项目利害关系者 组织的影响
项目管理知识体系指南
本指南的目的
项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。 就像法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际 要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。
完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也 包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发 表过的资料。这样一来，项目管理知识体系现在仍然处于不断演进之中。
专业知识领域
项目管理知识体系说明了项目管理
管理人际关系包括：
领域独特但与其他管理学科重叠的
管理项目所需的许多知识和许多工具和技术有都效是的项沟目通管。理交独流有信息。
10.1 沟通规划 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 管理项目干系人
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项目管理
5.项目范围管理项目管理根据知识要求确定的领6域.项，并目利时用间其管子过理程、做法、
依据、成果、工具和技术来说明。
5.1 范围规划
6.1 活动定义
5.2 范围定义
6.2 活动排序
5.3 创建WBS
羽毛球馆建设
项目
游泳馆建设
子项目 子项目
游泳池建造
子项目
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PMO & PM
项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。
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第二章 项目生命期和组织
项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理团队必须理解这个大于项目的 环境，只有这样才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。本章介绍项目管理环 境的某些主要方面，讨论的题目包括： 项目生命期 项目利害关系者 组织的影响
项目管理知识体系指南
本指南的目的
项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。 就像法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际 要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。
完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也 包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发 表过的资料。这样一来，项目管理知识体系现在仍然处于不断演进之中。
专业知识领域
项目管理知识体系说明了项目管理
管理人际关系包括：
领域独特但与其他管理学科重叠的
管理项目所需的许多知识和许多工具和技术有都效是的项沟目通管。理交独流有信息。
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
项目管理ppt课件
风险。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
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项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
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项目集 项目集包含在项目组合中，其自身叉包含需协调管理的子项目集、项目 或其他工作，以支持项目组合。
项目 单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它 们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
北京明星耐特通讯网络公司
项目组合、项目集和项目之间的关系
北京明星耐特通讯网络公司
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项目目标
具体的 量化的 合理/可实现 远近结合相关 有时间限制
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项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动， 以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集 的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
特点分析： 项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目
间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为 一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关 系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
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项目组合管理
定义： 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集
、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖 或直接相关。
北京明星耐特通讯网络公司
什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足 项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现，可以根 据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组，即： ·启动 ·规划 ·执行 ·监控 ·收尾
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项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织 级项目管理之间的关系
持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉，项目与运营会在 产品生命周期的不同时点交叉，例如
·在每个收尾阶段： ·在新产品开发、产品升级或提高产量时 ·在改进运营或产品开发流程时 ·在产品生命周期结束之前
区别： 运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度 化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业，与运营的持续性不 同，项目是临时性工作。
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项目经理与项目管理办公室的关系
项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符 合组织的战略需求。
主要差异：
· 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更； · 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO
负责优化利用所有项目共享的组织资源； · 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、业的高度对方法论、标准、
分类：
支持型，控制型，指令型
作用：
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命 周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中 止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源 的选择、管理和调配。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持
整体风险／机会、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对 方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管 理。
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项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作是实现业务战略和战术目标的 必要手段。
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运营与项目管理
从2011年开始财政部规定，凡参加政府信息化建设的投标企业，必 须有能提供PMP项目管理证书的项目经理。
项目管理热的可持续性
1. 项目管理可以在各行各业应用
2. 项目管理具有广阔的扩展空间
3. 项目管理已经形成了基本的标准
4. 项目管理建立了全球职业社区联盟
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组织需要项目管理
项目组合管理重点关注： 通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目
组合的管理与组织战略协调一致。
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项目与战略规划
组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。北京明星耐特通讯网络公司项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相 关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一 个组织部门。
什 么 独 临 项 时 项
特 时 目 性目
性 性 的 工是 特 作为 征 。创
是 项
：
造 独
目
临时性 temporary
特 的
产
独特性 Uniqueness
品
、
服
渐进明细 Progressive Elaboration
务
或
成
果
而
进
行
的
临
北京明星耐特通讯网络公司
项目管理相关的组织概念
项目组合 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、 子 项 目组合和运营工作的集合。
项目管理引论
第一讲
2014-10-07
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项目管理及浩大工程
鲁布革水电工程的项目整合管理
北京明星耐特通讯网络公司
鲁布革水电工程的启示
没有现代项目管理：项目计划欠缺，项目组织落后。 “走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，项目马拉松” 引入现代项目管理：项目计划严格，项目组织规范。 日本大成公司的30日带来的先进的项目管理。 现代项目管理的导入是布鲁革成功的决定因素。
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项目管理的热度
项目管理热的简况
工作中，很少有人说“你来管理这个项目”。而只会告诉你“去解 决这个问题”，“去做那件事”。目前获得PMP项目管理认证考试全球 有40万人，其中中国有近十万人。 在IT行业，学习者多来自IBM、阿尔 卡特、HP等外企公司。在华为项目经理认证也是相应工作职位的基本 要求。
以整合管理弥补分工管理的不足 以横向管理弥补纵向管理的不足 使组织在不断扩大规模的同时持续保持灵活性
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项目引论
什么是项目？ 什么是项目管理？ 项目管理，项目集管理和项目组合管理间的关系 项目管理和项目运营 项目经理角色 项目管理知识体系 事业环境因素
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项目 单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它 们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
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项目组合、项目集和项目之间的关系
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项目目标
具体的 量化的 合理/可实现 远近结合相关 有时间限制
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项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动， 以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集 的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
特点分析： 项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目
间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为 一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关 系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
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项目组合管理
定义： 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集
、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖 或直接相关。
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什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足 项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现，可以根 据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组，即： ·启动 ·规划 ·执行 ·监控 ·收尾
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项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织 级项目管理之间的关系
持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉，项目与运营会在 产品生命周期的不同时点交叉，例如
·在每个收尾阶段： ·在新产品开发、产品升级或提高产量时 ·在改进运营或产品开发流程时 ·在产品生命周期结束之前
区别： 运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度 化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业，与运营的持续性不 同，项目是临时性工作。
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项目经理与项目管理办公室的关系
项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符 合组织的战略需求。
主要差异：
· 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更； · 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO
负责优化利用所有项目共享的组织资源； · 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、业的高度对方法论、标准、
分类：
支持型，控制型，指令型
作用：
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命 周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中 止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源 的选择、管理和调配。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持
整体风险／机会、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对 方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管 理。
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项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作是实现业务战略和战术目标的 必要手段。
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运营与项目管理
从2011年开始财政部规定，凡参加政府信息化建设的投标企业，必 须有能提供PMP项目管理证书的项目经理。
项目管理热的可持续性
1. 项目管理可以在各行各业应用
2. 项目管理具有广阔的扩展空间
3. 项目管理已经形成了基本的标准
4. 项目管理建立了全球职业社区联盟
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组织需要项目管理
项目组合管理重点关注： 通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目
组合的管理与组织战略协调一致。
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项目与战略规划
组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。北京明星耐特通讯网络公司项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相 关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一 个组织部门。
什 么 独 临 项 时 项
特 时 目 性目
性 性 的 工是 特 作为 征 。创
是 项
：
造 独
目
临时性 temporary
特 的
产
独特性 Uniqueness
品
、
服
渐进明细 Progressive Elaboration
务
或
成
果
而
进
行
的
临
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项目管理相关的组织概念
项目组合 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、 子 项 目组合和运营工作的集合。
项目管理引论
第一讲
2014-10-07
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项目管理及浩大工程
鲁布革水电工程的项目整合管理
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鲁布革水电工程的启示
没有现代项目管理：项目计划欠缺，项目组织落后。 “走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，项目马拉松” 引入现代项目管理：项目计划严格，项目组织规范。 日本大成公司的30日带来的先进的项目管理。 现代项目管理的导入是布鲁革成功的决定因素。
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项目管理的热度
项目管理热的简况
工作中，很少有人说“你来管理这个项目”。而只会告诉你“去解 决这个问题”，“去做那件事”。目前获得PMP项目管理认证考试全球 有40万人，其中中国有近十万人。 在IT行业，学习者多来自IBM、阿尔 卡特、HP等外企公司。在华为项目经理认证也是相应工作职位的基本 要求。
以整合管理弥补分工管理的不足 以横向管理弥补纵向管理的不足 使组织在不断扩大规模的同时持续保持灵活性
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项目引论
什么是项目？ 什么是项目管理？ 项目管理，项目集管理和项目组合管理间的关系 项目管理和项目运营 项目经理角色 项目管理知识体系 事业环境因素
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