工程项目管理(PPT)

结果
1.工作结果 2.变更申请
综合变更控制
实施依据
1. 项目计划 2. 项目进度报告 3. 变更申请
工具和技术
1. 变更控制系统 2. 进度测量 3. 补充计划编制 4. 项目管理信息 系统 (PMIS)
结果
1.项目计划更新 2.纠正措施 3.教训
When you lose, don’t lose the lesson. 即便失敗了，也別錯過其中的教訓。
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
工程项目范围管理
项目范围管理
项目范围 项目范围 项目范围 项目范围
计划编制
定义
确认
变更控制
Case Study-Airstrip
细节决定成败。
工程项目范围计划编制
实施依据
1. 产品描述 2. 项目许可文件 3. 双方签订的 合同 3. 约束条件 4. 假定
DBB组织结构
建筑师/咨询工程 师的顾问
建筑师/咨询工程 师（进行可研、 设计等工作）
监理工程师
合同关系 管理协调关 系
业主 业主代表
贷款方
承包商
承包商
分包商
分包商 分包商 供 应商
分包商
工程项目通用管理模式基本关系简图
工程师（咨 询、监理）
业主
规划设计 单位
承包商（I）
承包商（II）
分包商
分包商 分包商
结果
1. 项目计划 2. 支持性详 3. 细资料
项目计划内容
项目许可 项目管理方法和策略描述 范围说明，包括项目可交付成果和项目目标 执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估
算、计划开始和结束时间及职责分配 进度和成本基准计划 关键人员安排和成本 未解决事宜和未定的决策 辅助管理计划
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混 在一起；
编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly）， 最好的（optimum），大约（approximately）, 在附近（close to)等；
业主
业主代表
确定项目原 则的专业咨
询公司
合同关系 管理协调关系
设计/建造 或EPC 交钥匙
承包商
咨询 设计 分公 司
供供供 分分分 应应应 包包包 商商商 商商商
项目管理型承包模式
1.项目管理承包
Project management contracting， PMC
项目管理承包定义
PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所 有技术方案、专业设计方案；确定设备、 材料的规格与数量；作出相当准确的估算 （正负10%），并编制出工程设计、采购 和建设的招标书，最终确定工程中各个项 目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所 谓的定义阶段和定义工作。
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
Staff
部门项 目经理
Staff
Staff
项目化项目组织
总裁
副总裁 经工设财 营程计务
项目 协调层
项目A PM
Staff Staff Staff
沟通过程示意
副总裁 项目A PM
Staff Staff Staff
项目A PM
Staff Staff Staff
矩阵化项目组织(平衡型)
总裁
项目经理部
无格式，无结构，或无年代顺序； 任务范围的广泛变化； 在如何描述工作细节方面的广泛变化。
工程项目范围定义
实施依据
1.范围说明书 2.约束条件 3.假定 4.其他计划编 5.制的结果 6.历史信息
工具和技术
1.工作分解结 2.构(WBS) 模板 3.工作分解
结果
1.工作分解结构 2.更新的范围 3.说明书
第三个层次 单一方法
第四个层次 基准比较
第五个层次 持续改进
组织结构
项目的组织环境---上级组织 组织结构的三种形式
职能化项目组织 项目化项目组织 矩阵化项目组织
销售部
市场研究 行销规划 广告及推广 销售管理 销售部门
组织结构--上级组织
总经理
副总经理
人事
工程部
生产部
财务部
工程管理 设计
各类项目组织结构的特点 选择组织结构类型的影响因素
企业组织对项目的影响
组织的项目管理成熟度会对项目产生 影响，组织的成熟度是指组织的：
项目管理体系(Project Management System) 文化和风格 组织结构 项目管理办公室
企业项目管理成熟度模型
第一个层次 通用术语
第二个层次 通用过程
范围定义的方法----工作分解结构(WBS)
一个大型项目的工作分解结构通常可以分解为六
级，如下所示：
级别
描述
1 总进度计划（Total Program）
2
项目（Project）
3
子项目（Subproject）
4
任务（Task）
5
工作包（Work Package）
6
作或活动（Job or Activity）
分包商
合同关系
协调管理关系
设计－建造（Design-Build）模式
1.设计－建造模式（Design-Build D/B)
业主
工程师 （或业主代表）
进行项目可行性研究 ，确定项目采购策略
的专业咨询公司
合同关系 协调关系
咨询 设计 分公
司
设计－建造 总承包商
供供 供 分 分分 应应 应 包 包包 商商 商 商 商商
设计－ 管理
公司
供供供分分分 应应应包包包 商商商商商商
形式一
协调关 合系同关系
单向
供供供分分分 应应应包包包 商商商商商商
形式二
3.更替型合同模式
深度 30 ％～ 80 ％
业主
设计
承包商 剩余20％～ 70％ 设计
合同 更替
分包商 分包商 分包商
设计采购施工交钥匙模式（EPC Turnkey）
项目人力 资源管理
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
项目管理与合同管理
项wenku.baidu.com管理过程
项目集成管理
项目计划制订
项目计划实施 综合变更控制
A
C
P
D
如果没有计划会发生什么？
项目
疯狂的
幻想
混
开始
热情
破灭
乱
寻找责 任负责
人
惩罚无 辜者
提升非 参与人
定义 要求
有了计划，是否就可以避免上述问题？
项目计划的四个基本原则
2.设计—管理（Design-Manage）模式
该模式由同一实体向业主提供设计，并 进行施工管理服务的工程管理方式， 业主只签订一份既包括设计也包括管 理服务在内的合同。
设计－管理模式组织结构图
业主
业主
业主或咨询 工程师（规划
与预算）
设计－ 管理
公司
施工 总承 包商
业主或咨询 工程师（规划
与预算）
工程项目管理
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
传统的（通用的）项目管理模式
设计－招标－建造模式（Design-Bid-Build， DBB）
在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以 及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版） 的项目均采用这种模式，传统模式招标文件 中一般采用FIDIC “红皮书”或“新红皮 书”。
兼职
全职
全职 全职
项目经理角色的一般 头衔
项目协调 员/项目领
导
项目协调 员/项目领
导
项目经理 /项目官
员
项目经 理/规划
经理
项目经 理/规划
经理
项目行政管理职员
兼职
兼职
兼职 全职 全职
组织形式
影响项目组织形式选择的因素
组织形 式
因不素确定性 技术
复杂程度 持续时间
规模 重要性 用户 依赖性（内部） 依赖性（外部） 时间临界性 资源临界性 差别
PMC模式组织结构图
建筑师
工料测量师 结构工程师 设备工程师
业主 管理承包商
施工承包商
施工承包商
施工承包商
分 供设 分
设供分
设
供
包 应备 包
备应包
备
应
商 商租 商
租商商
租
商
赁
赁
赁
商
商
商
代理型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑师 或工程 师
代理 型 CM
经理
施工 承包
商
供供 供 分分 分 应应 应 包包 包 商商 商 商商 商
结果
1.范围变更 2.纠正措施 3.教训 4.调整后的基 5.准计划
Scope change control system
请求变更 审核和批准变更 编制变更文件和颁发变更令 发出索赔额外费用和工期的意向函 变更估价 实施变更工作 对变更工作支付
项目1经理 项目2经理 项目3经理
经营
工程
财务
设计
人事
项目 协调层
对项目组织结构影响
组织类型
矩阵式
项目特点
职能式
弱矩阵式
平衡矩阵 式
强矩阵 式
项目式
项目经理的权力
全职人员在项目团队 中的比例 项目经理的角色
很少或没 有
几乎没有
兼职
有限 0-25%
小到中等
中等到 大
大至最 大
15-60% 50-95% 85-100%
辅助管理计划
范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 人力资源管理计划
项目计划实施
实施依据
1. 项目计划 2.支持性详 细资料 3. 组织过程资产 4. 预防措施 5. 纠正措施
工具和技术
1. 一般管理技能 2. 产品所需的技能 和知识 3. 工作授权体系 4. 执行状况检查例会 5. 项目管理信息 系统 (PMIS) 6. 组织程序
避免或减小不确定性 提高运行效率 对目标的更好理解 为监测和控制工作提供基础
项目计划编制
编制依据
1. 其他项目计划 2. 历史资料 3. 组织方针 4. 约束条件 5. 假定
工具和技术
1. 项目计划编制方法 2. 项目相关方的技能 和知识 3. 项目管理信息 系统 (PMIS) 4. 挣值管理
职能化
低 标准
低 短 小 低 各种各样 低 高 低 有依赖 小
矩阵化
中 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖
大
项目化
高 新 高 长 大 高 单一 高 低 高 有依赖 中等
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
工具和技术
1. 产品分析 2. 收益/成本分析 3. 替换方案确定 4. 专家评定
5.WBS
结果
1.范围说明书 2.支持性详细 3.资料 4.范围管理计划
EPC合同
(费用+性能+范围)整合
范围管理计划
➢ 范围管理计划总说明 ➢ 范围管理计划的组织
▪ 分派任务 ▪ 项目实施状态报告 ➢工作范围说明书和工作分解结构 ➢工作范围预期稳定性评价 ➢范围变更控制程序 ➢范围管理计划的矩阵管理方法
工程项目范围确认
实施依据
1.完成的工作 2.结果 3.产品文档 4.工作分解结构 5.范围说明书 6.项目计划
工具和技术 1.检查
结果 1.正式接受
工程项目范围变更控制
实施依据
1.工作分解结构 2.项目进度报告 3.变更申请 4.范围管理计划
工具和技术
1.范围变更控制系统 2.项目进度测量 3.补充计划编制
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
总承包商 (设计－建造)
工程监理 公司
经营开发公 司（运营）
设计、咨询公 分 司 包 商 供应商
顾问机构（法 律、财务等）
各综合开发公 司
用户
（收费）
（移交）
伙伴关系管理
伙伴合作过程
伙伴咨询 顾问
伙伴组织核心小组
组建
政府部门
投资方
设计方
业主
承包商
咨询方
分包商 供应商
……
工作关系
合同关系
监督关系
图2 建设项目伙伴组织图
电气工程 机械工程 土木工程
包装 质量控制
生产规划 工业工程 制造工程
采购 工具 一般生产
财务规划 预算
一般会计 成本会计 统计与资料
处理
职能化项目组织
最高管理者
职能A部门 负责人
职能B部门 负责人
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
沟通过程示意
项目协 调层
职能C部门负
责人