麦肯锡-系统解决质量问题6步法
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规程等手段固化 措施
•了解原因，并
改进/重新设计 措施
•提出措施，实
施并检查效果
•是
•不采取行动
•能否排除该
潜在原因？
•否
•是
•能否找到对
应的行动/措
施？
•否
•采取措施并跟
踪效果
•通过实验来证实或
否定该潜在原因
•提高甲公司营业利润的机会
•易 •8
•实
•3
施
•9
难
易
程
•6a
度
•6b •7
•2 •1
•难
•新的竞争形式可 •以较低的价格提 •供相同的质量
•货比三家占用时 •间的机会成本
•可节省的钱数
•超级市场 •Price Club •Home Depot •Auto mall
•为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院 •我的职业不允许我穿质地较差的衣服 •为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜
•Baidu Nhomakorabea产
•…
•中奖
•加班
•兼职 •更高级别的工作 •收入更好的行业
假设树 – 省钱
•原因？
•到月底拥有更
多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
•货比三家 •是一种好 •的选择
•改变生活 •方式不可取
•原因？
•可以省钱
•增加的投入不能 •抵销节省的钱
•原因？
•关键支出项目有 •了新的竞争形式
•第三步:优先排序, 提出解决方案
•考虑速度和效率: 长长的
清单中那一部分对问题最 为重要?那些值得投入精 力和时间?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
•效果
•优先排序的必要性
•问题1
•问题陈述
•剔除非关键 •性议题
•“为何”？
议题树 – 省钱
•如何？
•增加收入
•在不借债的情
况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
•减少支出
•如何？ •取得意外之财 •取得更多的 •投资回报 •取得更多的 •工资收入
•少付钱，买同 •样多的东西
•少消费
•合法的 •非法的 •延长工作时间
•提高每小时的收入 •买质量差一些的商品 •买特价品 • 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
的是什么问题?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
•效果
•使用问题陈述表使对问题的思考更清晰
•需要解决的基本问题:
•1 •具体描述和内容?
•2 •其他相关人或流程?
•3 •成功的标准?
•4 •解决方案涉及的范围?
•麦肯赐解决问题的办法
•效果
•逻辑地解决
问题
•以效果
•以事实
为导向 •集中精力 为基础
•创造性的思考
•麦肯锡解决问题的办法让你的工作更系统化、结
构化
•问题
•明确问
题
•分析问
题
•
•优先排序,
提出解决 方案
•验证,规
划执行
沟通与交流
•实施解
决方案
•评估解
决方案并 控制
•效果
•第一步:明确问题
•考虑效果: 你要解决
•问题2 •问题3
•1 • 优先位置 • 非关键性议题
•已确定优先 •次序的议题
•4
•1
• 为什么要排序？
•2
• 从高层管理的角度出发
•3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
•问题4
•决策树
•是
•该潜在原
因是否已 经被证实 ？
•否
•是 •是否已采取
解决措施？
•否
•是
•采取的措
施是否有效 ？
•否
•通过标准操作
•HOW: • 这一问题是通过什么检测手段发现的？
•WHY: • 为什么这是一个问题？（对我们的客户有
什么影响）
•第二步:分析问题
•分解并假设性地思考: 造成
问题的关键因素是什么?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
麦肯锡-系统解决质量问 题6步法
2020年8月5日星期三
•This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be
circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
题的纽带
•系统的分
解过程
•它能 • 将工作细分为一
些便于操作的部
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
•“确定范畴”
•使小组成员就
要着手解决的问 题达成共识
两种主要的逻辑树
•议题树
•议题 •(问题)
•“什么”或“如何”？
•假设树
•假设 •(可能的 •答案)
•根据1 •根据2 •根据3
•效果
•逻辑树的用途
•从一个被粗略界定的复杂问题…
•…到完整的、有内在联系的一系列
相关议题
•现在我该做
什么呢？
•逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
•逻辑树说明
•是什么？
•逻辑树
•有什么用途？
•概念
性框架
它能保证解决问 题过程的完整性
•纽带
•联系问题和议
•5 •解决方案受到的限制?
•清楚地说明问题还必需回答5个W
•基本问题-
-具体描述 和内容:
•问题说明需要解决5个W:
•WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？
•WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
•WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？
•163 •163 •21 •57 •78 •10 •71 •60
•8 •30 •661
低
•4 •5
•高
•经济效益影响 •(3年内)
•项目
•1 •2 •3 •4 •5 •6a •6b •7 •8 •9
•改进措施 •增加广告收入 •增加发行收入 •增加其他收入 •减少编辑成本 •减少印刷前的成本 •减少印刷成本 •减少纸张成本 •减少分销成本 •减少管理费用 •合理化改革印刷厂 •总计
•对经济效益影响的粗略估计 •(2000年，百万元/年)
•了解原因，并
改进/重新设计 措施
•提出措施，实
施并检查效果
•是
•不采取行动
•能否排除该
潜在原因？
•否
•是
•能否找到对
应的行动/措
施？
•否
•采取措施并跟
踪效果
•通过实验来证实或
否定该潜在原因
•提高甲公司营业利润的机会
•易 •8
•实
•3
施
•9
难
易
程
•6a
度
•6b •7
•2 •1
•难
•新的竞争形式可 •以较低的价格提 •供相同的质量
•货比三家占用时 •间的机会成本
•可节省的钱数
•超级市场 •Price Club •Home Depot •Auto mall
•为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院 •我的职业不允许我穿质地较差的衣服 •为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜
•Baidu Nhomakorabea产
•…
•中奖
•加班
•兼职 •更高级别的工作 •收入更好的行业
假设树 – 省钱
•原因？
•到月底拥有更
多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
•货比三家 •是一种好 •的选择
•改变生活 •方式不可取
•原因？
•可以省钱
•增加的投入不能 •抵销节省的钱
•原因？
•关键支出项目有 •了新的竞争形式
•第三步:优先排序, 提出解决方案
•考虑速度和效率: 长长的
清单中那一部分对问题最 为重要?那些值得投入精 力和时间?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
•效果
•优先排序的必要性
•问题1
•问题陈述
•剔除非关键 •性议题
•“为何”？
议题树 – 省钱
•如何？
•增加收入
•在不借债的情
况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
•减少支出
•如何？ •取得意外之财 •取得更多的 •投资回报 •取得更多的 •工资收入
•少付钱，买同 •样多的东西
•少消费
•合法的 •非法的 •延长工作时间
•提高每小时的收入 •买质量差一些的商品 •买特价品 • 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
的是什么问题?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
•效果
•使用问题陈述表使对问题的思考更清晰
•需要解决的基本问题:
•1 •具体描述和内容?
•2 •其他相关人或流程?
•3 •成功的标准?
•4 •解决方案涉及的范围?
•麦肯赐解决问题的办法
•效果
•逻辑地解决
问题
•以效果
•以事实
为导向 •集中精力 为基础
•创造性的思考
•麦肯锡解决问题的办法让你的工作更系统化、结
构化
•问题
•明确问
题
•分析问
题
•
•优先排序,
提出解决 方案
•验证,规
划执行
沟通与交流
•实施解
决方案
•评估解
决方案并 控制
•效果
•第一步:明确问题
•考虑效果: 你要解决
•问题2 •问题3
•1 • 优先位置 • 非关键性议题
•已确定优先 •次序的议题
•4
•1
• 为什么要排序？
•2
• 从高层管理的角度出发
•3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
•问题4
•决策树
•是
•该潜在原
因是否已 经被证实 ？
•否
•是 •是否已采取
解决措施？
•否
•是
•采取的措
施是否有效 ？
•否
•通过标准操作
•HOW: • 这一问题是通过什么检测手段发现的？
•WHY: • 为什么这是一个问题？（对我们的客户有
什么影响）
•第二步:分析问题
•分解并假设性地思考: 造成
问题的关键因素是什么?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
麦肯锡-系统解决质量问 题6步法
2020年8月5日星期三
•This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be
circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
题的纽带
•系统的分
解过程
•它能 • 将工作细分为一
些便于操作的部
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
•“确定范畴”
•使小组成员就
要着手解决的问 题达成共识
两种主要的逻辑树
•议题树
•议题 •(问题)
•“什么”或“如何”？
•假设树
•假设 •(可能的 •答案)
•根据1 •根据2 •根据3
•效果
•逻辑树的用途
•从一个被粗略界定的复杂问题…
•…到完整的、有内在联系的一系列
相关议题
•现在我该做
什么呢？
•逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
•逻辑树说明
•是什么？
•逻辑树
•有什么用途？
•概念
性框架
它能保证解决问 题过程的完整性
•纽带
•联系问题和议
•5 •解决方案受到的限制?
•清楚地说明问题还必需回答5个W
•基本问题-
-具体描述 和内容:
•问题说明需要解决5个W:
•WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？
•WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
•WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？
•163 •163 •21 •57 •78 •10 •71 •60
•8 •30 •661
低
•4 •5
•高
•经济效益影响 •(3年内)
•项目
•1 •2 •3 •4 •5 •6a •6b •7 •8 •9
•改进措施 •增加广告收入 •增加发行收入 •增加其他收入 •减少编辑成本 •减少印刷前的成本 •减少印刷成本 •减少纸张成本 •减少分销成本 •减少管理费用 •合理化改革印刷厂 •总计
•对经济效益影响的粗略估计 •(2000年，百万元/年)