麦肯锡-系统解决质量问题6步法
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤(7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING)善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点:一个主导性的问题或坚定的假设具体,不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题步骤4-制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:提早☞不要等待数据搜集完毕才开始工作经常☞随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体☞具体分析,寻找具体来源综合☞同项目小组成员一起检测,尝试其他假设里程碑☞有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野,不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果,并建立论证步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
系统解决质量问题6步法课件
结构化
工具辅助
6步法流程明确,各步骤之间逻辑清晰,有 助于有条不紊地解决问题。
6步法常结合各种质量工具和方法,如鱼骨 图、流程图等,以辅助分析和解决质量问题。
6步法的适用范围与限制
适用范围
适用于各类组织和企业, 尤其适用于产品、服务 或流程中存在质量问题 的情境。
对人员要求高
时间成本较高
需要具备一定的问题解 决能力和专业知识。
随着技术的不断发展,质量管理将更加依赖于数据和数字化工具,以提高效率和准 确性。
THANKS
感谢观看
效果评估
设定合理的评估标准和方法,对改进效果进行定期评估。
持续改进
根据评估结果,调整改进措施,实现持续改进。
总结与持续改进的策略与措施
总结经验教训
对整个改进过程进行总结,提炼经验教训。
制定持续改进计划
根据总结的经验教训,制定持续改进计划,不断提高 质量水平。
05
CATALOGUE
6步法的应用案例
案例三:物流行业的服务质量管理
总结词
提升服务水平
详细描述
物流企业运用6步法对服务质量管理进 行系统改进,优化服务流程,提高客 户满意度,增强市场竞争力。
案例四:医疗设备的安全性提升
总结词
保障患者安全
详细描述
医疗设备制造企业采用6步法对产品安全性进行系统分析和改进,确保设备性能 稳定、安全可靠,为患者提供更好的医疗体验。
详细描述
在制定改进计划阶段,需要根据问题 原因制定具体的改进措施和实施计划。 这需要综合考虑各种因素,如资源、 时间和技术等,以确保改进计划的可 行性和有效性。
实施改进措施
总结词
实施改进措施是6步法的第四步,需要按 照改进计划实施改进措施,确保改进的 有效性。
麦肯锡-解决问题六步法
6步系统问题解决流程和持续改进模式(计划- 实施-检查-行动)是统一一致的
发现问题,确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题,不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述: 过去3周中每日标签贴错率达58% 目标陈述:2周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间,确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6:评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度,应该审慎
对待、反复检查
麦肯锡问题解决方法与技巧
麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡,我们需要处理各种各样的问题。
然而,无论问题的类型是什么,通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。
第一步:定义问题解决问题的第一步是明确问题。
我们需要清楚地知道问题是什么,问题有什么特征,问题的严重性以及导致问题的原因。
第二步:采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。
我们需要收集有关问题的所有数据和信息。
数据和信息可以来自各种来源,包括内部和外部。
第三步:分析数据和信息在收集数据和信息后,我们需要对其进行分析。
这有助于我们发现问题的根本原因,并生成有关如何解决问题的解决方案。
第四步:制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后,我们需要制定解决方案。
解决方案必须切实可行,可操作,并具有可行性。
解决方案必须充分考虑到各方面的利益,以及所需的资源,成本和时间。
第五步:执行解决方案制定解决方案后,我们需要执行解决方案。
这意味着我们需要实施我们制定的计划,并开始解决问题。
第六步:评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。
评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题,并找到改进解决方案的机会。
二、问题解决的技巧在解决问题时,以下技巧可以帮助我们更高效地工作。
1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。
好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。
通过问询技巧,我们可以有效地发现信息,进而处理问题。
2. 分析技巧分析技巧包括分类,比较和对比,探索和挖掘等。
有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题,并确定其解决方案。
3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。
它包括合理的计划,时间的分配和合适的跟进等。
有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。
4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。
例如,作为一名领导者时,我们需要拥有领导的技巧和特质,如组织能力,指导能力和沟通能力等。
这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。
5. 合作技巧在问题解决过程中,合作技巧是至关重要的。
读《系统解决质量问题6步法》
读《系统解决质量问题6步法》
《系统解决质量问题6步法》一文中,讲述的是一种思考的、策划的方法,系统的把思考与操作联系起来。
我把它看做是PDCA方法的更详细的衍伸。
前面3步就是Plan的部分,做计划要由明确的目标,知道我们到底要解决什么问题,而症结又在哪里,然后才能有针对性的去做出解决问题的方案。
接下来就是选择最好的方案执行了,那就是Do了,在这个步骤里要由一个明确的清醒的判断。
在执行的过程中可能会出现一些问题,那么这些问题是不是与方案目标相关联、是固有问题还是偶然问题都要有一个判断。
我们要根据当前的分析结果对计划进行修正。
当解决方案执行完之后,我们要再次梳理确认目标达成程度,对方案进行评估。
这就是Check的内容了。
解决方案评估改进以后,再去验证,也就是Action。
在这个循环中,计划部分是最具有创造性的,分析问题的详细信息和原因的假设、验证,还有解决方案的提出。
都是我们做现场工艺和质量的最核心的内容了。
当然,下面的步骤也是很重要的,需要我们去跟踪以保证计划和现场的一致性。
在这个循环中还体现有条理地思考问题的方法和经验积累的方法。
分析问题有主次,解决方案有先后。
最主要的问题原因和解决方案可以作为经验详实地记录。
伍民钰。
系统解决质量问题6步法(ppt文档31页)
“然后呢?” 归
纳
“什么?”
相
“为什么?” “怎么做?”
关
性
连贯性
• MECE(相互独立互为补充) • 相同的归纳层度
30
Unit of measure €£¥±×÷≤≥≠┊△
Text ⊕⊖ Title
• Text
– Text • Text – Text
Title
Text
CAGR = xxxx
1
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
现在我该做 什么呢?
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
8
逻辑树说明
是什么?
逻辑树
有什么用途?
概念性 框架
它能保证解决问 题过程的完整性
纽带
联系问题和议 题的纽带
系统的分 解过程
它能
• 将工作细分为一
麦肯赐解决问题的办法
效果
逻辑地解决 问题
以效果
以事实
为导向 集中精力 为基础
创造性的思考
2
麦肯赐解决问题的办法让你的工作更系统化、结 构化
明确问题
分析问题
优先排序, 提出解决 方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
问题
沟通与交流
效果
3
第一步:明确问题
考虑效果: 你要解决 的是什么问题?
2.1未完成的改善建 议将被用于持续 改进;
2.2优先原因将被用 于指引未来的问 题解决工作
3.1对攻关过程中引 入的新标准应定 期检查/考评遵守 情况,以防止问 题再次发生
麦肯锡方法:解决问题的七个步骤
麦肯锡方法:解决问题的七个步骤“管理常识”可以订阅哦!麦肯锡方法——解决问题的七个步骤7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚定的假设•具体,不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四:制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:•提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体:具体分析,寻找具体来源•综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设•里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五:进行关键分析需遵循的原则:•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”•经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子•尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果,并建立论证步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡解决问题七步法(图文版)
在职场,会解决问题的能力我们称为通用能力,解决问题能力的大小取决于两个关键因素,分别是:解决问题的有效性,解决问题的效率。
但我们通常会发现,很多人的专业能力很强,但解决问题能力很弱,这样的人,适合做技术型工作,比如财务、软件开发、工程师等。
而管理岗位、采购、销售、市场营销、新媒体运营等岗位,既要求在专业知识方面很强,也要求有很强的解决问题的能力。
因为很多问题在书本上找不到固定的答案,需要用一套行之有效的方法去解决。
在日常工作中,我们经常会碰到类似的困惑:一个问题,开了无数次会议,但就是解决不了,到最后不了了之。
开会讨论某个问题,会议中经常跑题,开了数次会议,没有结果。
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:清晰地陈述要解决的问题步骤1、陈述问题;2、分解问题(问题树);3、去掉所有非关键问题(漏斗法);4、制定详细的工作计划;5、进行关键分析;6、综合调查结果,并构建论证;7、讲述来龙去脉,在沟通文件中将数据及论证联系起来。
清晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚定的假设•具体,不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四:制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:•提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体:具体分析,寻找具体来源•综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设•里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五:进行关键分析需遵循的原则:•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”•经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子•尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果,并建立论步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡精英的10个工作习惯,解决问题7步法,对制造行业也有用
麦肯锡精英的10个工作习惯,解决问题7步法,对制造行业也有用麦肯锡有个解决问题 7 步法:1.掌握真正的问题2.对问题进行整理3.搜集情报4.提出假设5.验证假设6.思考解决办法7.实行解决办法这是通用的解决问题框架,即便我们遇到陌生环境里的新问题,也可以使用它来开展工作。
但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。
要想能够运用某个框架快速解决问题,还需要打通一个关节:通过练习,掌握高效使用框架的技能和习惯。
以下麦肯锡精英都在用的十个工作习惯,了解一下~1保持“从零开始”麦肯锡解决问题流程的第一步,就是“从零开始”,找到真正的问题。
所以我们必须要跳出问题的表象,避免直接反应式的处理模式,多考虑一下问题究竟是什么。
保持从原点出发的思考方法非常重要。
因为如果搞错了真正的问题,那么一切努力都将是徒劳的。
2在“下雨”之前准备“伞”这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。
但是这本书把它具体化、方法化了,我们更容易知道怎么做。
看看下面这张图就清楚了:“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。
如果“天空中全都是乌云,那么很快就会下雨”。
“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。
也就是说,根据事实会得出何种结论。
随时可能下雨的状况,得出如果被淋湿会影响心情的解释。
“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动,也就是“解决办法”。
只要带伞出门就不会被与淋湿。
3保持 PMA所谓PMA(Positive Mental Attitude),指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。
只为成功找方法,不为失败找理由,将全部精力都集中在完成工作上。
这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感。
不过残酷的是,它是对的。
如果你是只有几年工作经验的年轻人,那么与上司的交流基本就是“认真服从”。
这样你工作的品质和效率都会得到提高。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的。
或许有人认为,这岂不是和奴隶一样吗?那说明他不理解“积极的态度,本身就有价值”这句话。
系统解决质量问题6步法
organization without prior written approval from McKinsey & Company.
This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
•1 优先位置 非关键性议题
•已确定优先 •次序的议题
•4
•1
为什么要排序?
•2
• 从高层管理的角度出发
•3
• 集中精力,更有
效地利用现有资
源
•问题4
系统解决质量问题6步法
•决策树
•是 •该潜在原
因是否已 经被证实?
•否
•是 •是否已采取
解决措施?
•否
•是 •采取的措
施是否有效?
•否
•通过标准操作
系统解决质量问题6步法
2020/11/30
系统解决质量问题6步法
•This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be
circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client
•减少支出
•如何?
•取得意外之财 •取得更多的 •投资回报 •取得更多的 •工资收入
•少付钱,买同 •样多的东西
•少消费
•合法的 •非法的 •延长工作时间
•遗产
•…
•中奖
•加班
•兼职
麦肯锡-解决问题六步法
1
步骤 2: 分析问题
• 规划调研方法 • 审核初步分析 • 确定问题并寻找一切与之有关的信息(即收集信息和数据) • 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 • 确定问题的根源所在,如使用“5个为什么”和鱼刺图分析法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解
针对每项原因提出潜在的解决方法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
原因 1 2 3 4 5 6
确定的根源
初步的解决方法
操作工对部件的加油量变动性 规范输油量和油嘴加油位置 很大
3
步骤 4A: 选择解决方法
决方法
P
A
分析
问题
2
5
实施解决 方法
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
数据收集方法
观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件
为什 么
为什 么
为什 么
为什 么 为什
么
问题根源
流程中最重要的一步是: 必须投入时间和精力!
2
步骤 3: 提出潜在的解决方法
3
注: 应注意减少从方案到实施时间,确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6:评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
麦肯锡工具:七步分析法,快速聚焦并解决问题的方法!
麦肯锡工具:七步分析法,快速聚焦并解决问题的方法!在职场,解决问题的能力我们称为通用能力,解决问题能力的大小取决于两个关键因素,分别是:解决问题的有效性、解决问题的效率。
但我们通常会发现,很多人的专业能力很强,但解决问题能力很弱,这样的人,适合做技术性工作,比如财务、软件开发、工程师等。
而管理岗位、采购、销售、市场营销、新媒体运营等岗位,既要求在专业知识方面很强,也要求有很强的解决问题的能力。
因为很多问题在书本找不到固定答案,需要用一套行之有效的方法去解决。
在日常工作中,我们经常会碰到类似的困惑:•一个问题,通过数次会议,但就是解决不了,到最后不了了之;•开会讨论某个问题,会议中经常跑题,开了数次会,没有结果。
那么,如何解决上述困惑呢?今天将跟大家分享一套解决问题的七步公式,它将帮助我们:1.让解决问题的方式有章可循,快速厘清解决问题的思路;2.提高会议效率,避免无结果的会议。
七步公式分别为:界定问题、分析问题、优先排序、议题分析、关键分析、综合确认、组织实施。
第一步:界定问题任何问题的处理,需要确定问题的边界,否则就是无休止的蔓延,导致需要解决的问题不能被聚焦,有过项目管理经验的人都知道,决定一个项目的成败,需求边界的确认占了很大的困素。
尤其是软件开发项目,如果不确认需求边界,往往会导致需求蔓延,从而导致整个开发项目的失败。
解决问题同样如此,一定要确定问题的边界,即:我到底需要解决什么问题?解决问题的目标是什么?如果这个问题牵涉到团队,那么需要团队成员一致讨论并明确解决问题的目标及边界。
很多无效的会议,或问题得不到有效的解决,主要是由于问题的边界模糊不清,比如在提高销售业绩会议上,需要讨论的是如何将销售业绩提升50%,而不是讨论如何提升销售业绩。
这一点,是很多管理层能力不强,或管理经验不足的原因。
第二步:分解问题对于一个已知需要解决的问题,需要进行关键因素拆解,将可能解决问题的方法一一列出,同时需要将解决问题的关键阻碍因素一一列出。
麦肯锡解决问题的7步法,让你快速抓到问题的本质
麦肯锡解决问题的7步法,让你快速抓到问题的本质
模型在手,方法我有!
一、麦肯锡解决问题七步成诗
关于解决问题的常见迷思
衡量结果是否成功,然后从第一步重新做起。
案例分析:解决问题的七个步骤
挑战经典,形成7+2闭环
二、第一步:明确界定问题
案例:问题的背景情况
三、第二步:将问题拆解为具体可执行的任务
逻辑树:对理清复杂问题的结构非常有帮助
分解问题的两种方法
四、第三步:淘汰不重要的问题
研究表明:80%的收益是通过最初的20%的时间和只出获得的对重要和紧急任务依次排序
五、第四步:制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法
•提早一一不要等待数据或任何其他因素
•经常一一通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善•具体一一具体分析,具体资料来源
•综合一一同项目小组成员一起检测,尝试其他假设
•里程碑一一有序地工作-使用80/20方法按时交付
六、第五步:分析重要的问题
以事实为依据,以假设为驱动的分析方法
七、第六步:汇总研究成果,建立论据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
•效果
•逻辑树的用途
•从一个被粗略界定的复杂问题…
•…到完整的、有内在联系的一系列
相关议题
•现在我该做
什么呢?
•逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
•逻辑树说明
•是什么?
•逻辑树
•有什么用途?
•概念
性框架
它能保证解决问 题过程的完整性
•纽带
•联系问题和议
•新的竞争形式可 •以较低的价格提 •供相同的质量
•货比三家占用时 •间的机会成本
•可节省的钱数
•超级市场 •Price Club •Home Depot •Auto mall
•为了补偿工作付出的大劳动量,我需要每周去一次游乐场或剧院 •我的职业不允许我穿质地较差的衣服 •为了补充营养,我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜
•163 •163 •21 •57 •78 •10 •71 •60
•8 •30 •661
•HOW: • 这一问题是通过什么检测手段发现的?
•WHY: • 为什么这是一个问题?(对我们的客户有
什么影响)
•第二步:分析问题
•分解并假设性地思考: 造成
问题的关键因素是什么?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
•问题2 •问题3
•1 • 优先位置 • 非关键性议题
•已确定优先 •次序的议题
•4
•1
• 为什么要排序?
•2
• 从高层管理的角度出发
•3
• 集中精力,更有
效地利用现有资
源
•问题4
•决策树
•是
•该潜在原
因是否已 经被证实 ?
•否
•是 •是否已采取
解决措施?
•否
•是
•采取的措
施是否有效 ?
•否
•通过标准操作
规程等手段固化 措施
•了解原因,并
改进/重新设计 措施
•提出措施,实
施并检查效果
•是
•不采取行动
•能否排除该
潜在原因?
•否
•是
•能否找到对
应的行动/措
施?
•否
•采取措施并跟
踪效果
•通过实验来证实或
否定该潜在原因
•提高甲公司营业利润的机会
•易 •8
•实
•3
施
•9
难
易
程
•6a
度
•6b •7
•2 •1
•难
•“为何”?
议题树 – 省钱
•如何?
•增加收入
•在不借债的情
况下,到月底 我如何才能有 更多的钱?
•减少支出
•如何? •取得意外之财 •取得更多的 •投资回报 •取得更多的 •工资收入
•少付钱,买同 •样多的东西
•少消费
•合法的 •非法的 •延长工作时间
•提高每小时的收入 •买质量差一些的商品 •买特价品 • 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
•5 •解决方案受到的限制?
•清楚地说明问题还必需回答5个W
•基本问题-
-具体描述 和内容:
•问题说明需要解决5个W:
•WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么?
•WHERE: • 哪一条生产线有这个问题? • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现? • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现?
•WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的? • 这一问题在什么时候被发现? • 这一问题在什么班次被发现?
低
•4 •5
•高
•经济效益影响 •(3年内)
•项目
•1 •2 •3 •4 •5 •6a •6b •7 •8 •9
•改进措施 •增加广告收入 •增加发行收入 •增加其他收入 •减少编辑成本 •减少印刷前的成本 •减少印刷成本 •减少纸张成本 •减少分销成本 •减少管理费用 •合理化改革印刷厂 •总计
•对经济效益影响的粗略估计 •(2000年,百万元/年)
•麦肯赐解决问题的办法
•效果
•逻辑地解决
问题
•以效果
•以事实
为导向 •集中精力 为基础
•创造性的思考
•麦肯锡解决问题的办法让你的工作更系统化、结
构化
•问题
•明确问
题
•分析问
题
•
•优先排序,
提出解决 方案
•验证,规
划执行
沟通与交流
•实施解
决方案
•评估解
决方案并 控制
•效果
•第一步:明确问题
•考虑效果: 你要解决
题的纽带
•系统的分
解过程
•它能 • 将工作细分为一
些ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ于操作的部
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
•“确定范畴”
•使小组成员就
要着手解决的问 题达成共识
两种主要的逻辑树
•议题树
•议题 •(问题)
•“什么”或“如何”?
•假设树
•假设 •(可能的 •答案)
•根据1 •根据2 •根据3
•遗产
•…
•中奖
•加班
•兼职 •更高级别的工作 •收入更好的行业
假设树 – 省钱
•原因?
•到月底拥有更
多钱的最好方 法是:购物时 做到货比三家 ,减少花费
•货比三家 •是一种好 •的选择
•改变生活 •方式不可取
•原因?
•可以省钱
•增加的投入不能 •抵销节省的钱
•原因?
•关键支出项目有 •了新的竞争形式
的是什么问题?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
•效果
•使用问题陈述表使对问题的思考更清晰
•需要解决的基本问题:
•1 •具体描述和内容?
•2 •其他相关人或流程?
•3 •成功的标准?
•4 •解决方案涉及的范围?
•第三步:优先排序, 提出解决方案
•考虑速度和效率: 长长的
清单中那一部分对问题最 为重要?那些值得投入精 力和时间?
•明确问
题
•优先排 •分析问题序, 提出
解决方案
•验证,
规划执 行
•实施 •评估解
解决方 决方案并
案
控制
•
沟通与交流
•问题
•效果
•优先排序的必要性
•问题1
•问题陈述
•剔除非关键 •性议题
麦肯锡-系统解决质量问 题6步法
2020年8月5日星期三
•This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be
circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.