管理沟通复习资料

1. 沟通中的接收者的障碍

（1）过度加工。接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。

（2）知觉偏差。接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层等直接影响到对被知觉对象即传送者的正确认识。

（3）心理障碍。由于接收者在人际沟通或信息交流过程中曾经受到过伤害或有过不良的情感体验，对传送者心存疑虑、怀有敌意，就会拒绝接受所传递的信息。

（4）思想差异。由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会出现思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际关系的破裂。

2. 沟通中发送者的障碍

（1）目的不明确。若发送者对自己将要传递的信息内容、交流的目的缺乏真正的理解，那么信息沟通的第一步便碰到了无法逾越的障碍。

（2）表达模糊。无论是口头演讲或书面报告，都要求表达清楚，使人一目了然，心领神会。

（3）选择失误。对传送信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降低信息交流的价值。若沟通对象选择错误，无疑会造成“对牛弹琴”或自讨没趣的局面，直接影响交流的效果。

（4）形式不当。当使用语言和非语言即形体语言表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会造成误会。

3. 管理者沟通角色的分类

（1）挂名领袖（2）领导者（3）联络员（4）监听者（5）传播者

（6）发言人（7）企业家（8）危机驾驭者（9）资源分配者（10）谈判者

4. 约哈瑞窗各个区域关于信息的特征

（1）第一扇窗：公众的我。自己了解，别人也了解。这个区域反映互相理解与分享信息。

（2）第二扇窗：背脊的我。这个区域包括了哪些他人全部知道而自己却一无所知的信息，这是一个隐藏且难察觉的区域。

（3）第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。（4）第四扇窗：潜在的我。这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成，这是个有潜力与创造力的领域。

5. 各项管理职能中所涉及的沟通类型

（1）计划：阐明目标；分担计划；实施计划

（2）组织：发布命令；分配工作量；安排职位

（3）领导：授权职责；培训；激励

（4）控制：绩效评估；控制生产进度；撰写进展报告

6. 管理沟通的含义以及作用

管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是

实际管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。从本质上讲，管理沟通涵

盖组织沟通的方方面面，其中包括组织内部沟通和组织外部沟通。

管理沟通的作用包括：

（1）管理沟通是润滑剂。不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。通过管理沟通，可以使得员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作关系。

（2）管理沟通是粘合剂。可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织粘合在一起。使组织中的员工在组织的发展蓝图中描绘自己的思想，或在构建自身的人生道路中促进组织的发展，同时与其他个体紧密协调合作，在实现组织愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。

（3）管理沟通是催化剂。通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能、施展才华。良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进员工对组织目标、愿景的了解与理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，使大家团结一心，众志成城，实现组织目标。

7. 四种管理者类型及其沟通风格

（1）双盲型。这种类型指的是既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式，此时人际交往低效，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。

（2）被动型。这种类型指的是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式”的沟通。开始，下属与上司互相比较满意，但长此以往，如果上司不愿打开心扉与下属及同事坦诚交流，下属可能对其产生“信任危机”。

（3）强制型。这种类型指的是一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，下属会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。

（4）平衡型。这种类型指的是合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由而适度地暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。

8. 管理者四种管理模式

根据任务的性质、员工完成任务所需要的知识能力以及管理者的判断，管

理者所采用的管理模式大致包括以下四种：

（1）命令式。此时上司要毫不犹豫地将有关决策迅速准确地传达下去，奖罚分明，管理者目标明确，并且能够控制整个过程，对最终的结果承担所有责任。（2）指导式。特点在于上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的建议和意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用下属的聪明才智，同时又能控制过程与结局。

（3）支持式。权利与责任的转移，下属与上司分担责任，下属视上司为教练。上司基本上以培养下属解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。

（4）授权式。特点在于尊重并欣赏下属的能力与观点，上司应该寻找合适的下属，向他们授权。不仅给予他们权利，更应给予他们充分的能力，即所谓的纪要授权又要灌能。

9. 影响管理沟通的主要因素及其影响机制

影响管理沟通的因素主要有组织内部环境和组织外部环境

组织内部环境

（1）组织结构：组织结构本身为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，因此不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。

（2）直线职能型结构：这种组织结构存在着明确的沟通路径，所有的人都明了组织关系与职责。其弱点在于直线管理者必须履行特定范围内的职责。一旦组织规模扩大并变得更为负责，管理者就会发现没有足够的时间、技能和方法去进行管理沟通和提高管理效率。

（3）矩阵型结构：这种类型的组织采用双重指令系统去运作复杂的项目产品开发。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令原则。这种结构利用职能

部门化来获得专业化经济，同时又在这些职能部门之上建立了项目或产品经理。其最大的优点在于技能促进一系列复杂而独立的项目的协调性，又保持专家聚

集在一起所具有的规模经济性。但是由于矩阵结构会引发新的沟通问题，因此

它要求项目经理和部门管理者对共管的资源做出调配，并对任务、目标的认识

达成一致。显然，矩阵型结构对管理沟通提出了更高的要求，也使管理者面临

更大的挑战。

（4）组织文化。组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。一方面，组织文化的建设与推广离不开管理沟通；另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极、向上的组织文化息息相关。

组织外部环境

组织外部环境包括两个层面：第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投融资机构、行业协会和政府部门组成；第二，一般环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。外部环境的最大特点是具有不

确定性，即环境的复杂性和多变性。

10. 改善管理沟通的方法

为了达到有效管理沟通的目的，组织和管理者有必要着眼于以下方面：（1）重构组织结构：在激烈的市场竞争中，由于外部环境变化以及内部规模扩张而

导致的弊病和混乱，常常使得传统的直线型组织结构无法适应企业发展需要。

因此，为了跟上时代的步伐，组织必须进行结构重组。

（2）营造新兴的组织文化。随着新技术和设备的应用，组织文化中员工队伍结构发生了很大的变化。广大知识员工的出现对组织固有文化提出了挑战，员工的激励与沟通会随着他们的工作性质、技术水平的不同发生变化。因此，组织中应该营造一种开放的、学习的、合作的文化氛围，以满足员工对受尊敬和实现自我的需要。

（3）健全完备高效的沟通网络。太多的因素会诱发组织内部模糊和不确定性的产生，变幻莫测的环境可能造成组织在一个及其模糊的状态下做出决策。而健全完备高效的沟通网络可以为这种不确定性做准备，降低这种固有的模糊性，以适应多变的环境。

（4）提升管理沟通能力。有效沟通能力是企业成功实施管理的关键。主要从四

个方面随时调整自己的沟通风格：第一，感同身受；第二，高瞻远瞩；第三，

随机应变；第四，超越自我。只有这样，管理者才能真正从传统的计划与预算、