标杆分析法(基准化分析法Benchmarking,BMK)
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战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者
介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国 率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通 过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复
⑶作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，
从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
⑸通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及
在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经
过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟(data gaps)的问题。另外，
在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流
程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部
其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类
25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书和企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的
在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程， 可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流
程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15%改善的机会，呈现图书馆问题所
操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞 争性成本和竞争性差异有关。
管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管 理信息系统等(MIS)。其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞
流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,
benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普•科特勒解释说：
“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效
上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的 一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知 己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大
基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从 而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节
与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组
织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植 到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一
争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就 要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关
系，交流信息的障碍少。
Benchma源自文库king的类型[1]
标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：
内部流程标杆分析
标杆分析法出自MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 目录
1标杆分析法的定义
2Benchmarking的分类
3Benchmarking的类型[1]
4Benchmarking的主要内容
5Benchmarking的对象和学习的主题
印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是:(1)做竞争对手的Ben chmark ing,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
⑵通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得
到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、
操作层的benchmarking禾口管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking:是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中 的关键因素。
很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无
法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析
以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势
或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程
6Benchmarking的主要步骤
7标杆分析的使用时机
8标杆分析的执行步骤
9标杆分析的关键所在
10标杆分析法在图书馆的应用[1]
10.1标杆分析法在图书馆应用的可能性
10.2图书馆标杆分析的具体操作过程
10.3图书馆标杆分析成功运用的关键因素
10.4进行标杆分析应注意的事项
11参考文献
标杆分析法的定义
介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国 率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通 过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复
⑶作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，
从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
⑸通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及
在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经
过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟(data gaps)的问题。另外，
在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流
程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部
其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类
25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书和企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的
在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程， 可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流
程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15%改善的机会，呈现图书馆问题所
操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞 争性成本和竞争性差异有关。
管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管 理信息系统等(MIS)。其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞
流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,
benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普•科特勒解释说：
“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效
上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的 一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知 己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大
基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从 而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节
与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组
织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植 到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一
争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就 要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关
系，交流信息的障碍少。
Benchma源自文库king的类型[1]
标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：
内部流程标杆分析
标杆分析法出自MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 目录
1标杆分析法的定义
2Benchmarking的分类
3Benchmarking的类型[1]
4Benchmarking的主要内容
5Benchmarking的对象和学习的主题
印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是:(1)做竞争对手的Ben chmark ing,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
⑵通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得
到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、
操作层的benchmarking禾口管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking:是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中 的关键因素。
很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无
法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析
以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势
或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程
6Benchmarking的主要步骤
7标杆分析的使用时机
8标杆分析的执行步骤
9标杆分析的关键所在
10标杆分析法在图书馆的应用[1]
10.1标杆分析法在图书馆应用的可能性
10.2图书馆标杆分析的具体操作过程
10.3图书馆标杆分析成功运用的关键因素
10.4进行标杆分析应注意的事项
11参考文献
标杆分析法的定义