企业管理第四章
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业管理—— 第四章 企业组织结构
➢ 企业就像人类由骨骼确定体形一样， 组织也是由结构来决定其形状的。
人 体 骨 骼 结 构
骨骼中所包含的组织： 1.结缔组织硬骨、软骨、
纤维性结缔组织、血管、血液。 2.神经组织 ①骨骼的功用支持、保护、
运动、造血（红骨髓）、储存 脂质（黄骨髓）及矿物质。
②骨骼的种类：长骨、短 骨、扁平骨、不规则骨、圆骨 （种子骨）。
人体骨骼是由206块骨头组 成，其中头骨29块，躯干 骨51块，四肢骨126块。
第四章 企业组织结构
➢ 组织结构（Organization structure）描述的 是组织的框架体系
➢ 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构 的行为
➢ 主要内容
➢ 企业组织结构的基本形式 ➢ 组织结构设计中的基本问题 ➢ 组织结构设计的权变思想 ➢ 组织结构的发展
顾客——每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和 要求
地区——把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委 派一位经理来主管其事。
过程——按产品的形成过程各阶段进行部门化
注意三点： 1、部门化是实现组织目标的一种手段。 2、部门化不宜多变 3、部门化所依据的标准不是单一的。
➢ 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？
二、有效组织管理的基 本原则
➢ 目标一致 ➢ 集权与分权 ➢ 命令统一 ➢ 职权相称 ➢ 绝对责任 ➢ 专业化 ➢ 机构精简 ➢ 管理幅度合理 ➢ 具有弹性 ➢ 经济性
§4-4 企业变革与发展
➢ 任何一种组织的生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 ➢ 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 ➢ 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来
矩阵组织结构——矩阵制组织是为了改进直线职能
现代企业管理--4-现代企业制度ppt课件
代 理公司事务，对外在董事会授权范围内代理公司进行商业
企 活动，是法定必要的公司业务执行机关的主要负责人。
业
制
度
现代企业管理课件
第三节 现代企业的公司治理结构
第 四 章 总经理与董事会、董事长的区别：
首先，总经理是由董事会聘任和解聘，必须服从董事会的有关决
现
议，总经理所作出的各种决定均不能与董事会有关决议相抵触，董事
现
代
公司治理的组织制度坚持决策权、执行权和监督权
企
三权分立的原则，由此形成了公司股东大会、董事会和
业
监事会并存的组织框架。
制
度
1、决策机构
权力机构——股东大会
经营决策机构——董事会
2、执行机构——高层经理人员
3、监督机构——监事会
现代企业管理课件
第三节 现代企业的公司治理结构
第 四
章 （二）法人治理结构内部的制衡关系
企 的规定行使职权，决定公司一切重大事项：
业
制
董事的选举和更换
度
公司资本的增加和减少
公司解散与合并
公司章程修改
……
现代企业管理课件
第三节 现代企业的公司治理结构
第
四
章 （2）公司法定必要机构
法律规定：股东大会为公司法定必备机构。
现
股东出资后其对出资享有的所有权转化为股权，不
代 能直接参与经营，但对经营享有表达其意志的权力，这是
现 代
（二）有利于为企业创造公平的竞争条件
企 （三）有利于人才合理流动
业 四、转变政府职能
制 度
从主要管理国有企业转向面对包括一有企业、集体企业、 私营企业及个体工商业者等在内的各种经济成分，
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
管理学课件 第四章 企业与管理环境
董事会
2. 董事会是由股东大会选举产生的公司 决策和管理机构作为法人财产的代表， 董事会对公司资产的运作与增值负责， 承担资产风险，对经理人员进行监督。 董事会的核心作用是保证公司经营管理 符合股东利益，使公司法人治理机构有 效运行。
经理人员
3. 经理人员组成公司的执行机构。经理作为 公司的经营者，由董事会精心挑选，并直接受 控于董事会，对自己的经营成果负责。 总经理是公司日常生产、经营工作的最高主管， 执行董事会决议，主持公司的日常业务。
1996年，他便向国营商场发起挑战，兼并了当 时平顶业最大的国营商场——东环商场。这一 兼并，奠定其在平顶山商业零售商场中的霸主 地位。 此后的数年，任长旺势如破竹，不断把国营商 店纳入到了自己的名下。到了2000年，任长旺 通过租赁、兼并、承包等方式经营的商店已达 18家，网络遍及整个平顶山市区。 在商业零售业经营中，任长旺看到进入食品生 产领域是一个正确的战略选择。
有限责任公司
两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资 额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司 债务承担责任。 特征：股东人数为2-50人，公司资本不划分等额股 份，不发行股票，凭证不能自由流通；股金不能抽 回，可以转让，原有股东优先； 优点：有限责任制度，降低风险，利于投资；人数 少，便于沟通。 缺点：筹资能力小，不能大规模经营；股权不能自 由转让，影响资本流通和资源配置。
CEO
CEO就像50%的董事长加上50%的总经理。 一般来讲，CEO的主要职责有三方面： ①对公司所有重大事务和人事任免进行决策， 权力就下放给具体主管，CEO较少具体干预； ②营造促使员工愿意为公司服务的企业文化； ③推销公司的整体形象。
公司法人治理结构
企业战略管理第四章ppt课件
企业战略目标的构成是多元化的，但多个方面的目标并不是 独立的，而是相互联系、相互制约、相互依存的目标体系。
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5.关键性
企业战略目标是关键性目标，应集中企业实力，确保关键性目 标的实现。在企业发展的过程中，关键性目标不是一成不变的，随 着环境的变化，关键性目标会发生变化。
6.稳定性与动态性
领先的基于开放标准的计算机公司。 鹰腾咨询：具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构。 联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
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（二）企业使命、企业愿景与企业战略的关系
企业使命、企业愿景、企业战略三者一脉相承，既有区别，又有 联系。企业使命是企业愿景和企业战略的指导思想，它统领企业愿景 和企业战略，决定了企业愿景和企业战略的性质和内涵。
第四章 企业使命与战略目标
目录
1 第一节 企业使命与愿景 2 第二节 企业战略目标
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第一节 企业使命与愿景
一、企业使命 （一）企业使命的概念
企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任 和义务等。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。
企业使命主要包括经营哲学和企业宗旨两个方面的内容。
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2．企业宗旨
企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也 称为企业使命。彼得·德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾 客。”
企业宗旨的陈述应该包括以下三点基本内容： （1） 企业形成和存在的基本目的。 （2） 企业的经营范围。 （3） 企业的基本行为规则和原则。
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2. 产品目标
产品目标主要包括产量、质量、品种、规格、产品销售额、产 品赢利能力、产品技术含量和新产品开发周期等。
《现代企业管理》(第三版) 第四章 经营战略
学习目标：
知识点 了解企业经营战略的类型、方针、目标和对
策； 理解经营决策的特征、类型和原那么； 掌握经营战略的特征和思想； 掌握企业市场开展战略和经营决策的技巧和
方法。
技能点
能运用定性决策方法进行不确定决策。 熟练运用定量决策方法对企业常规问题进
行决策。
引导案例：〔1〕
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低本钱，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年到达420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
点 通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼 并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
开展型战略的类型
集中开展型战略：以开展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 效劳的销售、利润和市场份额
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
市场目标：企业在一定时期内占有市 场的广度和深度，市场占有率，市场 份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产 规模、品种的扩大和产品质量、技术 等水平的提高，还包括职工素质的提 高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
第4章 企业生产管理
（三） 生产管理的指导原则
（三） 生产管理的指导原则
二、生产过程：1．生产过程的构成
2．生产过程的要求
三、生产类型
按接受生产任务的方式划分为订货生产方式和存货生产方式。
1．大量生产大量生产的特点：品种少；同种产品产量大；生产条件稳定；专业化程度较高；流水线生产。2．成批生产成批生产又分为大批生产、中批生产、小批生产。3．单件生产单件生产的特点：产品品种多而且不稳定；产量是单件或少数几件；不重复生产或偶尔重复生产。
5．文明生产文明生产的原则，就是要求企业建立合理的生产管理制度和良好的生产秩序，使各生产环节的工作有条不紊地协调进行。
6．安全生产安全生产是企业生产管理的一项重要原则，安全为了生产，生产必须安全。安全生产可以保障员工劳动的安全，防止人身事故和设备事故发生，促进生产过程顺利进行，保证均衡生产的顺利实现。
续 表
图表4-1 生产管理新概念、新方法
新概念、新方法
生产管理新概念、新方法的内容
敏捷制造
敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）的指导思想是“灵活性”，优势在于：通过提高灵活性，增强企业的应变能力和竞争力。敏捷制造的功能有：①借助信息技术，把企业内部与外部供应商、客户有机地联结为整体，快速响应市场需求，迅速设计和制造全新的产品；②不断改进老产品，用以满足顾客不断提高的要求，延长产品寿命；③采用先进制造技术和高度柔性化设备，做到完全按订单要求生产，着眼于获得长期经济效益；④改变金字塔式的多级管理方式，采用多变的动态组织结构，组织虚拟公司；⑤最大限度地调动和发挥人的主动性、创造性，把它作为强有力的竞争武器
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
现代企业管理-第四章
第四章在生产前，先培养人桑德森明白光凭个人的专长去救火对培养员工没有帮助，也不会创造增值的学习过程，更不能减轻他的压力。
实际上，他越快地平息问题，阿克米就越不可能达成长期培养人才的目的。
桑德森需要培养问题解决型的人才，即那些能在工作中将科学方法运用自如，勇于担当负责，在短时间内能掌握这些理念，并传授下属的人。
桑德森需要自然而非施压地来形成这样的机制。
当然，这意味着过程中必然会犯一些错误，但这些错误能促进学习。
桑德森需要波特和其他人学会如何学习，A3能促成此事。
在桑德森看来，A3代表了一个管理流程，此流程不但帮助波特提出针对文件翻译问题的对策，更能在员工中培育学习氛围。
桑德森起初没有重视改善文件翻译流程，因为其他如安全或者质量问题通常更紧迫些。
在阿克米内部经常需要文件翻译，这也是众多只有出现了问题后才会有人注意的潜在业务之一。
但现在桑德森回忆起在老厂投产初期，文件翻译错误百出的情况。
那时整个流程超过预算10%，习惯性的延期，还造成了生产的延误和质量问题。
翻译流程既重要，又混乱，这促使桑德森慎重地思考波特在扩建中的责任。
他相信通过他的指导，波特能够完成任务，并避免翻译流程中的问题反复出现。
此外，解决这个麻烦的问题，对波特也是一个很好的发展机会。
到目前为止，波特在许多项目上都很成功。
但他缺乏这样一个跨职能的管理流程项目的经验，而且过去他也曾在不熟悉的领域表现出犹豫不决。
通过对他的评估，发现他好像更喜欢有把握的事情，对于新情况不是太适应。
桑德森相信波特有能力用自己的方法处理翻译过程中的技术细节。
同时波特的人际交往能力，也能帮助波特自己处理许多个人和小组的关系。
然而，波特需要全力学习处理自己以前没有经历过，组织上更复杂和不确定的项目。
桑德森非常清楚，把这项任务交给波特，也意味着给自己安排了指导波特的责任。
这是谁的问题桑德森回来后看到波特在桌上留下的A3。
他走过去拿了起来，粗粗扫了一遍后转向波特。
“很快嘛！”桑德森说。
2020年自考《企业管理概论》讲义第四章
第四章战略选择第一节企业战略体系一、企业战略层次企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成。
（一）公司战略公司战略：又称总体战略（识），是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。
（二）一般竞争战略（识）一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。
（三）职能战略职能战略（识），又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。
职能战略的特点（领）：1.从属性2.单一性或专业性3.针对性企业职能战略与公司战略的区别（简）：（1）期限短。
职能（部门）战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。
（2）具体性强。
公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。
（3）职权与参与不同。
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。
在公司授权下，职能部门的管理人员负责制定年度目标和部门分战略，职能战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。
二、企业战略类型（一）公司战略类型公司战略按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略。
1.成长型战略成长型战略（识）也叫增长型战略。
当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。
常见的成长型战略类型有（领）：（1）一体化战略。
（2）多元化战略。
（3）战略联盟。
（4）并购战略。
2.稳定型战略（识）“稳中待进”和“稳中待退”的稳定型战略。
现代企业管理学 第四章 企业经营决策
• 一、经营决策的第原二则节经营决策的原则和程序
• 正确、科学、合理的决策，必须遵循：
• 1.系统原则。
• 要素和项目之间要互相协调、平衡、配套。 • 2.信息原则。
• 必须加强对信息的管理。 • 3.可行性原则。
• 只有在确认方案具有可行性时，才最后拍板定压。 • 4.满意原则。 • 决策只能用“令人满意的”原则代替“最优化”原” 则。 • 5.弹性原则。
最优的原则？ • 3.非确定型决策有哪几种类型？为什么要尽可
能将其转化为风险型决策？
状态 概率
年收益值
策略
（万元）
S1
0.7
1000 500
S2
0.3
-200
3400
200
2600
状态 概率
年收益值
策略
（万元）
解方程得转折概率：
五、效用曲线
S1
0.7
1000 500
S2
0.3
-200
3400
200
2600
各种类型决策者的效用曲线如图
效用曲线类型
第四节 计算机辅助决策
提出问题
确定目标
第四章 企业经营决策
学习目的：
管理的重心在经营，经营的中 心是决策。通过本章的学习，对企 业经营决策的基本原则、基本程序 和基本方法应建立起明确的认识， 以提高经营决断、量化决策、科学 决策的能力和水平。
企业经营者策必须审时度势，善于从企业内、外多维关系 的联系和综合作用中，做出正确的经营决。
第一节经营决策概述
后悔收益值 S３
10-(-25)=35
60-60=0
25-20=5
10-0=10
35
60-40=20 25-25=0
现代企业管理教学第四章
中批生产
小批生产
第一、二产业
第三产业
学生体检、大学本科教育
学生体检、中小学义务教育
医生看病、研究生培养
2.按工作地的专业化程度划分生产类型
工作地专业化程度
是指工人从事同样的操作的重复程度，通过工作地所执行的工序数（m)或工序大量序数（kb)来表示。
工作地
是工人运用机器设备和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所。
优势4
2.大量大批量生产给企业带来的好处
好处2
从设计到生产的整个周期短，加快资金周转
机械化、 自动化
人力物力消耗少
成品质量高而稳定
好处1
好处3
好处4
成本低
如果不是市场上长期大量需要的产品，二采用了大量、大批量生产，将会冒很大的风险 铁钉、螺丝、建材、管材、汽车配件。。。 布匹、纸张、纱布 标准件 是长期大量需要的产品，科采用大量生产方式 标准件是长期大量需要的产品，应采用大量、大批生产方式。 3.最适合大量大批量生产的产品有哪些？
D
C
B
A
生产类型的划分
01
不同生产类型的划分
02
E
04
F
02 02
第二节：生产类型
一·生产类型的划分
02
04
1.按产品和服务的专业化程度划分生产类型
按产品的专业化程度划分
按服务的专业化程度划分
大量生产
成批生产
单件小批生产
合称大量大批量生产 如：批量生产木器、布匹、建筑材料、药品
手工绣品、工艺品、单付中药制品
木材
木头
纸
纸浆
其特点：
其过程是连续的， 不能中断
化工产品是典型的连续性（流程式）生产
现代企业管理第四章组织结构
5、网络型组织(Network Structure):
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
网络结构
比较适用于：服装制造业、玩具业，他 们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速 作出反应 适用于那些制造活动需要低廉劳动力的 公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的 使用的中心，一般通过签定合同进行 外包（Out-sourcing)
总经理 事业部A 事业部B 事业部C
财务部 生产部
市场部
工厂A
工厂B
A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理Βιβλιοθήκη 小企业 客户个人 客户
4、矩阵制组织结构形 式
耐克公司
公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界 上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公司 的口号，我们在运动用品上做了很多的创新， 给运动员带来比较舒适的，让他们能够更好地 表现。体育代表着的是健康、活力，不断的创 新，不断地求变是我们的目标。在国内，带动 了青少年健身强体的兴趣，举办很多很多的活 动，并且参与了很多的参与赞助，三对三的篮 球赛等等，都是耐克公司赞助的。最主要的是 在国内坚决遵守中国的法律法规，在中国投资 ，在中国生产，绝对按照中国的劳动法。
“院长先生，我再也干不下去了” ，戴安娜开始陈述，“我在产科当护 士长已经四个月了，我简直没法干， 我有两个上司，每个人都有不同的要 求，都要求优先处理。让我举个例子 吧，这是一件平常的事，但这样的事 每天都在发生。
企业战略管理第4章
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其 核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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67.5W1H解析法中的H是指( ). A.HOW B.WHERE C.WHY D.WHO 68.在咨询项目竞标的问题协商阶段必要的技能不包括( ). A.清晰结构 B.提问有效 C.解决问题的技能 D.谈判 69.下列哪项是项目建议书中团队介绍的内容( ). A.分析方法 B.阶段安排 C.资料提纲 D.经验能力 70.以下哪些职能的战略不需要进行战略分析( ). A.财务管理 B.市场营销 C.人力资源 D.生产 71.与管理学无关的学科是( ). A.经济学 B.社会学 C.统计学 D.生态学 72.咨询研究最基本的方法是( ). A.系统分析 B.因果分析 C.定性研究 D.具体分析
57.下列不属于战略分析应该研究的问题是( ). A.核心业务 B.业务单元 C.战略地位 D.经理目标 58.传统的企业诊断方法是人工诊断法,主要由( )进行. A.企业领导 B.企业员工 C.诊断专家 D.企业中层管理者 59.下列不属于咨询公司在咨询竞标阶段的目的的是( ). A.获取经济利益 B.签订使咨询能够产生期望效果的法律合同 C.理解客户面临的真正问题 D.签订有关付费的法律合同 60.下列不属于咨询研究方法的是( ). A.系统研究 B.定量研究 C.因果分析 D.生态分析 61.改变薪酬政策,使用新的激励手段,变革职业通道,优化内部公平体系是业绩 驱动因素何种因素的表现形式( ). A.制度驱动 B.文化驱动 C.激励驱动 D.结构驱动
62.下列哪项不是项目建议书的内容( ). A.分析方法 B.阶段安排 C.资料提纲 D.项目演示 63.下列不属于咨询项目竞标中的项目规划阶段必要的技能的是( ). A.理解咨询公司的资源与能力 B.项目管理 C.清晰结构 D.确定范围 64.被用来塑造和规范定量调查问卷的设计,更为详细生动的解释定量研究的 各种结果的研究方法是 ( ). A.系统研究 B.定性研究 C.生态分析 D.具体分析 65.下面渠道不属于管理咨询假设主要来源的是( ). A.客户的直觉 B.标杆企业的经验 C.科学研究 D.智力激荡的产物 66.咨询研究中常用的因果分析法是( ). A.鱼骨图法 B.5W1H法 C.生态分析 D.征兆分析
第四章 咨询抉择
48.明确咨询双方合作的意向和条件是咨询流程中哪一阶段的目标和任务( ). A.接洽咨询 B.预备咨询 C.正式咨询 D.方案实施 49.初步接洽正式会晤的对象一般是客户的( ),时间为半天至一天. A.总经理 B.员工 C.主要决策人 D.人事部门 50.正式咨询阶段的任务和目的是( ). A.通过快速,全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨 询协议. B.通过深入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因,提出系统,可行的改 善方案,并为方案的实施做必要的准备. C.帮助客户实施改善方案,使整个咨询工作产生实效. D.深入了解客户的问题,帮助客户解决问题. 51.项目规划阶段首先要考虑的( ). A.咨询模式 B.咨询方法 C.咨询工程,包括接受委托,制定计划,实施诊断,提出建 议和( ). A.限定问题 B.确定目标 C.提出评价标准 D.指导改进 53.5W1H解析法是一种常用的( ). A.征兆分析法 B.因果分析法 C.生态分析法 D.具体分析法 54.引入和培育新的业务是关键业绩驱动因素( )的表现形式. A.营销驱动 B.结构驱动 C.战略驱动 D.文化驱动 55.一般一个咨询项目合适的周期为( ). A.1周 B.3-6个月 C.20天 D.1年 56.下列不属于深入调查包含的工作是( ). A.综合调查 B.拟定方案 C.专题调查 D.向企业提交中间报告