中国石油的资金管理与司库建设

中国石油的资金管理与司库建设

2010-07-21 10:52:20 吕连浮来源：中国资金治理网网友评论 2 条

从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理。。。。

中石油集团副总会计师吕连浮

中国石油的差不多情形：

中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国要紧的油气生产商和供应商之一。集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、专门储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。

通过多年改革进展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球要紧的石油石化生产商和综合服务商之一。200 9年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财宝》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。中国石油天然气股份（PetroChina Company Limited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。

中国石油资金集中治理历程与现状

从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理，多渠道筹集低成本资金，规范和操纵资金的流进流出，提高资金治理效益。

在资金的集中化治理方面，中国石油要紧采取了以下措施：

资金结算中心

第一撤销各二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户。各二级单位在结算中心重新开户，将分散的银行账户统一集中治理。由结算中心统一办理各成员单位的内外部结算。在结算中心内，资金所有权不变，结算中心只是负责监督各成员单位按预算操纵资金支出，结算中心内部有偿调剂资金余缺。成立资金结算中心之后，改变了账户林立、资金分散的状态，提高了资金使用效率。

集团财务公司

集团（总）公司推广资金结算中心，撤并银行账户，企业资金初步集中在地区公司一级，但就集团整体而言，各成员企业间的资金余缺仍不平稳，大量存款和大量贷款仍旧同时存在，各地区公司从总公司得到的内部贷款，仍适应性地当作一种变相拨款，如此使得集团内部缺乏资金成本意识，缺少投资要讲求效益的理念。因此乎，中国石油成立了集团财务公司。

财务公司要紧为集团企业提供结算业务、信贷业务、外汇业务、证券业务。

ν

结算业务：提供网上银行银行、柜台受理、上门服务、等多种受理方式，为成员企业办理同城及异地资金运算、通知存款及定期存款、协议存款、代企业资金治理、网上银行结算与查询等业务。

ν

信贷业务：提供了流淌性贷款、固定资产贷款、循环贷款、应收账款保理、银行承兑汇票贴现、综合授信、受托贷款、信用鉴证、保函等业务。

ν

外汇业务：包含账户治理、国际结算、外汇贷款、外汇投资、外汇买卖、结售汇和套期保值等业务。

ν

证券业务：凭借金融牌照优势，提供投资咨询及运作服务，受托投资、债券托管、债券承销等，通过这些业务，在保证公司资金流淌性的基础上，提高资金运作效率。

财务公司具有金融机构优势，能够专门好的解决资金分散问题，有效调剂资金余缺；融通成员资金，建立资金有偿使用机制；发挥融资窗口作用，拓展融资渠道；发挥金融调控作用，降低融资成本。

贷款封闭运行

1998年重组后，中国石油集团上下游一体化形成，但内部拖欠严峻，油田资金日趋紧张。内部结算通过不同银行进行，造成结算环节多，效率低，资金在途现象严峻和周转缓慢等症状。截止1998年8月，欠款高达363.5亿元。

针对这一状况，中国石油推行了封闭结算方案，以中油财务公司为运行平台，所属企业全部在财务公司开立结算账户，办理内部结算，封闭结算以票到即付方式主动收款。目前，除股份公司及所属单位外，未上市全部成员企业、中国石油所有内部产品均已进入封闭结算系统

通过财务公司的内部封闭结算网络进行支付结算，流程短、速度快、资金动用量少，提高了资金运行效率，也解决了货款拖欠。同时，为股份公司顺利实施资金集中治理和“收支两条线”奠定了基础。

收支两条线

在股份公司层面实现收支两条线，上收利润、折旧、折耗、摊销，下拨资本性支出，还款资金，实现资金差额集中和资金全额集中。而在未上市企业先以“总分账户”模式实现资金集中，再和集团公司实现收支两条线。

企业构建“收支两条线”资金治理模式的差不多原则要紧有：明确划分收入资金和支出资金的流淌，严禁现金坐支；确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中治理，减少现金持有成本，加速资金周转；围绕企业利润目标的实现。依照预算

合理安排支出，并保持企业连续经营所必需的最佳现金余额；建立“收支两条线”资金治理内部操纵体系。

境外资金集中治理

2004年中国石油集团公司成为国家外汇治理制度改革试点企业，开始推行境外资金集中治理。境外资金集中治理的目标是：“监管到位，集中适度，安全高效运转”，充分发挥石油集团整体优势，确保境外资金安全、及时、规范和高效。

以财务公司为平台实施外汇资金集中治理。成员企业可直截了当在财务公司开立在岸/离岸账户，无须到外汇局报批或报备。中国石油从2004年底开始设计境外资金账户信息归集，2007年11月开始对境外资金进行物理归集和治理，2008年开始对集团公司境内外汇资金进行统一集中治理，目前已归集治理境内外成员企业在57个国家、210家银行、42个币种的1104个账户信息，并通过北京、香港、新加坡和迪拜的四个外汇资金池归集全球资金。

债务集中治理

鉴于中国石油债务规模庞大，借债主题众多，债务成本高昂。中国石油对集团公司的债务实行了集中化治理，以求降低债务规模和成本，操纵借贷行为，提高债信等级。具体做法：集团公司统一融资，统一授信，统一银行关系治理。集团统一确定全球授信额度，筹集低成本资金。发挥集团公司的信誉优势，进行债务重组和上移。未上市企业利用财务公司进行内部资金有偿调剂和借贷。股份公司把地区公司的长短期债务全部转移至总部集中治理，由总部统一办理还款，并将财务费用分割至各地区公司。

通过资金的集中化治理，中国石油解决了资金分散问题，提高了资金集中度，发挥了资金规模效益；规范了账户治理，提高了资金支出规范性，减少了资金运行风险；拓展了集团公司融资空间，降低了资金成本，提高了资金运行效率和效益；保持了资金强势状况，满足了集团公司经营进展需要。资金集中治理使中国石油保持了充裕的进展资金，不仅能够有效抵御金融危机的不利阻碍，还能够保证企业集团能迅速抓住市场机会，实现低成本扩张和进展

中国石油大司库体系建设与规划