项目公司发展战略SWOT分析

二、项目公司发展战略SWOT分析

在对公司进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT分析正是这种工具，SWOT分析是对企业的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(oppotunity)、威胁(Threat)这四个方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。SWOT分析在企业战略选择中是十分

有效和重要的工具。现通过SWOT分析矩阵对公司的发展战略选择进行指导。

（一）公司的优势S

1、具有良好的社会信誉及广泛的广告关系。公司始终坚持质量第一，重誉守约的企业理念，在三年多的过程中，创下突出的业绩，在杭州市余杭区道路代建领域树立了良好的社会形象，生产经营涉足区内各地，形成了较广泛的广告关系网络，在业内有较好的知名度；

2、公司代建工程质量较好，主营的道路工程代建业务在余杭区内具有较强的竞争力；

3、较强的融资实力和良好的财务状况；

4、公司组织结构简单，决策机制灵活高效；

5、团结、进取的领导班子，较好的员工队伍和较高的管理水平；

6、公司的社会负担较轻；

（二）公司的劣势W

1、深化改革进展不均衡，体制、机制问题仍是制约企业发展的重要因素；

2、国家和地方宏观经济调控对工程建设市场带来不少负面影响；

3、人才不足与执行力不够，队伍知识结构与企业发展要求不对称，在一定程度上影响了企业战略和改革的具体实施；

4、公司规模小，主营业务单一，缺乏余杭以外的市场拓展力；

5、用人与激励机制还不够灵活。

（三）公司的机会O

1、杭州市及余杭区经济发展整体态势较好，GDP增长速度基本能保持在10%以上，国家固定资产投资处于快速增长时期；

2、余杭区城市化建设加快，提供新的市场；

3、公司管理体制改革给公司带来的更广阔的发展空间

4、国家建设主管部门加强监督管理，逐步建立公平竞争机制，有利于规

范企业发展。

5、地方政府及相关部门对国有代建企业的大力支持。

(四)公司的威胁T

1、行业法规不健全；

2、余杭区市场容量有限，尤其是道路代建市场规模的减少；

3、主要竞争对手的市场定位类似；

4、业主对相关法规的执行力度不够；

5、其他代建企业更多的进入市场威胁公司业务发展。

（五）战略匹配分析

1、在第Ⅰ象限，是将内部优势与外部机会相匹配，得到SO战略。当企业处于优越的位置，具有众多的市场机会和企业内部优势时，应当采取增长型战略，可以发挥企业内部优势，利用外部机会。充分发挥公司较好的知名度、美誉度、良好的社会关系，抓住我国经济平稳持续增长、城市化进程加快、国家积极推进区域发展战略等机会，进军各地区的道路代建业务。同时利用公司生产运营能力、较强控制体系较为完备、具有一定的研发能力的优势，抓住建筑市场逐步规范等机会，积极寻求有信誉的合作伙伴，建立长期的合作联盟。

2、在第Ⅱ象限，是将内部劣势与外部机会相匹配，得到WO战略。当企业具有较好的外部机会，同时又有一些劣势妨碍它利用这些机会时，企业需要克服劣势，抓住机会，此时应当采用稳定型战略，可以通过外部机会弥补内部弱点，并在适当的时候由稳定型向增长型过渡。

3、在第Ⅳ象限，是将内部优势与外部劣势相匹配，得到ST战略。当企业具有一定内部优势，但外部环境具有威胁时，企业战略类型复杂，此时应采用混合型战略，可以利用本企业的优势回避或减轻外部威胁。

4、在第Ⅲ象限，是将内部劣势与外部威胁相匹配，得到WT战略。当企业存在劣势，外部面临强大威胁时，企业境况较差，可能面临被并购、破产或者结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗，此时应当采用紧缩型战略，避开威胁并逐渐减少劣势。

在实际中企业要把各种战略组合起来使用。其组合方式：（1）同时组合，企业同时采用几种类型的战略，即企业的这部分的业务采用增长型战略，那部分业务采用稳定型战略。（2）顺次组合，记载不同时期采用不同类型的战略，如在一定时期采用增长型战略，在另一时期采用稳定型战略。

（六）公司总体战略的选定

从项目公司的战略环境SWOT分析表中可知，现阶段项目公司处于第Ⅰ象限，面临较好的外部机会，自身也具有一定的内部优势，在总体战略上适宜采用增长性型战略。概括项目公司的发展战略为以下两个方面：

1、产品专一化战略

专注于道路代建业务的开发，对项目公司的主打道路代建市场进一步渗透，发挥自己的现有优势，加大开发量，不断扩大自己的市场份额。充分发挥已积累的技术优势,培育公司的核心竞争力，避免在不熟悉领域的无谓竞争，增强公司的盈利能力。继续保持公司的代建管理服务优势，进一步提高代建管理水平，加强技术力量，提高道路的建设质量，培育自己的代建品牌。

2、产业链一体化战略

战略从自身资源和能力出发，巩固占有优势的市场，提高生产经营活动的深度，可考虑通过前向一体化战略收购建筑工程公司，通过松散型管理使建筑成本减到最小，并且不增加公司的管理成本。通过后向一体化战略收购小型的建材生产公司，拓展产业深度。通过横向一体化战略兼并收购其他有一定利用价值的工程咨询公司，从横向拓展公司业务，从而提高公司竞争力。