11223-论文模板-论信息系统项目的范围管理

信息系统项目的范围管理

摘要：

2014年11月，我公司承建了国家电网公司的运维安全审计系统的项目建设，我有幸参与并担任了该项目的项目经理一职。该项目将实现基于电力行业信息安全现状，研究内部安全威胁的防范策略和安全保护手段，重点针对信息系统的运行维护操作安全防护，设计并开发了运维安全审计系统，准确全面地对国网人员网络操作进行监控，并在此基础上能够根据业务发展不断扩展应用，逐步将办公透明化准确化。该项目作为国网的一项重要的基础建设，总投资1800万元，建设周期为12个月。在国网领导的高度重视、关心下，经过本公司项目团队和国网方的共同努力，项目于2015年12月底通过了业主单位和专家团队的验收，获得大家的一致好评，成为公司的标杆项目。本文结合作者在项目中的实践，讨论了项目范围管理在信息系统集成项目中的重要性，包括范围规划、需求获取、定义范围、创建工作分解结构、范围确认、范围控制等子过程。通过认真执行变更控制流程，建立配置管理系统,保证了该项目的成功实施，并取得了客户的高度认可。

正文：

2014年11月，我公司承建了国家电网公司的运维安全审计系统的项目建设，我参与并担任了该项目的项目经理一职。该项目预算1800W，要求在12个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目12月初正式验收交付使用，取得了较好的评价。

该项目在当年9月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。项目合同在10月初签订。由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。通过专题座谈会、问卷、访谈、现场查看等方式详细了解了客户的需求以及业务模式。通过调研我们发现该项目与我们以往做过的安全平台有很大的不同，主要在于各个网省运作模式不尽相同，管理方式和业务模式并不完全统一，各网省与总部的关注点也不相同，需求也不尽相同。

针对以上问题，我们项目组认为如果不执行项目范围管理的话，很可能后面各分中心提出的需求会各不相同，项目范围会不断扩大，最终会导致项目无法按期完成。

项目范围管理包含一系列的子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，包括如下五个子过程：项目范围计划编制、范围定义、工作分解结构（wbs）、范围确认和范围控制。一个成功的项目，其范围管理不仅为项目管理和实施人员明确了完成项目目标需要做哪些工作，同时也为项目参与各方明确了在项目中的责任和分工。同时，在项目开始就定义好项目范围有利于项目实施中的变更管理，减少责任不清的扯皮现象的发生，也为项目验收和范围确认时能够清楚的判断项目是否完成提供依据。

针对该项目我们在范围管理方面采取了如下一些措施：

一、制定项目范围规划

在制定项目范围规划的时候，除了规定范围定义、详细范围说明书、wbs、范围确认等过程方法外，我们特意明确了范围控制过程需要严格执行单一接口人制度；干系人提出的变更要求要有书面记录；并需设立变更控制委员会；对于CCB通过审核的变更需要由配置管理系统来管理；项目组严禁私自答应客户的变更需求。

二、项目范围定义

项目范围定义主要是为了制订详细的项目范围说明书。详细的项目范围说明书定义了项目的范围边界，为判断项目范围变更以及新增需求是否在项目范围之内提供了依据，同时，详细的项目范围说明书也是进行项目成本、质量、和进度管理的基础。在本项目中，我们采用了产品分析、专家判断、以及项目干系人分析的方法，首先是对集团以及各分中心的业务流程进行了梳理分析，其次邀请客户方业务专家召开专家会议，对业务流程梳理分析的结果进行了确认，最后我们还进行了干系人分析，将不同干系人的需求、重要程度以及对项目的影响力识别出来，制成表格进行筛选和排序。对项目完成有重要意义的需求，要尽量满足，对于影响力较高的干系人的需求，如本项目中集团方面的需求，即使对项目没有多大意义，也要尽量给予考虑，以避免对项目完成造成负面影响。最后将制订的项目详细范围说明书分发给客户方予以确认

三、创建项目工作分解结构

工作分解结构是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。它组织并定义了整个项目范围，同时也是成本和进度估算的基础。根据已经批准的项目范围管理计划和详细项目范围说明书，我们利用了公司以往做过的类似物流项目的WBS模板，以项目的生命周期作第

一层，即项目管理阶段、需求阶段、平台开发、集成开发、集成实施、测试与验收等作为第一层；项目各阶段具体交付物作为第二层；并运用渐进明细的方法逐步分解到工作包层面，同时分配编号。最后对分解得到的工作包进行回溯确认，确认没有遗漏项目需求。

最后将已批准的项目详细范围说明书、WBS、WBS字典形成本项目的范围基线。

四、项目的范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成项目范围的过程。范围确认过程一方面是对项目组阶段性工作成果的认可，另一方面能使管理层和客户及时的了解项目当前的进度。我们严格执行了签字确认的规定，对被客户确认的可交付物，必须由客户正式的签字确认文件，对于没通过的也需要进行书面记录该结果以及被拒绝的原因，同时也要请客户签字确认，便于后面分析查找问题原因

五、项目范围控制

项目范围控制的主要工作就是变更管理，就是要确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。针对该项目的特性，我们在范围规划时就制订了主要的范围控制原则，成立了变更控制委员会，引入了配置管理系统，安排了配置管理人员对范围变更请求进行跟踪，确保所有的变更请求得到处理。

该项目最初只是确定了大的方向性的需求，主要是集团层面的管理需求。但对于下属各分公司的业务层面的需求并没有完全统一、明确。而且在实际需求调研期间，由于业务的差异、立足点的不同，分公司之间，分公司与集团总部之间的需求存在很大的差异性，有些需求是随着项目的开发推进才逐步提出来的。对于这些需求变更，我们项目组认真执行了变更管理流程，对被批准的变更都通过配置管理系统进行管理，确保所有变更都有记录，都可被追溯。

六、经验与总结

通过认真执行项目范围管理，该项目进展还是比较顺利的，在当年12月顺利交付使用，取得了较好的评价。虽然在项目实施期间客户提出了比较多的业务需求变更，有些还是超出了项目范围说明书的，通过友好协商沟通，对于能满足的我们严格执行了范围变更过程；对于一些暂时不能满足的需求，我们也建议客户在二期开发中再实现，这种做法也得到了客户的认可。在项目总结中我特意提到了本项目的范围管理过程，科学的需求调研，详细的范围规划和范围定义，合理的工作结构分解以及严格执行范围控制程序加上对项目交付物的质量控制和范围确认过程都是保证项目成功的基础。

以上是我在该项目中实施范围管理的一些体会和总结，通过该项目的建设，使我深刻认识到项目范围管理，特别是范围控制对于一个项目的成功所具有的重要影响，只做该做的，不做任何多余的，这才是项目成功的必然。