基于某价值链模型地组织结构优化
基于价值链模型的组织结构优化
1价值链理论综述
1.1价值链理论的发展历程
价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论框架。
波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终? 等等。
波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基础活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货后勤（包括接收货物、储存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理、实物分配等）、市场营销、售后服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。1
约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）在波特的基础1资料来源：From Porter （1985:3）
上将价值链的范围加以扩大。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。”Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。
随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过“有形价值链”，即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。
进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起
开发和完成业务。2
价值链理论的应用范围随着对价值链理论认识的深入越来越广泛，具体表现在以下几个方面：
(1)价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，
让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。
(2)价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作
用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。
(3)价值链应用业务流程重组。
(4)价值链用于确定企业利润增长区。
(5)价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值
链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对
企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的途径。
1.2价值链理论模型
价值是由最终用户来确定，由有特定价格，能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品和服务）。价值是由生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须得到最终用户的承认。
价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助、互相之间又有明显区别的企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献。
2资料来源：《发现利润区》，（美）斯莱沃斯基等编；凌晓东等，第54页
图2-1 波特的通用价值链3
波特将企业的价值作业分成两部分（如图2-1所示）：基础作业和辅助作业。前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，包括：
(1) 进货后勤：有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中；
(2) 生产运营：投入到最终产品或服务的转化。包括加工、装配、检验、包
装、和设备维护等作业；
(3) 出货后勤（物流）：收集、贮存、发货给客户；
(4) 市场/营销：有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他们
去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等；
(5) 售后服务：提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、
3 资料来源：《竞争战略》，迈克尔.波特，第78页
运入物流辅助企业基础设施边采购（运用效率性/多样性）生产（运用效率性/多样性）运出物流（运用效率性/多样性）市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度）基本活动活动技术开发
人力资源管理际利润
边际利润
保养等。
辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成，包括：
(1)基础架构：包括行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构
支持整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。
(2)采购：原材料、供应品及其它消费品和资产的购买（不包括被采购的原
料本身）；
(3)技术开发包括与改进产品及生产流程所作努力相关的作业；
(4)人力资源管理包括所有参与招聘、培训、付酬的作业。
边际利润反映企业所获的利润边际取决于价值链的管理过程和方式。图1-1中的虚线表明：除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点在总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。4
4 《A GUIDED TOUR THROUGH THE WILDS OF STRATEGIC MANAGEMENT》，亨利.明茨伯格等，第73页
1.3价值链的层次和分析方法
1.3.1价值链的层次
价值链模型有三个层面：行业价值链、企业价值链以及和企业重要活动即运营活动价值链分析（详见图2-2）。
行业价值链
企业价值链
运营价值链
供应
（供应商）
转变
（制造商）
流通
（经销商/
零售商）
消费
（最终用户）
研发采购/
采购物流制造/
运行
营销及
销售
分销/
分销物流
售后
服务
材料预备功能
转变
组装
成形
品质
保证
包装
项目：
?战略供应
商
?成本分析
?竞争差异化
?行业划分
?流程再造
?成本分析
?竞争差异化
最终成果
(1)公司的主要活动？
(2)哪些活动是关键的？
(3)哪些关键活动提供最大机会？（杠杆效应最大？）
图2-2：价值链层次模型
1.3.2价值链的分析方法
产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对优势。通过对行业价值链的分析，有助于企业确立在行业中的位置，特别是对于集团公司而言，具有指导集团公司进行组织结构的设计以及组织定位的作用。
对企业价值链的分析实质上可以认为是公司最大的作业活动的分析。它以公司的采购后勤活动为起点（价值链理论经过发展，将研发活动也放置到价值链分析中），将公司内部的活动通过价值创造的标准进行分析，运用企业价值链的分析方法，可以得出企业进行经营活动所必需的基本职能以及重要职能，并在此基础上进行职能分解，得出企业的二级职能以及三级职能，从而可以自然形成部门的概念。并根据各基本职能进行职能分解的情况，为企业变革进行组织结构调整时，即部门的分立、合并与删减时提供客观理论依据。
对企业运营价值链的分析，完成企业各项基本职能所需要进行的活动，如图1-2所示，为完成企业的制造活动需要有材料预备、功能转变、组装成形、品质保证、包装等五道工序构成。这五道工序通常是按照流程划分的企业二级职能，企业三级职能的划分，就是为完成而及职能所需要的具体工作量的划分，这也就是定岗定编活动。
从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发点，结合行业特征和企业的基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节。并通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。
2价值链分析对组织结构优化的指导价值链模型不仅可以指导企业进行战略制定，明确企业的产业定位以及相对竞争优势，并且通过价值链的分析，还可以指导企业进行组织结构的优化，具体表现为：
(1)在集团公司组织结构中确定母子公司的定位以及管理控制的模式；
(2)在公司的组织结构优化中，可以用企业价值链分析指导职能分解；
(3)通过企业价值链分析，可以指导组织的部门的划分以及合并与分离；
(4)运用运营价值链分析，可以指导企业进行定岗定编。
2.1通过价值链分析在集团公司组织结构中确定母子公司
定位以及管理控制模式
2.1.1集团公司的分类
集团公司根据母公司是否从事具体的经营活动，可以分为混合型以及单纯型两种。
混合型集团公司(Mixed Group - Company)：指母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营的公司。一方面它掌握目标公司的控股权，支配其生产经营活动，使子公司的业务活动有利于母公司自身营业活动的发展，如多角化经营、跨地区、跨国经营等；另一方面，它又直接从事生产经营活动。在西方，这类集团公司又被称为事业兼营控股公司（Operating Holding-Company）纯粹型集团公司（Pure Group- Company）：母公司本身不从事直接的生产经营活动，其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，然后利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图。
2.1.2用产业价值链指导管理控制模式的基本思路
现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的作业链，而这些作业又伴随着价值的产生和成本消耗，从而形成了一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商，同时通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链。
对于集团公司而言，对子公司的管理控制是为了通过管理子公司更好地实现其整体的产业布局以及战略目标和计划。一般集团公司的业务往往是多元化的。在行业专注的提法之下，大多数集团公司还是采用以市场或者行业为导向的划分方法，由不同的子公司从事产业链中的不同环节，如某房地产公司设计工程设计公司、物业管理公司等。
这就需要用产业价值链的分析方法，明晰集团公司创造价值的最大环节、需要关注的关键驱动源和拉动源，进而在整个集团的布局中，对于母子公司在产业价值链上的定位有一个统筹安排，并根据定位相应的确立管理控制方式。
如：对于某房地产集团来讲，其行业的价值链由投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、招标管理、工程管理、项目预算、销售管理、售后服务、物业管理等环节构成。其中的投资策划、土地获取、建筑设计、工程管理、销售管理是产业链的核心环节。5
2.1.3产业价值链指导管理控制模式的具体步骤
2.1.
3.1进行产业链分析，明确集团公司在整个产业链的定位以及未来的产业
链延伸方向；
2.1.
3.2根据产业链的分析进行核心业务、基本业务和投资业务的划分。
(1)核心业务：指处于集团公司产业布局中的驱动源或者拉动源的环节；
(2)基本业务：指在集团公司的产业布局之中，在核心业务以外的其他业务；5资料来源：作者根据《共好房地产行业研究报告》整理
(3)投资业务：指处于集团公司的产业布局之外，仅以获取投资回报为目的
的业务。（这一类的业务非比较少见）
2.1.
3.3针对拥有不同业务类别的子公司采取不同的管理控制方式：（可以根据
处于产业链不同的地位确定管控的重点以及管理控制的方式，不同于
原有的根据集分权的方式）可以是财务管理型、战略管理型以及运营
操作型，并且管控的重点也根据企业的行业所导致的业务特点不同而
进行修改。
3.2 用企业价值链指导职能分解
企业价值链的分析就是对企业基本活动以及辅助活动的分析，并在此基础上明确价值活动的关键环节，从而明确企业的相对竞争优势，确立企业管理的重点。企业的基本活动构成了企业的主导业务流程。
3.2.1职能设计及职能分解
职能设计是对企业运作过程中所有涉及的职能及其结构进行确定并层层分解的过程。职能设计包括基本职能设计、关键职能设计以及职能分解三部分。
职能分解是在职能设计的基础上将企业的基本职能层层分解，细化为二级职能和三级职能的过程。职能设计与职能分解的过程一般采用的是以客户为起点、采用流程化的分析方法。（具体内容详见图3-1职能设计操作程序图）
图3-1职能设计操作程序图
职能分解是在明确企业的基本职能以及关键职能的基础上，根据MECE 的原则，进行职能的重重分解。职能分解可采取职能分解表（详见表3-4 职能分解表）来进行，最终将基本职能分解为具体的可操作的各作业项目。基本职能中三级职能的多少反映了基本职能业务量的多少。
表3-4 职能分解表
一级职能 二级职能 三级职能
通常只用一句话来表述本部门的主要业务和管理职能。 主要描述的是从一级职能之下分解的若干子职能，这些职能严格讲都比较宏观，是某一方面的
工作，不具体、也难以操作。
具体的作业项目，是可以操作的、具体的。
以房地产企业的投资策划部为例，投资策划部是将企业的中的制定战略发展规划以及项目规划按照工作性质以及工作所涉及的流程的相似性而将这两个基 ? 将确定的基本职能，
细化为二级职能和三
级职能。
? 找出国内、国外先进
的同类企业作为参考
? 根据组织设计的有关
影响因素，进行调整，
确定企业应该具备的
基本职能。 ? 在众多的基本职能中，寻找对企业发展至关重要的职能 ? 将关键职能置于组织结构设计的中心地位。 ? 将确定的基本职能，细化为二级职能和三级职能。
本职能结合在一起。
对于投资策划部而言，它的一级职能就是制定企业的发展战略以及项目规划，其二级职能就更划分为五项二级职能，三级职能又将二级职能分解为具体的可操作的工作。（详见表2-5 投资规划部职能分解表）
表3-5 投资规划部职能分解表
3.2.2 基本思路
通过企业价值链的分析在行业定位的基础上，明确企业从事各种业务所需要的职能，并在明确职能的基础上，运用“MECE”的原则进行职能划分。
运用企业价值链分析方法具有两点优势
(1)可以保证企业从事生产经营活动必须的职能完整而不缺失，这是传统的
依靠经验判断的方法所不具备的。
(2)采用企业价值链分析基础上划分的部门之间不会出现职能重叠和缺失现
象，保证了部门职能划分的科学性、完整性与相互独立性。
3.2.3操作步骤
(1)进行企业价值链分析：明确企业的价值链构成情况以及关键的核心环节。
(2)确立企业的各业务的基本职能：根据企业的产业价值链得出企业发展所
从事的业务，然后运用企业价值链的方法，将从事各业务所需要的职能
进行设计，并设计出关键职能。
(3)进行职能划分：在基本职能的基础上，利用职能分解表，采用MECE的
原则，将部门的基本职能进行分解，确立部门的二、三级职能。
对于职能的分解和部门的划分除了考虑价值链的因素之外，还需要结合环境以及行业情况具体行业具体分析。
3.3 用企业价值链指导部门划分、合并及分离
3.3.1 部门及部门职能
根据系统论的思想，组织是一个系统。典型的组织具有四个分析的层次（详见图3-2 组织分析的四层次图）。组织由部门或者群体集合而成。部门或者群体是为了完成群体任务而在一起工作的个体的集合。6部门基于专业化分工、效率最大的思想而产生。
图3-2 组织分析的四层次图
6ORGANIZATION THEORY AND DESIGN，：[美]达夫特，第89页
部门专业化分工提升了组织效率，但是在组织快速发展时，如何在需求之前，就进行部门的设立准备？随着部门的发展，如何将一个大部门划分为若干小部门？组织经营不善时，如何删除不需要的部门？部门之间应当如何合并？这些问题需要运用理论来进行指导。
2.3.2 基本思路
运用企业价值链分析的结果，在职能分解的基础上，进行新兴部门的建立、以及在组织变革时进行部门的分立、合并与删减。
企业价值链的分析就是对企业基本活动以及辅助活动的分析，并在此基础上明确价值活动的关键环节，从而明确企业的相对竞争优势，确立企业管理的重点。企业的基本活动就构成了企业的主导业务流程。
企业根据企业价值链的分析，得出企业进行经营所必需的基本活动以及各基本活动的三级职能的情况，在结合企业的实际情况，将某些基本活动进行合并或者划分，如：市场部和营销部可以独立存在也可以合并存在。这样就形成了企业的基本业务部门划分。同理，部门的合并与分立也是利用这种思想，根据企业发展的实际情况而确立。
企业还可以根据企业经营活动所必需的价值活动以及企业内部的能力与资源的状况，在完成企业战略目标的前提下，将企业的非核心并且企业自身不具备比较优势的职能外包出去，由其他企业来完成。如：设计职能、销售职能等。
企业的职能部门的划分可以根据企业的辅助活动的情况以及辅助活动业务量的多少并在考虑惯例以及国家规定的基础上，设立相关的职能部门。如：人力资源部、行政部、财务采购部等。
3.3.3操作步骤
(1)进行企业价值链分析：明确企业的价值链构成情况以及关键的核心环节。
(2)进行基本职能的分解：将职能分解为二级或者三级职能。
(3)确立企业的外包业务：根据企业价值链所需要的企业从事经营活动所必
须进行的企业的基本价值活动以及企业内部自身资源能力的优劣势以及
企业的战略发展情况，可以将非核心环节的并且企业自身不具备相对竞
争优势的价值活动外包出去由其他企业来承担，以获取最大的效率。如：某房地产企业将销售以及设计外包给专业的企业及设计院来进行，而将
企业工作的重点放在土地的获取以及项目的规划，以实现企业区域扩张
的目的。
(4)确立企业的业务部门：根据企业价值链上各个环节的业务量的情况，以
及关键的核心环节的情况，从而通过合并或者扩张，随之建立企业的业
务部门。如：投资策划部、销售部、市场部、工程部、预算部等。
(5)确立企业的职能部门：根据具体业务量的多少以及相关的规定进行职能
部门如财务部、采购部、人力资源部、行政部的设置等；
对于职能的分解和部门的划分除了考虑价值链的因素之外，还需要结合环境以及行业的情况来具体行业具体分析。
3.4 用企业价值链指导部门定岗定编
3.4.1 定岗定编
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。其核心目的是为了提高绩效。
企业的组织结构设计应该明确企业的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到岗位设计上以及人员的编制上。（详见图3-4 企业组织结构设计结构图）
图3-4 企业组织结构设计结构图
3.4.2 基本思路
运用运营价值链分析的结果，在职能分解到三级职能的基础上，指导组织进行定岗定编。
岗位
设计
以组
织设
计为
前提
和基
础 组织设计最终反映和落实到岗位设计 组织设计和岗位设计的关系
企业运营价值链分析就是通过作业运营把战略优势变成现实，并不断优化。
对于某企业的营销职能又可细分为新产品的开发、品牌管理以及IMC运营三个二级职能。而这三个二级职能通过运营价值链又可以细分为许多三级职能，这些三级职能各个环节连接在一起就完成了营销的二级职能。
企业可以根据三级职能环节的多少、三级职能各环节的重要性来确定具体的岗位，以及各个岗位所需的人员的基本配置，从而指导企业进行定岗定编的工作。（详见图3-5 房地产企业营销运营价值链分析）
图3-5 房地产企业营销运营价值链分析7
3.4.3操作步骤
(1)进行运营价值链分析：明确运营价值链的具体构成环节以及关键的核心
环节。
7资料来源：MKC 价值链分析报告，王成
小米案例分析
摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。 关键词：小米公司；价值链；战略 背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。 案例分析： 一、从价值链的角度分析案例 1、价值链定义及其分析模型。 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。 2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。 根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。 ⑴小米公司的五个基本活动： 进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。 生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。 发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。 营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。 售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。 ⑵小米的四个支持性活动：
价值链分析(整理).
价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
价值链与成本分析
20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 目录 [隐藏] ? 1 波特价值链分析模型简介 ? 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 ? 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本 类型 ? 4 价值链咨询模型 ? 5 战略地图与价值链比较[1] ? 6 波特行业市场结构分析模型 ?7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] ?8 波特价值链分析模型案例分析 o8.1 案例一：快递企业价值链分析及其应用[6] o8.2 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7] o8.3 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8] ?9 相关条目 ?10 参考文献 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争
优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
价值链分析案例
价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）
波特价值链分析
波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；
(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
行业价值链管理的应用分析
行业价值链管理的应用 （一）行业价值链管理的前提——观念的转变 对于生产制造企业来说，供应商提供和劳务的决定了企业的，经销商的价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低，提高售价，以达到自己的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下：与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的、更强的市场应变能力、更高的和更高的。 企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给的商品数量并使两家公司的利润最大化。 （二）相互信任战略的应用 行业有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。 信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考： 1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方与另一方是不够的。 2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。
3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。 4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。 美国生产建筑和采矿设备的在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、、的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，几乎每天亏损100万，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都了。他们的理念便是：在好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。 5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。 （三）交互式战略的应用 建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。在今天激烈的下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。
波特价值链分析
波特价值链分析模型 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质
创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
价值链分析方法论文素材
价值链分析方法在行业研究中的应用 (1) 价值链分析方法在行业研究中的应用 (15) 论利润库分析法在企业战略管理中的应用 (30) 利润库分析法 (38) 利润库——战略管理的新视点 (44) 利润库分析法在战略管理中的运用 (46) 价值链分析方法在行业研究中的应用 赛立信市场研究公司 黄学平、张龄方 〖简介〗价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage，New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 近年来，赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究，帮助一些国际公司进行了多项产品链的研究项目，为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决策依据。 本文简要地介绍价值链的理论，并结合实际调研的进行情况，对行业价值链在行业研究中的应用作了适当总结。介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法，以及如何在价值链研究的基
础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。 价值链与行业价值链 价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage，New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。 企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。 企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合（图一）。
波特的价值链模型
波特的价值链模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy. 波特的价值链模型（Porter’s Value-Chain Model） 企业的产品利润系基企业一连串的加值活动（Value-Add Activities） 所产生，而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支 援活动（Support Activities）。主要活动系为与产品与服务有直接关 联的活动，而支援活动则包含支援主要活动，但与产品与服务无直接关 联的所有措施（包含管理与支援的活动）。 主要活动分为「进货後勤（Inbound Logistic）」、「生产制造 （Operation）」、「出货後勤（Outbound Logistic）」、「行销销售 （Sale and Marketing）」、「售後服务（Service）」五大项，主掌 产品与服务的生产过程。支援活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采 购管理（Procurement）、科技开发（Technology Development）、人 力资源管理（Human Resource Management）、财务会计管理 （Financial Management）、企业的基础设施（Enterprise Infrastructure）等。 策略推力模型（Strategic Thrust Model） 五个策略攻击的领域： 差异化（Differentiation）－企业选择一种或数种对顾客有价值的 需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其他对手在顾客 认知上产生差异。 成本（Cost）－提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势以降 低成本为主要手段。 创新（Innovation）－开发新产品、服务或创新作业流程。 成长（Growth）－利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提 升来创造及维持其优势。 联盟（Alliance）－企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的 长期、正式的夥伴关系。 策略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG）由策略推力模型衍生，分为四个维度： 策略目标－供应商、顾客、竞争对手。 策略推力－差异化、成本、创新、成长、联盟。 使用型态－攻击、防御。 使用方向－自行使用与提供外部使用。 执行。 ）搜寻的相关成本
价值链分析法案例
企业案例：青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18％，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2004年复合年均增长率在7％左右。 1案例整理、分析：王玉董静
价值链分析法案例
企业案例：XX啤酒1 XX啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。XX啤酒股份XX于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在XX发行H股票，并于7月15日上市，是首家在XX联合交易所上市的中国企业。同年8月在XX发行A股票，并于8月27日在XX证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份XX。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 1案例整理、分析：王玉董静
价值链分析(整理)
欢迎阅读 价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （ 1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链 在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化
价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢 3.2 （1 （2。（3 机器工时。 （4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。机器工时 （5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。 （6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其
成本动因也是购货订单的数量。 （7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。 table1:企业作业中心及成本动因表 3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成 3.4 （1 配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。 （2）采购，采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重
价值链分析报告(整理)
价值链分析与应用 1 价值链分析主要容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
价值链分析在成本管理中的应用及案例分析
价值链分析在成本管理中的应用及案例分析 导读：通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形 成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助 企业的上下 1价值链分析的概述及步骤 1985年，哈佛商学院迈克尔？波特教授提出了价值链的思想。 他认为，可以将各种原始 资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、 采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。 便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、 定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。 Norman 认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点 放在长期的、战略性的因素和效率上。 Ghamdi 在一项研究战略分析工具和技术的重要性的 调查中，发现有将近 1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管 理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。 价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。 首先，价值链分析把注意力集中在产品市场， 分析相关生产技术的发展态势， 以及产品的设 计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本 和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析， 可大致测算出竞争对手的成本, 企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。 2价值链分析的内容 2.1企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本 与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、 企业各种价值活动的有机聚合 战略 帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势; 最后，通过行业价值链分析， 可以使 一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤 （图1所示）进行。
沃尔玛价值链信息化管理案例分析
沃尔玛价值链案例分析 美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。在美国《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面: 一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理； 二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合 一、面向顾客的价值链管理 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢? 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正
秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 二、信息化管理 在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。 在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。2 0世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。 应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零