德勤-岭南学院提升领导力2013

90后
找捷径 成人性与孩童性共存 社会/家庭关系朋友化 解构权威 生活娱乐化 快节奏体验 寻求刺激，蹦极式体验
我们认为组织需要持续革新他们的业务、管理和人才实践以与这几代人的需求和价值观相匹 配
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(A) 专业能力
(B) 目标管理
(C) 激励他人
3种能力都一定程度上有…
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本次课程目的及内容
什么是领导力，明确领导者的角色与职责 不同领导风格及其适用性
创业型企业领导力 提升领导力的具体方法

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管理者常用的六种领导风格
指令型
愿景型
亲和型
民主型
领跑型
辅导型
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当组织变化需要一个崭新的愿景或清晰的发展
方向和标准的时候
当管理者被认为不可信时；或者如果大量使用
行家及经验丰富的员工，而且他们的知识并不


当人们需要一个清楚明确的方向的时候
当一个领导者被看作为“专家”或者“权威” 的时候

比管理者少时
当试图提倡自我管理式团队并参与决策时

对待需要领导者引导的新员工时
奖励个性多过工作表现。
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亲和型风格的应用
最有效:

最无效：

当使用亲和型风格作为使用权威、民主及辅导
等领导风格的补充时（尤其是当一个管理者的
当员工的工作绩效不佳，需要提供校正性反馈
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领导者的职责及领导力构成
一级分类 二级分类 能力要素 建立愿景 一级分类 二级分类 能力要素 人际理解 积极倾听 影响他人 说服能力 以身作则 人际网络 管理他人 激励人才 冲突管理 鼓舞激励 资源支持
激励他人
...成为杰出领导人的概率:
1.1%
(A) 专业能力
(B) 目标管理
(C) 激励他人
不具备...
不具备...
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具备...
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全面能力
...成为杰出领导人的概率:
77%!
指令型风格
主要目标：直接服从
给予指示要求员工该做些什么而不是给予指导。
要求直接服从。
严密控制。
反馈以批评和纠正为主。
通过说明不服从命令的不良后果，激励员工。
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指令型风格的应用
• 级别较高的岗位需要通过他人来完成工作 – 较
需要影响力
初级经理
一线主管
2/3 的人 影响力<成就
0
1
2
3
4
5……………………………………..18 年
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三类领导力技能:
(A) 专业能力
不同企业也有自己的定义
领导才能与你是否被称为领导者并没有直接关系。
领导才能意味着采取主动，发现机会，身先士卒地把工作做好－ “4E模型”
－ Envision
高瞻远瞩并制定出能“改变游戏规则”的有效战略与计划。
－ Energize
激励并团结他人,在每一件事情上追求更高和突破性的目标。
－ Enable
假设4: 我们能定义领导力吗？
常规问题 有先例且知晓解决方案 危机 把控全局 未知问题 无已知方案，很多选择和意见
支持指导
激励团结
高瞻远瞩
我们相信领导力与高瞻远瞩、凝聚人心、支持指导有关
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影响力边界
控制圈
影响圈
顾虑圈
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勒住你的成就欲，发挥你的影响力
总经理
• 级别较低的岗位需要技能来完成工作 – 较为注
总监 高级经理 中级经理 重结果
2/3 的人 影响力>成就
通过让员工从其自身或组织的长远利益角度，来了解实现前景的必要性。
就大的前景设立标准并监督绩效。 平衡正面和负面的反馈，促进员工积极性。
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愿景型风格的应用
最有效:

最无效：
领 导 力 发 展 Leadership Development
本次课程目的及内容
什么是领导力，明确领导者的角色与职责 不同领导风格及其适用性
创业型企业领导力 提升领导力的具体方法
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括：能自我激励、善于指导控制自己工作的员
工；精明、知识丰富、希望能创造和革新的员 工；或专家）
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愿景型风格
主要目标：提供长期指导和前景
制订和阐明一个明确的前景。
促使员工深刻了解前景。 将“推广前景”作为工作的重点。
(B) 目标管理
(C) 激励他人
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专业能力的影响
...成为杰出领导人的概率:
0.9%
(A) 专业能力
(B) 目标管理
(C) 激励他人
具备...
不具备..
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不具备...
假设2: 领导者是天生的还是后天打造的？
我们认为经验至关重要。没有人是天生的领导者，都是后天的经验积累使他们能够拓展、塑 造自身能力并最终成为一名成熟杰出的领导者。
6
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假设3: 年龄对于领导人的培养重要吗？
60/70
工作稳定性强 面对困难时有条理、执著、勤奋 更关注集体的目标而不是个人目标 习惯于保持低调并期望用自己的努 力勤奋来清楚地表明自我 相对缺乏创新和创业精神 相对不熟悉和精通科技
80后
强调快乐，生活趣味化 喜欢创新但也承认经典 希望更快承担更多责任 挑战权威，希望和管理者建立更为 直接的联系和沟通 相比其他同事工作满意度更低 对公司的忠诚度更低
谊的员工相处时
时候为团队提供动力，加强团队的联系
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民主型风格
主要目标：建立承诺，产生新设想
相信员工能够为自己设立正确的方向。
邀请员工参与制订决策； 寻求机会，统一意见。
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决断力
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领导力的核心是影响力
主题特征：对他人产生或施加影响。 当影响力被激发时，人们会下意识地关注或思考

采取强有力的行动，包括：
• 对他人行使强制性的行为；
• 不请自来地为他人提供帮助、建议或支持；
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结果导向
...成为杰出领导人的概率:
0.8%
(A) 专业能力
(B) 目标管理
(C) 激励他人
不具备...
具备...
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不具备...
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领导风格的定义
简单来说领导风格是领导者用于计划、组织、激励和控制他人的工作时的行为表现。它牵扯 到以下多种行为表现，其中包括：
倾听 制定工作目标和标准 草拟短期或长期的工作计划 发号施令 提供反馈 赏罚分明 发展下属 与下属建立友谊 等等
引领方向
管理战略 策略执行
企业家精神
战略规划
沟通战略
业绩导向
变革管理
全局意识 市场敏锐
全局思考
计划组织
团队综效
善于授权
目标设定
管理业务 过程监控
资源统筹
内部协作
发展下属
绩效指导
职业辅导
过程控制
风险管理 结果导向 危机处理 管理自己 解决问题 个人品德
职业操守
学习能力
时间管理 创造力
展现成果
持续改进 追求卓越
鼓励他人,并对他人表现出很大的信心。
－ Execution 推动执行，注重实效
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领导力可以从业务能力以及管理能力两个维度界定
业 务 能 力
专家型 盲目型
精英型 官僚型
管理能力
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亲和型风格
主要目标：建立协调关系
最为关注的是推进同事之间的友好互动和团队发展。
将重点放在解决员工的个人需求上。
确定正面反馈的机会； 强调员工士气对绩效的重要性。
避免与绩效相关的冲突。
最有效:

最无效：

当应用到相对简单明了的工作任务的时候
在出现危机的情况下 当不服从将导致严重后果的时候
当任务越复杂，这种风格越无效，甚至可能引
起反抗

持续时间过长，将不利于员工发展，从而导致
反抗、消极抵制或者辞职
对待问题员工（当其他的方法都不奏效的时候）

当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包
什么是领导，什么是领导力？
领导指利用组织赋予的职权和个人具备的影 响力去指挥、命令、影响、或引导追随者为 实现组织目标而努力工作的活动过程。
领导力即在实现领导的过程中展现的才能。
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领导力的定义
一群人
个人
共同目标
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假设1: 领导力真的重要吗?
我们相信领导力是区分杰出表现和一般表现的决定因素
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以督促改进时
影响力动机强于亲和力动机时）


在危机或复杂的情况下，需要清楚的指导和控
制时
当工作内容属于例行公事，员工表现合乎要求 时

当与以工作为导向，而不关心与管理者建立友

当亲自向员工提供帮助时（如：进行谈心） 当需要使多样化的、有冲突的团队协同工作时。 需要医治团队中的创伤和裂痕，在压力巨大的
多召开会议，听取员工意见。
对满意的表现给予奖励； 尽量少给予负面的反馈。
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民主型风格的应用
最有效:

最无效：

• 通过限制他人行为或生活条件的方法来控制他人；

影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事，而不是妥协或尝试去理解他人；
• 试图给他人留下深刻印象
• 激起他人强烈的积极或消极的情绪反应
• 看重自己的名声、地位或实力。
人人都可以成为领导者！
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