管理基础知识第四章领导

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管理学基础知识之领导

3．过程：发送者→编码→媒体传递→接受→ 译码→作出反应→反馈→发送者
4．类别： • 按功能：工具式和感情式； • 按方法：书面和口头； • 按方向：上行、下行、平行与外行； • 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； • 按是否有反馈行为：单向与双向。
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。
集群连锁
密语连锁
随机连锁
单线连锁
（3）对非正式沟通的管理 – 充分利用非正式沟通； – 加强对信息的辨别能力； – 正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）
三、沟通的原则：
1．准确性原则 2．完整性原则 3．及时性原则 4．非正式沟通策略性应用原则
四、沟通的障碍及其克服
（一）有效沟通的障碍：
• 个人的努力及其程度：取决于奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图）； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章激励
第一节激励的内涵一、激励定义
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。 3、权变的依据

管理者基础知识讲义

管理者基础知识讲义管理者基础知识讲义第一章：管理者的角色与职责（400字）1.1 管理者的角色管理者的角色可以分为三个方面：决策者、组织者和领导者。

作为决策者，管理者需要制定企业的目标和发展策略，并做出关键决策。

作为组织者，管理者需要协调资源，制定工作计划和组织结构，确保工作的顺利进行。

作为领导者，管理者需要激发员工的积极性和创造力，建立积极的工作氛围，并提供指导和支持。

1.2 管理者的职责管理者的职责包括：制定企业的发展战略和目标；招聘、培训和管理员工；协调和分配资源；监督和评估工作进展；与内外部利益相关方进行沟通和合作；解决问题和冲突；管理风险并制定应对措施。

管理者还需要具备良好的沟通能力、人际关系能力和领导能力，以有效地履行职责。

第二章：管理者的核心能力（600字）2.1 战略思维能力战略思维能力是指管理者能够从宏观的角度来看待问题，把握企业的战略方向和整体布局。

管理者需要具备战略规划和市场分析的能力，能够预测和应对变化，为企业制定长远发展计划，并能够灵活地调整策略以应对不同的情况。

2.2 沟通与人际关系能力管理者需要与员工、上级、同事和客户进行有效的沟通和合作。

良好的沟通能力可以帮助管理者准确地传达信息，理解他人的需求和意见，并与他人达成共识。

人际关系能力包括建立信任关系、处理冲突和协调合作等能力，有助于提高团队的凝聚力和效率。

2.3 领导力领导力是管理者的重要能力之一。

管理者需要激发员工的积极性和创造力，鼓励员工的个人发展，并给予充分的支持和帮助。

领导力包括明确的目标设定、有效的团队管理和激励激励等能力，可以帮助管理者有效地领导团队并实现组织的目标。

2.4 创新与问题解决能力管理者需要具备创新与问题解决能力，能够发现问题、分析问题，并快速制定解决方案。

管理者还需要鼓励员工提出创新建议，并为员工提供必要的资源和支持，以促进企业的创新与发展。

第三章：管理者的工作技能（600字）3.1 战略规划与执行能力管理者需要具备战略规划和执行能力，能够将战略目标转化为具体的工作计划，并协调资源，推动工作的顺利进行。

大一管理学各章知识点总结

大一管理学各章知识点总结管理学是现代社会中一门重要的学科，它涵盖了组织管理、领导理论、决策分析等诸多领域，为学生提供了理解和应用管理原理的基础知识。

在大一学习管理学课程时，我们需要掌握各章知识点，下面将对大一管理学各章的知识点进行总结。

第一章：管理的基本概念与基本原理本章主要介绍了管理的定义、管理活动的特点以及管理的基本原理。

在学习本章时，我们需要了解管理的概念和管理活动的基本特征，同时还需要掌握管理的四个基本原理，即目标性、科学性、系统性和协调性。

第二章：管理的基本功能及其环境在本章中，我们将学习管理的四个基本功能，即计划、组织、领导和控制。

此外，我们还需了解管理环境对管理活动的影响，包括内部环境和外部环境。

第三章：组织的构成与类型本章主要介绍了组织的构成要素和组织的类型分类。

在学习本章时，我们需要掌握组织的构成要素，包括组织的目标、工作任务和人员等。

同时，我们还需了解不同类型的组织，如功能型组织、事业型组织和矩阵型组织等。

第四章：领导理论与风格在本章中，我们将学习领导的基本概念和领导的类型。

此外，我们还需了解不同的领导理论，如特质理论、行为理论和情境理论等。

同时，掌握各种领导风格对组织的影响也是重要的知识点。

第五章：决策与决策模型本章主要介绍了决策的基本概念和决策的过程。

同时，我们还需了解不同的决策模型，包括理性决策模型、行政决策模型和政治决策模型等。

第六章：组织设计与结构在本章中，我们将学习组织设计的基本原理和组织结构的类型。

此外，了解组织设计的原则、目标以及一些常用的组织结构形式也是必要的。

第七章：职权与权力本章主要介绍了职权和权力的概念，以及权力的来源和权力的运用。

在学习本章时，我们需要了解不同类型的权力，如职权、专业权力和社会权力等。

第八章：激励理论与实践在本章中，我们将学习激励理论的基本概念和激励的类型。

同时，了解激励理论的发展历程和激励实践的方法也是重要的知识点。

第九章：沟通与沟通技巧本章主要介绍了沟通的基本概念和沟通的类型。

管理学基础知识点总结管理学基础知识点

管理学基础知识点总结管理学基础知识点管理学基础知识点汇总1·管理的性质：在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。

管理的载体是组织;管理的性质就是管理的本质。

管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力。

2·管理的职能1计划职能(做什么) 对未来活动的规划和安排2组织职能(怎么做)对员工进行分工，协调;塑造企业文化3领导职能(靠什么)4控制职能(怎么做更有效)对偏差的调整管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。

3·管理的二重性1自然属性：合理组织生产力2社会属性：维护和完善生产关系4·管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。

5·管理者定义：在组织中负责对组织资源(人力，物力，财力等)进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。

(管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标)6·管理者按所处层次分1高层管理者(计划，组织，控制职能方面起关键作用)决策角色，概念职能2中层管理者3基层管理者(一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多)人际关系角色，技术技能重要管理者按从事的工作领域及专业性分1业务管理者(行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任)2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。

7·管理角色明茨伯格管理者角色理论一，人际关系角色1挂名首脑2领导者3联络者二、信息传递角色1监听者(收集掌握信息)2传播者(内部传递信息)3发言人(向外传递信息)三、决策制定角色1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要高层管理者扮演最重要的角色是决策角色中层管理者在三个角色中平均分配底层管理者主要扮演人际关系角色8·管理者技能1技术技能(业务领域相关专业知识的掌握程度)基层管理者2人际技能高中基同等重要3概念技能(思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向)高层管理者9·管理学特点1一般性2历史性3实践性4综合性10·管理学研究对象1生产力方面2生产管理方面3上层建筑方面管理学研究方法1比较研究方法2案例研究方法3实验研究方法4系统科学方法(特点：从全局出发解决管理问题。

管理学基础重点

管理学基础重点注意：红色字为必背部分,黑字或绿字为次重点部分有些得背,有些得理解,由于管理学基础里面有部分知识点是以前有学过的,同学们可以根据自己的情况选择记忆第一章管理与管理学P4,一、管理的两重性•一管理的自然属性•1、管理由人类活动产生,人类的任何社会活动,都必定具有各种管理职能.•2、管理是由社会分工所产生的一项特殊职能.•3、管理也是生产力.•以上特点,既不以人的意志为转移,也不因社会制度、意识形态的不同而有所改变,完全是一种客观存在,所以称之为管理的自然属性.•二管理的社会属性•管理是为了达到预期目的,所进行的特殊职能活动,体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因而管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性.•管理的两重性,是马克思主义管理问题的基本观点,反映了管理的必要性和目的性.•二、掌握管理的两重性,学习管理学和从事管理工作•一认真总结我国建国以来,在管理活动中正反两方面的经验教训,逐步实现科学管理•二注意学习、引进国外先进的管理理论、技术和方法•三结合实际,有效地学习和运用管理理论、技术和方法P9,在一定的社会生产方式下,管理学研究内容分为三个方面：•1、生产力2、生产关系3、上层建筑•第二章管理思想的发展P15,管理的必要性•1、如何合理配置和利用有限资源；•2、只有通过有效的管理,才能使科技真正转化为生产力；•3、专业化的社会分工,需要有效的管理活动；•4、社会发展的预期目标,需全体人员共同努力.P21,最早对经济管理思想系统论述的学者,首推英国经济学家亚当·斯密Adam Smith.•亚当·斯密在劳动是国民财富的源泉基础上,提出分工可以提高劳动生产率和经济人的观点.P23,泰罗的科学管理理论•“科学管理”理论的创始人,是美国的弗雷德里克·泰罗1856-1915,他认为,光凭经验进行管理,是不科学的,必须加以改变.他主张：•1、科学管理的根本目的,是谋求最高工作效率；•2、用科学的管理方法,代替旧有的经验管理；•3、实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人,在精神和思想上进行彻底变革.根据以上观点,泰罗提出以下管理制度：•1、对工人提出科学的操作方法,合理利用工时,提高工效；•2、在工资制度上,实行差别计件制；•3、对工人进行科学的选择、培训和提高；•4、制定科学的工艺规程；•5、管理和劳动分离,前者称为计划职能,后者称为执行职能.•这些今天看似平常的东西,在当时,却是重大的变革,提高了劳动生产率.•对泰罗的评价•推广过程中的阻力：•A、资本家•认为提高工人工资,管理人员分离出来,增加了非生产人员开支；•科学化、标准化管理方法,影响资本家权威.•B、工人•工会认为,科学管理对劳工是威胁,把工作执行与工作计划分开,损害了劳动者的权利；•劳动分工过细,工人的工作,易被他人取代；•计件工资制,失去了工人在谈判中的整体性.•我们今天对泰罗及其泰罗制科学管理理论的评价：•1、将科学引进管理领域；•2、提高劳动效率,推动生产发展；•3、分离管理职能及执行职能,使管理理论的创立发展,有了实践基础；•4、泰罗把工人看成会说话的机器,把人看作纯粹的“经济人”,忽视企业员工的情感需求及精神需求,掩盖了对工人剥削的实质.P27,法约尔的组织管理理论•泰罗制在科学管理中的局限,主要由法国的法约尔加以补充,德国社会学家马克斯·韦伯等也作过贡献,他们的工作奠定了古典组织理论的基础.亨利·法约尔1841-1925的研究与泰罗的不同在于：•泰勒的研究是从工厂管理的一端——“车床前的工人”开始实施,从中归纳出科学的一般结论,重点关注企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁,以企业整体作为研究对象.•法约尔认为,要经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关企业经营的六个职能：•1、技术职能：即设计制造；•2、经营职能：即采购、销售和交换；•3、财务职能：即硬实资金来源及使用计划； 4、安全职能：即保证劳动安全及设备使用安全；•5、会计职能：限成本统计；•6、管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制等五项.•法约尔的贡献,在于管理的范畴、管理的组织理论,以及管理的原则诸多方面,成为管理过程学派的理论基础.P31,正式组织与非正式组织•正式组织,指企业组织体系中的环节,为了实现企业总目标,而担当有明确职能的机构,这种组织对于个人有强制性.•非正式组织：人群关系论者认为,企业职工在共同工作、生产中,必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从.“非正式组织”对于工人的行为影响很大,是影响生产效率的重要因素.•二者之间,本质上不同,正式组织以效率和成本为主要标准；非正式组织则以感情为纽带,要求成员遵守人群关系中形成的非正式、不成文的行为准则.•一般说来,感情在工人中,比在管理人员、技术人员中占有更重要的地位.•1959年,赫茨伯格出版工作与激励一书,提出激励的双因素理论：•1保健因素•2激励因素•前者与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件；后者以工作为中心,即以对工作本身是否满意,是否有成就感为中心.•P34,激励因素•激励因素归纳有六种：1、工作上的成就感；2、受到重视；3、提升；4、工作本身的性质；5、个人发展的可能性；6、责任P34,X、Y、Z理论•1X理论和Y理论•1957年,麻省理工学院教授麦格雷戈1906-1964 首次提出了X理论和Y理论,并于1960年发表的论文企业的人的方面,对两种理论进行比较.•X-Y理论是两种相对的人性假设,围绕“人的本性”,论述人类行为规律及其对管理的影响.•人到底是创造价值的机器,还是可以根据需要削减的成本2超Y理论美国的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯在麦格雷戈的理论基础上,通过对比实验,提出了超Y理•超Y理论的内容：•1、不同的人对管理方式的要求不同；•2、工作性质、员工的素质也影响到管理理论的选择,不同的情况应采取不同的管理方式；•3、管理理论的是否有效,取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件.•3Z理论•美国加州大学管理学院日裔教授威廉·大内,在研究分析了日本的企业管理经验之后,提出了Z理论,认为企业管理当局与职工的利益是一致的,二者的积极性,可以融为一体：•1、企业对职工的雇佣,是长期的而不是短期的；•2、上下结合,制定决策；•3、实行个人负责制；•4、上下级之间,关系融洽；•5、对职工进行全面培训；•6、对职工进行长期而全面的考察；•7、控制机制要含蓄,但检测手段要正规.第三章管理者P52,管理者群体结构的合理性•一管理者群体结构的基本标准重要•1、稳定性2、高效性3、自成适应性•二合理组织管理者群体结构需要注意的问题•1、根据不同管理层次的工作任务和工作特性,选择不同类型的人才•2、注意团结P57,为什么管理创新是必要的•没有创新,企业就缺乏活力,走向没落.•一知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济.知识经济的如下特征已越来越明显：重要•1、科技创新日益重要；•2、信息和通信技术处于中心地位；•3、服务业在知识经济中扮演主要角色；•4、人力素质和技能成为知识经济推动力的先决条件.•以上四个特征,决定了在知识经济时代,传统的劳动生产力已不是创造更多价值的关键,关键在于知识生产力,即生产知识,将知识转化为技术,以及把技术转化为生产力,如果一个企业缺乏创新,尤其是知识和技术的创新,它迟早会被社会所淘汰.•二竞争的特征和竞争的焦点已经变化•1、人力资源；•2、全球化策略；•3、知识产权；•4、信息技术.•三坚持创新,才能缩短差距•P63,管理者的业务能力一创新能力二决策能力三组织能力四指挥和控制能力五协调和激励能力第四章管理方法P66,管理方法的概念管理方法,指各种能够实现管理职能、管理目标、确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施的总和,是管理活动主体作用于管理活动客体的途径.P68,法律和法律方法的实质•1、法律,是国家制定或认可,体现统治阶级意志,以国家强制力保证实施的行为规则的总和.•2、法律方法,指国家根据广大人民群众的根本利益,通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作,调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中产生的各种关系,以保证和促进社会经济发展的管理方法.法律方法的内容：具体的法规和相应的司法工作和仲裁工作,它与具体的各种法规相辅相成、缺一不可.法律方法的实质：实现统治阶级的意志,维护其利益,代表他们对社会、经济、政治、文化活动实行强制性、统一的管理.在社会主义条件下,法律方法要反映广大人民的利益,反映社会发展的客观规律,调动和促进各企业、单位和个人的积极性、创造性,促进国家的强大和发展.P69,法律方法的特点和作用•特点：严肃性；规范性；强制性.•作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系；使管理活动纳入规范化、制度化轨道,从而提高管理工作效率.P78,权变管理法•权变管理理论,是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论.其核心,是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型.•美国学者卢桑斯,在1976年出版的管理导论：一种权变学一书中,系统概括权变管理理论.•总之,权变管理理论的最大特点：•1强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构；•2把一个组织看做是社会系统中的分系统,以适应外部环境的要求.•P80,目标管理法•目标管理法,20世纪50年代出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论特别是参与管理为基础形成的一套管理制度.它可以使组织成员亲自参加工作目标的制定,实现自我控制,并努力完成工作目标.这种管理方法在美国广泛应用,特别适合对管理人员的管理,因而被称为“管理中的管理”.•目标管理法特点：•1、目标管理是参与管理的一种形式；•2、强调“自我控制”；•3、促使权力下放,有助于解决集权与分权的矛盾；•4、注重成果,通过目标及其评价体系的制定,对员工的评价,更加客观、公正.•目标管理的局限：•1、目标难以确定；2、目标一般是短期的；3、不灵活.•第五章管理环境分析P89,企业管理的外部环境一宏观环境主要包括：政治法律环境；经济环境；技术环境；社会环境.P90,企业经营环境对企业管理的影响重要研究企业经营环境的目的：一是弄清行业中成功的关键因素和行业特征；二是研究行业面临或将要面临的机会和威胁；三是弄清竟争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁.企业经营环境主要包括：1行业结构,即行业的力量结构.对企业管理者来说,在研究行业力量结构后需作出如下决策：是否留在或新进入某一行业；留在或进入某一行业后,在该行业中的定位；制定竞争策略.2行业因素,主要包括行业概况和竞争结构.行业概况分析,主要对以下因素进行分析：行业销售增长率、行业生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化.3行业特征.评价行业特征,主要是评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、赢利特征,使企业对所在行业有一个全面的认识,从而采取合理的管理策略.P92,企业管理的内部环境企业管理的内部环境是企业拥有的各种管理资源,由三大要素组成,即资源要素；管理要素；能力要素.１企业资源要素：资源泛指企业从事经营活动所需要的人、财、物、技术以及企业通过长期努力,创造的商标、商誉等.企业在其资源分析中,一是要对企业现有资源状况及其变化趋势进行分析,二是要对未来发展中应增加的资源进行预测,并重点预测稀缺资源.２企业管理要素：包括计划、组织、控制、人事与激励及企业文化等要素.通过计划和组织将企业资源有机地结合起来,并控制资源的运用,调动企业员工的积极性,使企业形成一个完整、协调的整体.３企业能力要素：是企业对外部环境的适应性、竞争性的综合体现,主要包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等.企业依靠这些能力求生存、求发展.企业内部条件的好坏,直接表现为能力高低.P112,市场结构的类型•完全竞争市场：在这样的市场中,每家厂商都认为它们的行为,对市场价格不产生任何影响.•垄断市场：市场上不存在竞争,只有一个厂商,它供给整个市场,这是最极端的一种市场.•不完全竞争市场：有几个厂商,每个厂商都意识到其销售量取决于他们索取的价格以及所采取的广告之类的策略.它又包含两种特殊情况即寡头和垄断竞争.P113,不同市场结构中的企业管理行为•一完全竞争市场•完全竞争市场几乎未在现实世界出现过,但它为其他市场研究提供了一个可供比较的理想模型.完全竞争市场基于如下7点假设：•同质产品；完全信息；价格接受；无交易成本；无外部性；自由进出；产品完全可分.•在这样一个市场中,厂商所面临的决策问题：•一是如何使利润最大化；•二是在什么时候需要扩大生产或停产.•二垄断市场•如果某个厂家是某种没有近似替代品的产品的惟一供给者,它就是垄断卖主即垄断者.垄断者决定价格,而不必惧怕对手压价.垄断者使其利润最大化.它面对向下倾斜的需求曲线并能把价格提高到边际成本之上,从而获得更高利润.其行为主要有：•利润最大化；随时间调整的垄断行为；建立与保持垄断.•三寡头市场•任何市场中的厂商,都有协调生产与定价活动的动机,通过限制市场产出与抬高市场价格,增加集体利润和个体利润.由同意公开协调活动的厂商结成的联盟叫卡特尔.包括行业内所有厂商的卡特尔实际上构成垄断,成员厂商分享垄断利润.•卡特尔的组建,有三个主要因素：•1提高行业价格的能力.2较低预期的严厉惩罚.3较低的组织成本.•卡特尔协议的执行：卡特尔要成功地维持下去,必须具备以下条件.•１欺骗容易被觉察.２或者没有欺骗动机.３有效地防止欺骗的方法.四垄断竞争市场在许多市场中,厂商从事的是垄断竞争.在这样的市场中,存在大量的企业,它们进入市场不受限制,生产具有一定差别、互为相近替代品如可口可乐和百事可乐.由于产品存在差异性,厂商具有一定的垄断力量,其垄断力的大小与产品差别程度正相关,由于产品具有替代性,厂商不得不在经营管理过程中与其他厂商展开激烈竞争,但没有一个厂商能控制整个市场.马克斯·韦伯则认为,贪得无厌,绝不等同于资本主义.“无可抑制的拜金欲,在当时,甚或如今,在市民的资本主义圈外,较之资本主义特有领域内,来得更微弱.资本主义与前资本主义‘精神’之区别,并不在这点上.”马克斯·韦伯新教伦理与资本主义精神 P32,页面中间部分第六章组织工作基础P125,全部第二节内容.•特别是P127,直线—参谋型组织结构组织结构表明了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式,以及各要素之间的关系的一种模式.组织结构是组织的“框架”,是管理工作得以进行的载体.P127,直线-参谋型组织结构•可以参考教材P128,图6-3,较为直观.•特点：•⑴按组织职能,划分部门和设置机构,实行专业分工,加强专业管理,实行统一指挥.•⑵该结构把组织管理结构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员.•⑶这种组织结构实行高度集权.优点：每组主管都有相应的职能结构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部门进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,每个部门都是由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动统一指挥和落实责任的要求.缺点：下级部门的积极性、主动性受到限制；部门间相互沟通较少,不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门目标不统一,易产生矛盾；难于从组织内培养熟悉全面情况的管理人员；整个系统的适应性较差,因循守旧,对新情况不能及时反应.这种组织结构适应于中小规模的组织,对规模较大,决策时需要考虑因素复杂的组织则不太适用.P131-136,整个第三节都重要.一、正式组织和非正式组织的产生正式组织,是指组织中为了实现组织的总目标,而担当有明确职能的机构,这种组织对个人有强制性.非正式组织,是组织成员在共同工作、共同生产中,产生相互之间的人群关系.人们之间产生共同的感情,并由此形成一定的行为准则或惯例,要求个人服从.非正式组织对于组织成员的行为影响很大,是组织效率的重要影响因素.正式组织是组织设计的结果,非正式组织是伴随正式组织的运行而产生的.正式组织的维系,依赖的是理性原则；非正式组织的维系,主要依赖接受与欢迎、鼓励与排斥等情感因素.非正式组织是“正式组织”的对称,最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出,是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体.人们没有明确规定的正式结构,但在其内部也会形成一些特定的关系结构,自然涌现出自己的“领导者”,形成一些不成文的行为准则和规范.典型的非正式组织,如单位内的同乡、同学、球友、棋友、牌友等形成的小圈子.二、非正式组织的作用•一非正式组织的积极作用•1、可以满足组织成员的某些心理需要.•2、有助于成员间产生和强化合作精神.•3、非正式组织对其成员工作状况的重视,有助于正式组织工作效率的提高.•4、被外部环境认同的需要,常常使非正式组织自觉或自发地维护正常的活动秩序,从而使正式组织的运行更加有效.•二非正式组织的消极作用•1、非正式组织的目标,一旦与正式组织目标相冲突,则可能对正式组织的工作产生不利的影响.•2、非正式组织要求成员保持一致性的压力,往往会束缚成员的个人发展.•3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织惰性.•三、积极发展非正式组织的作用•1、允许非正式组织的存在,为其形成提供必要的条件,并努力使其与正式组织相吻合.•2、通过建立和宣传科学的组织文化影响非正式组织行为规范的形成,引导非正式组织提供积极的贡献.第七章组织结构设计与运行P139,影响管理幅度的因素•任何组织,都需要解决管理人员的管理幅度大小的问题,确定合理的管理幅度是组织结构设计中的关键.有效的管理幅度,受到诸多因素影响,这些因素包括：•一工作内容：•1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相似性；•3、计划的完善程度；4、非管理事物的多少.•二工作能力.•三工作条件•1、助手的配备情况；2、信息手段的完善情况；3、工作地点的相似性.•四工作环境.P142,组织设计的任务•组织结构设计的任务,是提供组织结构系统图和编制职务说明书.为此,组织设计者要完成以下三个步骤的工作：•⑴职务设计与分析.⑵部门划分.⑶结构的形成.P144,组织设计的四个依据•一组织战略•不同的战略所需要的业务是不一样的,因而需要的管理职务也就不一样；战略重点的转变,会引起组织工作重点的变化,各部门与职务组织中的重要程度也因此发生改变,由此,要求各管理职务及各部门之间应作出相应调整.•二组织环境重点•组织环境对组织结构的影响表现在以下三个层次上：•1、对职务和部门设计的影响；•2、对各部门关系的影响；•3、对组织结构总体特征的影响.外部环境是否稳定,对组织结构的影响也不一样.•三技术•技术对组织结构的影响,最明显的可能是作为经济组织的企业.•四组织规模与组织所处发挥阶段•组织的规模往往与组织的发展阶段相对应,组织在发展初期,往往规模较小,组织的内容也较为简单,随着组织的发展,其规模会不断扩大,活动的内容也日趋复杂,组织的结构因此需要作出相应调整.P157,职权的类型•职权,是通过一定的程序赋予某一职位的一种权力.同职权共存的是职责,职责是某项职位应该完成的某项任务的责任.•一直接职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权.•二参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等权力.•三职能职权：是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使P164,集权与分权的相对性集权,指决策权在组织系统中较高层次一定程度的集中；分权则是指决策在组织系统中较低层次一定程度的分散.在现实社会中,不存在绝对的集权,也不存在绝对的分权,只可能是双方情状的此消彼长.P164,组织中的集权倾向•一集权倾向产生的原因•1、组织的历史；2、领导的个性；3、政策统一性与行政效率.•二过分集权的弊端•1、降低决策的质量；2、降低组织的适应能力；3、降低组织成员的工作积极性.•上述种种弊端中的任何一个,都会对组织造成致命的危害.同时由于集权是一种较为方便的行为,也是非常普遍的现象,因此我们应重点研究的是：非集权化或权力的分散第八章组织中的人力资源管理P172,人力资源管理的基本概念•一人力资源,指能够推动国民经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,包括数量和质量两个方面.•1、影响人力资源数量的因素主要有三个方面：•第一,人口总量及其再生产状况；第二,年龄结构；第三,人口迁移.•2、人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度.影响因素主要有三个方面：•第一,遗传和其他先天因素；第二,营养因素；第三,教育因素.•二人力资源管理•人力资源管理,就是指运用制度、政策、组织和科学的教育形式,对人力资源进行培养、训练、配置和利用,使人力资源与其他必要的资源保持最佳比例,充分发挥人力的作用和创造性,使各尽所能,人尽其才,达到提高社会生产力的目的.•人力资源管理是实现组织目标的一种手段.P180,管理人员的来源•1、外部招聘：是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员.•优点：•1被聘人员具有外来优势；•2有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系；•3能够为组织带来新鲜空气.•局限性：•1外聘人员不熟悉组织的内部情况,也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作；•2组织对应聘者的情况不能深入了解；•3外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击.•2、内部提升：是指组织成员的能力增强并得到充分证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务.•优点：•1有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动成员的工作积极性；•2有利于吸引外部人才；•3有利于保证选聘工作的正确性；。

《酒店管理基础知识》课程标准

《酒店管理基础知识》课程标准课程名称：酒店管理基础知识课程代码：3202总学时：45学分：3适用专业：酒店管理第一部分课程描述一、课程概述1、课程定位：本课程是依据酒店管理专业人才培养目标和相关职业岗位（群）的能力要求而设置的，是高等院校旅游及饭店管理专业一门基础必修课。

2、课程作用：本课程以酒店经营活动的运作流程为中心线索，力图使学生全面、迅速地掌握本行业一般规律和特点，并对行业的前景有所展望。

二、课程设计思路本课程分别从酒店管理概述、酒店组织管理、计划管理、服务质量管理、市场营销管理、人力资源管理、后勤保障管理、信息管理、绿色饭店管理、酒店品牌经营、酒店管理集团等诸多方面进行了全面和系统的阐述。

突出了酒店组织管理、市场营销管理、服务质量管理、人力资源管理等关键问题；增加了大量实例；理论性与可操作性的有机结合;适用性强。

对饭店这一实体内涵和外延的介绍，对饭店运行规律的描述,提出饭店管理的基础理论；三、课程目标1。

总体目标通过本课程的教学，使学生能够掌握饭店管理的基本知识和基础理论，掌握饭店运行的规律；同时紧密结合中国社会、国情、文化、历史这个大背景,突出中国式的旅游饭店和中国式的饭店管理。

教学中应注意对学生基本技能的训练,以符合应用型人才的培养目标.2。

具体目标（1)了解酒店业发展的现状及动向（2）了解酒店组织结构以及酒店编制定员的基本方法(3）掌握酒店服务质量的评价方法（4）掌握酒店营销组合设计的内容(5）熟悉酒店物资、设备采购的方法以及酒店安全管理的内容（6）了解酒店绩效考评的内容和方法（7）了解绿色饭店的内涵和创建方法(8）熟悉世界著名的酒店管理集团及其下酒店品牌(9)了解酒店的主要经营项目,客房、餐饮、康乐等.(10）了解酒店的一般营销手段，营销方案(11）了解酒店人事、工程等部门的服务管理流程，熟悉信息工程在整个酒店经营过程的重要性第二部分教学内容与要求一、教学设计与学时安排本课程总参考学时数：45学时。

第4章企业生产管理

2．经济生产经济生产的原则，就是用较少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的满足市场需要的产品和劳务。因为只有生产出的成果超过生产中的消耗，也就是使产出大于投入，企业才能增加积累，生产才能不断发展。因此，提高经济效益，是企业生产管理的出发点和根本目的。
（三）生产管理的指导原则
（三）生产管理的指导原则
二、生产过程：1．生产过程的构成
2．生产过程的要求
三、生产类型
按接受生产任务的方式划分为订货生产方式和存货生产方式。
1．大量生产大量生产的特点：品种少；同种产品产量大；生产条件稳定；专业化程度较高；流水线生产。2．成批生产成批生产又分为大批生产、中批生产、小批生产。3．单件生产单件生产的特点：产品品种多而且不稳定；产量是单件或少数几件；不重复生产或偶尔重复生产。
5．文明生产文明生产的原则，就是要求企业建立合理的生产管理制度和良好的生产秩序，使各生产环节的工作有条不紊地协调进行。
6．安全生产安全生产是企业生产管理的一项重要原则，安全为了生产，生产必须安全。安全生产可以保障员工劳动的安全，防止人身事故和设备事故发生，促进生产过程顺利进行，保证均衡生产的顺利实现。
续表
图表4-1 生产管理新概念、新方法
新概念、新方法
生产管理新概念、新方法的内容
敏捷制造
敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）的指导思想是“灵活性”，优势在于：通过提高灵活性，增强企业的应变能力和竞争力。敏捷制造的功能有：①借助信息技术，把企业内部与外部供应商、客户有机地联结为整体，快速响应市场需求，迅速设计和制造全新的产品；②不断改进老产品，用以满足顾客不断提高的要求，延长产品寿命；③采用先进制造技术和高度柔性化设备，做到完全按订单要求生产，着眼于获得长期经济效益；④改变金字塔式的多级管理方式，采用多变的动态组织结构，组织虚拟公司；⑤最大限度地调动和发挥人的主动性、创造性，把它作为强有力的竞争武器

大一管理学前五章知识点

大一管理学前五章知识点回顾管理学是现代社会中不可或缺的一门学科，它涉及到组织、人力资源、领导力、决策等方方面面。

作为大一学生，我们有幸接触到管理学的基础知识，这些知识为我们未来的学习和职业生涯打下了坚实的基础。

本文将回顾大一管理学前五章的知识点，帮助我们更好地巩固所学内容。

第一章：管理学的起源与发展第一章介绍了管理学的起源与发展历程。

管理学的起源可以追溯到古代，如孔子的管理思想、耶稣的领导方式等。

随着工业革命的兴起，管理学开始逐渐形成体系，并逐步发展为独立的学科。

这一章的重点是了解管理学发展的背景与历程，以及一些重要的管理学家和他们的思想，如泰勒的科学管理、马克斯·韦伯的理性管理等。

第二章：管理思维与决策第二章主要介绍了管理思维与决策的重要性。

管理思维是管理者思考问题、解决问题的方式和方法。

良好的管理思维能够帮助管理者更好地分析问题，制定决策，并推动组织的发展。

本章还介绍了决策的过程和决策模型，如理性决策模型、随机决策模型等。

了解这些内容可以帮助我们提升自己的决策能力。

第三章：组织与管理第三章主要介绍了组织与管理的基本概念和理论。

组织是由一群人协同合作来实现共同目标的过程。

本章介绍了组织的特点、组织的种类、组织设计等内容。

管理是组织中实现目标的过程，本章还介绍了管理的基本职能和管理者的角色。

理解这些内容可以帮助我们更好地了解组织的运作机制，为未来的管理实践做好准备。

第四章：领导与管理第四章介绍了领导与管理的关系及其重要性。

领导是管理的核心，领导者通过自己的能力和行为来影响他人，推动组织实现目标。

本章介绍了领导的特点、领导风格、领导力发展等内容。

同时，本章还介绍了一些著名的领导理论，如特质理论、行为理论等。

深入理解这些内容可以帮助我们提升自己的领导能力，成为优秀的管理者。

第五章：沟通与协调第五章主要介绍了沟通与协调的重要性。

沟通是人与人之间交流和理解的过程，在组织中起到至关重要的作用。

本章介绍了沟通的基本原理、沟通的障碍及其解决办法。

管理基础知识

第一篇管理基础第二篇计划
第三篇控制第四篇决策
第一篇
• • • • • • • 第一章第二章第三章第四章第五章第六章每七章
管理基础
为什么要进行管理什么是管理管理是一门科学还是一门艺术对管理理论和方法技术的需要随机制宜的管理管理工作需要系统方法经营管理的系统方法
第一章为什么要管理
计划
确定目标，制订战略，以及开发分计划以协调活动
组织
决定需要做什么，怎解决冲突
控制
对活动进行监控以确保其按计划进行
导致
实现组织预定的目标
第三章管理是一门科学还是一门艺术
• • • • • 第一节科学与管理学第二节科学与科学方法第三节原理和因果关系第四节管理学是一门不精确的科学第五节基本理论和系统理论
第二章什么是管理
第一节管理的定义管理（Management）是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。具有两个含义： 1、是做人的工作，即如何把别人的积极性充分调动起来； 2、是协调好别人的工作，即通过计划、组织、领导和控制，使管理者能够达到自己的目的。管理的目标是过程的高效率导致结果的高成就。过程的高效率指管理者必须使得经营资源（资金、人员、设备等）达到有效利用，使资源成本最小化。结果的高成就指管理者必须使活动实现预定的目标。第二节管理的职能管理有四大职能：计划、控制、领导、决策 1、计划职能（planning）包括确定组织的目标、制订整体战略以及开发出计划，并将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。 2、组织职能（organizing）包括组织需要完成的任务是什么，怎样完成以及由谁来完成等。 3、领导职能（leading）是指管理者如何采取有效的方式来指导和激励所有参与者以及如何解决冲突问题。 4、控制职能（controlling）是指对活动进行控制，以确保其按计划完成。

《管理的常识》读后感

《管理的常识》读后感《管理的常识》读后感《管理的常识》是一本关于管理理论和实践的权威著作，作者结合自己的丰富经验，深入分析了管理的核心要素和有效的管理方法。

本书共分为几个章节，每个章节都有着独特的主题和内容，下面将对每个章节进行细化介绍。

第一章：管理基础知识本章主要介绍了管理的概念和重要性，阐述了管理者的角色和责任。

同时，作者还解释了管理的基本原则和核心技能，对于想要从事管理工作的人来说，这些基础知识是非常关键的。

第二章：组织与团队管理本章重点讲述了如何建立和管理一个高效的组织与团队。

作者详细介绍了团队的组成和运作机制，以及如何进行团队建设和激励，以实现整体绩效的最大化。

第三章：领导力与决策本章讲述了领导者应具备的领导力素质和决策能力。

作者通过实际案例和理论分析，向读者阐明了优秀领导者的核心特质，以及在面临复杂决策时的应对策略。

第四章：沟通与协调本章主要探讨了沟通与协调在管理中的重要性。

作者介绍了有效沟通的技巧和方法，并提供了解决沟通障碍的实用建议。

此外，本章还强调了协调团队成员之间的关系，以及如何处理冲突和解决问题。

第五章：创新与变革管理本章讲述了创新与变革对于组织和管理的重要性。

作者强调了创新的推动力和变革管理的策略，以及如何应对创新中的风险和挑战。

读者可从中获取关于如何在不断变化的环境中保持竞争优势的知识和指导。

附件：本文档还附带了一些支持性材料，包括相关案例、图表和工具，以帮助读者更好地理解和应用管理的常识。

法律名词及注释：1·管理：指通过规划、组织、领导和控制等方法，以达成预定目标的过程和活动。

2·组织：指人们为实现共同目标而结合在一起的社会系统。

3·领导力：指领导者通过影响和激励他人，引导团队实现目标的能力。

4·决策：指在面临不同选择时，根据一定的原则和方法做出决定的过程。

5·沟通：指信息的传递和理解过程，包括语言和非语言交流。

6·协调：指调整不同行动、部门或个人之间关系和活动的过程。

公务员考试《综合管理》基础知识(4)

公务员考试《综合管理》基础知识第四章行政领导一、本章概述：行政是人类社会中一种特殊的公共管理活动，无论是作为推行政治决策和实现政治目标的一种公共活动，还是作为一种技术化、艺术化的指挥、协调和控制活动，均需要在统一领导的前提下才能有效地展开。

行政领导作为执行公共权威的基本条件，就成为行政学研究的重要对象。

考生通过本章应该掌握行政领导的含义、方式及其相应的管理理论，理解行政领导者的职位、职权与责任，行政领导体制以及行政领导的素质和结构。

二、知识要点：（一）识记要点：1、行政领导的含义：行政领导有两种含义，一种是名词的行政领导，一种是动词的行政领导。

前者是指在各级行政机关中，具有组织、管理、决策、指挥职能的行政人员。

后者是指行政领导活动，它是指在行政组织中，经选举或任命而享有法定的领导者，依法行使行政权力，为实现一定行政目标所进行的组织、管理、决策、指挥等的社会活动。

我们主要学习的是后者。

2、行政领导者的职位、职权和职责（见要点理解）3、行政领导体制（见要点理解）4、行政领导的方式（见要点理解）5、行政领导者的素质与结构（见要点理解）（二）要点理解：1、对行政领导者的职位的理解：（1）职位的概念：职位是行政组织的基本单位和行政领导的工作岗位，它是行政领导者获得权、责的依据。

职位是权力机关或人事行政部门根据有关法律或规定，按程序选举或任命行政领导者担任的职务和责任。

（2）职位的特点：①职位是以“事”为中心确定的。

②职位的数量有限。

③职位具有相对的稳定性。

④行政领导者的职位由上级主管部门依据职能和职权的分配确定，按法定程序任免。

⑤职位上的行政领导人员担任职务与责任的时间长短、职务与责任是否主要，对职位本身并无影响。

（3）为保证行政工作的正常进行，实现最优行政效能，行政机构中的一切行政领导职位必须是合法的和实授的，并且应尽量减少暂设和兼任职位。

2、对行政领导者的职权的理解：（1）职权的概念：职权是职位上的权力。

管理基础知识(精华版)

重庆管理基础知识第一章管理的概念第一节管理的概念与特性一、管理具有六点基本含义。

1、管理是以管理者为主体进行的活动。

2、管理是在一定的环境下进行的。

3、管理是为了实现特定的目标。

4、管理需要动员和配置有效资源。

5、管理具有基本的职能。

6、管理是一种社会实践活动。

二、管理的特性管理的基本特性是：1、两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性）；2、目标性3、组织性；4、创新性第二节管理的职能和类型一、管理的职能（1）计划1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划（2）组织1、设计组织2、人员配备3、组织变革（3）领导（4）控制三、管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。

公共管理具有如下基本特点。

1、公共管理以公共利益的实现为目标。

2、公共管理以公共组织为依托。

（政府）3、公共管理过程是公共权力的运用过程。

4、公共管理具有独占性。

5、公共管理接受公众监督。

企业管理的基本特点：特点：1、企业管理目标相对单一。

2、企业管理具有竞争性。

3、企业管理具有典型的经济理性。

4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

第三节管理者的职责和技能一、管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的角色。

管理者的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

同时，整个组织层次还包括一层作业人员。

管理人员的领域分类：管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。

二、管理者应具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。

第四节管理环境一、组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。

二、各种组织的一般环境为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。

三、具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。

管理基础知识点重点归纳

管理基础知识重点归纳（全）一、管理■含义：1.管理是由管理者引导的活动2.管理是在一定的环境条件下进行的3.管理是为了实现组织目标4.管理需要有效地动员和配置资源5.管理具有基本职能6.管理是一种社会实践活动■管理的特性：1.管理的二重性（自然属性和社会属性）首先是指管理的生产力属性和生产关系属性。

管理工作既有科学性又有艺术性。

2.管理具有目标性。

3.管理具有组织性。

4.管理具有创新性。

■管理的基本职能：计划组织（组织设计、人员配备、组织运行）领导控制■管理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代管理分为公共管理和企业管理。

■管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。

同时整个组织还包括一层作业人员。

■按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。

■管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。

■管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。

■管理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度）■外部环境：一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境）特殊环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体）■两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（稳定）—动态（不稳定），简单—复杂得来。

■SWOT（内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。

二、决策■决策的本质：1.决策应有明确合理的目标；2.决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采取其中一个；3.必须知道采用每种方案后可能出现的各种后果；4.最后选取得方案，只能是“令人满意”或“足够好的”，而不可能是最优的。

5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。

■决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。

现金日常管理基础知识讲义

第一节现金和短期证券管理
一、现金管理的目标和内容（A）
◆1、现金管理的目标
现金是企业全部资产中流动性最强的资产，持有一定数量的现金是企业组织生产经营活动的必备条件，也是保持企业经营稳定，降低财务风险，增强支付能力的基础。但是，现金又是增值能力最弱的一项资产，持有过多的现金会使企业的收益率降低。企业现金管理的目的，应该是在保证企业正常运营的前提下，降低现金的拥有量到最低限度。为此，我们首先要了解企业持有现金的动机和原因。
现金的交易成本可以分为两类：一是与委
托金额相关的费用，如买卖证券的佣金、证
券交易的印花税等，这种费用一般按委托成
交金额的一定比例支付，与转换的次数关系不大，而与成交金额成正比，属于变动转换成本；二是与委托金额无关，只与转换次数有关的费用，如委托手续费、过户费等，这种费用按交易的次数支付，每次交易支付的费用金额是相同的，属于固定转换成本。但是，如果假定每次现金与有价证券转换的金额是相等的，则每次所发生的变动转换成本也是相等的，所以每次的转换成本总额是固定的。也就是说，现金的转换成本与现金的转换次数成正比。
一、现金管理的目标和内容（A）
◆1、现金管理的目标
投机动机，是指出于投机获利的目的而持有现金，如在证券市场价格剧烈波动时，进行证券投机所需要现金、为了能随时购买到偶然出现的廉价原材料或资产而准备的现金等。投机是为了获利，同时也会承担较大的风险，所以企业应当在正常的现金需要量基础上追加一定数量的投机性现金余额，不能用企业正常的交易活动所需的现金进行投机活动。投机性现金的持有量主要取决于企业对待投机的态度以及企业在市场上的投机机会大小。
第四章短期投资决策与管理
第一节现金和短期证券管理第二节应收账款管理第三节存货管理

管理基础知识重点归纳

管理工作既有科学性又有艺术性。

2.管理具有目标性。

3.管理具有组织性。

4.管理具有创新性。

■管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。

同时整个组织还包括一层作业人员。

■按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。

■管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。

■SWOT（内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。

5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。

■决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。

全新健康管理师资格考试-基础知识考点精华-第四章常见慢性病

全新健康管理师资格考试-基础知识考点精华健康管理师基础知识第四章常见慢性病第一节概述第二节恶性肿瘤第三节高血压第四节2型糖尿病第五节冠状动脉粥样硬化性心脏病第六节脑卒中第七节慢性阻塞性肺疾病第八节其他常见慢性病第一节概述1.慢性非传染性疾病:简称“慢性病”，表现为一种疾病长期持续存在的状态。

2.慢性非传染性疾病主要特点：1）病因复杂，其发病与不良行为和生活方式密切相关；2）起病隐匿，潜伏期较长，没有明确的疾病时间；3）病程较长，随着疾病的发展表现为功能进行性受损或失能；4）难以治愈，疾病一旦发生表现为不可逆转，很难彻底治愈；5）预后较差，疾病后期致残率和致死率高，已经成为全球死亡与疾病负担的主要病因。

一、我国慢性病流行现状：我国慢性病防控形势十分严峻，中国有3亿人吸烟，80%的家庭人均食盐和食用油摄入量超标，18岁以上成人经常参加体育锻炼的比例不到12%。

目前，慢性疾病造成的疾病负担占我国总疾病负担的70%,如不采取强有力的措施，未来20年中国40岁以上人群中主要慢性疾患者人数增长1-2倍，负担增长将达到80%以上。

慢性病已成为严重危及居民健就好的重大公共卫生问题。

二、慢性病主要危险因素：慢性病不可改变的危险因素包括：年龄、性别、种族、遗传。

慢性病可改变危险因素包括：吸烟、过量饮酒、不合理膳食、缺乏身体活动、不良心理精神因素以及自然和社会环境因素等。

中间危险因素包括：高血压、高血糖、血脂异常、超重或肥胖。

可改变危险因素得不到控制，就会演变为中间危险因素（高血压、高血糖、血脂异常、超重或肥胖），导致各种慢性病。

三、慢性病主要社会危害1.慢性病严重危害居民健康2.慢性病不断加重经济负担第二节恶性肿瘤1.恶性肿瘤：是一大类疾病的统称，这些疾病的共同特征是体内某些细胞丧失了正常调控，出现无节制地生长和异常分化，并发生局部组织浸润和远处转移。

2.恶性肿瘤从组织学上分为：上皮性的癌、非上皮性的肉瘤及白血病。