基于项目管理成本控制之我见

基于项目管理成本控制之我见

方钟崑昆明官房建筑安装经营有限公司

【摘要】结合工程实践经验，笔者分析了当期建筑工程项目成本控制存在的一些问题，提出了解决问题的方法及措施。并谈出几点见解。

【关键词】建筑工程项目管理成本控制

建筑工程项目管理控制是施工企业中的重要内容，成本管理效果直接影响着施工企业的生存和发展。当前，我国建筑工程项目管理中的成本控制仍存在很多问题，为了使建筑施工企业在激烈的市场竞争中取得立足之地。施工企业需要采取相关措施，严格控制各种消耗，使其控制在一定的成本范围内，使在保质保期的前提下以尽量少的人、材、机消耗去创造最大的价值，为企业创造更大的经济效益。

一、工程项目成本管理现状１．项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一箫。目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存，这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

２．成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重．事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导

致项目亏损、企业效益滑坡。

３．成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。

４．成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

５．分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

二、建筑工程项目成本控制探讨１．建筑工程项目成本过程控制方法。过程方法就是系统地识别和管理企业所包含的所有过程，特别是过程之间的相互作用。首要的问题是有效的识别、管理产生成本的过程。识别过程之后，还要确定这些过程的顺序和相互作用。过程的管理则指对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理与控制。

ＤＣＡ循环模式适用于所有的过程，循环模式是通过四个阶段八个步骤实施控制：分析现状，找出存在的问题；分析产生问题的原因

或影响因素；找出产生问题的主要原因；制订计划，采取措施，确定控制点；组织执行制订计划的措施；检查计划和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和解决执行中出现的问题；进行标准化处理，把成功的经验或失败的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成功的经验，避免重犯错误和找出尚未解决的问题，转到下一个循环中继续解决。

ＤＣＡ循环可以应用在整个项目建设过程的各个阶段，并且对于。

ＤＣＡ循环的某个环节也可以利用。

ＤＣＡ循环来改进和控制。因此。

。

ＤＣＡ循环是大环套小环，大环靠小环来落实，小环通过大环来实现。

循环不停地进行，每循环一次，都使项目过程更接近目标。

２．建筑工程项目成本控制。

２．１人工费的管理与控制。此处所指的人工费管理为不包含机上人工的现场施工人员的管理．工程项目如果完全由本单位自行施工，则人工费的管理体现在内部人工的管理与控制上，如果采用了劳务协作队伍，那么人工费的控制还包括劳务分包队伍的使用管理。

２．２内部人工管理与控制。内部人工的管理受到多方面因素的影响，如施工计划的安排、施工工艺的水平、施工人员的工作态度等都直接影响到人工费的高低。要使人力资源得到合理安排，实现优化

配置。

施工计划影响很大，在每一项工程施工前对施工流程和工序做好安排。

采用适当的方法合理使用劳动力，最大限度的减少人力浪费，是控制人工费的首要措施。加强施工人员的培训，提高其技术水平和工艺熟练程度，是提高工作效率，降低人工费用是很有必要的一项举措。

２．３劳务分包队伍的使用选择。选择劳务分包队伍时，可以采取招投标的方法，选择施工能力强且报价适中的队伍。对于工程项目一揽子承包的队伍，可以采用包干的方式一次包死，避免在具体实施过程中产生不必要的额外费用。如果是按施工项目确定分包单价的情况，应严格按图纸结构工程量结算，并与监理核定工程量进行对照，防止超结。

２．４材料费的管理与控制。由业主代为采购的材料，采购的市场风险已由业主承担，那么这方面的材料成本控制主要体现在材料的使用和管理上。在工序施工过程中，要尽量避免返工或其它施工原因造成的材料消耗增加，提高施工水平，减少材料浪费。自行采购的材料，采购前应进行市场调查，并建立材料采购审查制度，对采购方式，厂家选择，材料价格、材料质量，材料数量等多方面进行控制，实行层层监督。

选用物美价廉的产品，从源头上防止材料成本过大。对需要采购的材料，事先列出名称、规格、型号、数量等具体要求，采购入库后，应及时将其单价与投标报价时的单价相对比，按月统计材料采购超支

费用或盈余金额，以便对材料成本进行分析，把好材料成本控制的第一关。材料的购买、运输、存放及领用过程要有一定的流程安排，尽量减少材料转运次数，降低材料运输、保管费用。材料领用实行限额领料制度，月底对材料使用情况进行盘点，与月初计划相比较，超额领料应及时查明原因。

２．５机械费的管理与控制。在进行施工总体组织设计时，尽量利用已有的旧设备，在此基础上，再考虑哪些需要购置，哪些可以通过租赁解决。机械设备尤其是大型设备，其采购费用比较高，购买之前要认真选型，合理比价，谨慎选购。如果是某项特殊作业或短期使用，则考虑租赁设备对成本控制比较有利。

建立施工机械严格的使用和保养制度，做到定人定岗，保证设备高效运转，操作人员必须经过严格的培训和考核才能上岗。施工设备是否按施工计划处于高效的运行状态，并在保证施工的前提下，降低油料消耗和机械磨损，这些都对操作人员的素质有很高的要求，也直接影响到机械成本的控制。

２．６间接费的管理与控制。间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化，在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出；精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出；对差旅费实行包干，减少额外费用；提倡勤俭节约和建立必要的制度，以控制运行和办公