案例研究-好未来教育集团(学而思教育集团)

案例研究-好未来教育集团（学而思教育集团）
“课外补习”是学科类校外培训更为通俗的说法，指为提高学生学业成绩而进行的学校教育以外的教育活动。

当参与课外补习机构的人数日益增加、家庭在课外补习机构中金钱与时间的投入日益增多时，我们有必要本着严谨和客观的学术态度，对课外补习机构自身的历史诞生背景、发展扩张路径及自我发展愿景进行系统和深入的分析。

在众多课外补习机构中，好未来集团以其在美国纽约证券交易所突飞猛进的市值表现，获得了教育行业巨头地位。

而2016年末《疯狂的学而思疯狂的校外培训》一文[1]让好未来集团下的核心课外补习业务板块学而思深处社会舆论的旋涡。

本文选取大规模、高市值、各方褒贬不一的好未来集团作为课外补习行业的案例，通过描述好未来集团发展的路径，展现当前教育生态下课外补习机构发展的社会背景、发展策略以及可能的转型方向。

一、好未来的基本情况
好未来教育集团的前身为学而思教育集团，2003年创建于北京。

2008年后，学而思开始在全国范围内快速扩张，并于2010年在美国纽约证券交易所上市。

2013年8月，学而思教育集团更名为好未来教育集团，学而思成为集团旗下课外补习的业务板块，专注于中小学教育。

2017年7月29日，教育巨头好未来总市值超过新东方，在美国纽约证券交易所以127.4亿美元创下中国教育公司市值新高。

市值高
涨的背后是好未来旗下各板块学员数量的快速增长以及好未来在全国范围内的扩张。

根据好未来集团财报显示，好未来培养的学生从2011财年的48.64万人次翻数倍增至2018财年上半年的329.01万人次，在6年间保持了年均41.7%的增速。

图1 2011～2017财年好未来学员人次变化情况
此外，好未来开设的教学中心快速扩张进入各个城市。

截至2017年8月，好未来在全国23个省份36个城市共设有575个教学中心，且其核心辅导业务“学而思培优”在非一线城市营业收入的占比逐渐提高，意味着越来越多非一线城市的中小学生选择学而思培优进行课外补习。

好未来拥有百万级的学生数量，远超出任何一个学校或公立教育集团的学生容量。

好未来在大基数学生群体上的教育探索，积累了更直接的反馈与验证资料，为教育界带来不同的教育尝试。

另外，由于百万级学员目前分布在全国36个城市，对于标准化教育输出与各地区的教育特性之间的平衡，好未来集团有相对可行的解决方案。

而其完整的教育产业链布局和标准化的教育体系输出，打破了外界对课外
补习市场作坊式发展、零散且存在地域天花板的印象，成为课外补习行业中值得研究的案例。

二、好未来教育集团发展路径
（一）课外补习的机构模式
自20世纪90年代末，课外补习主要由大学生或在校教师提供，大学生或名师的家庭式补习模式存在随意性及不稳定性，难以持久发展。

而课外辅导行业的机构模式促使各机构不断拓宽课外补习行业的边界与规模、优化机构的营利模式与效益、促进机构的长效运转。

[3]对于学而思来说，2003年“非典”期间北京中小学大面积停课为其萌芽期的发展提供了重要的机会。

由于学校课程的空白，家长不得不转向和接纳课外辅导的形式。

大批量学生初次尝试课外补习后，为当时包括学而思在内的许多家教辅导机构留存了早期甚至是第一批学生用户。

学而思创始人张邦鑫在“非典”前后开始尝试一对一奥数家教，在获得了积极反馈后又尝试小班教学形式，创名为“学而思”。

在短短几年内，学而思在北京快速发展，以培优为着力点吸引着大量希望在学校崭露头角却难以在学校获取对应教学资源的学生及家庭。

在课外补习行业巨大的客户基数下，学而思逐渐探索出小班教学、开放课堂、不满意随时退费的三个特点。

小班教学体现了学而思作为课外辅导机构力求使运营效率与教学质量达到最优平衡的探索。

一对一教学保障了个性化教学，但对于机构运营来说边际收入较低且成本偏高，与之相反，大班课程在一个时间段和教学场所中能够创造更多的利润，但其教学体验因学生人数偏多而容易折损。

目前，学而
思在不断的探索中认为，15～20人的小班班容是老师能够满足学生个性化需求以及运营成本的平衡点。

开放课堂与随时退费体现了教育的商品化特征。

通过开放课堂与随时退费的运营机制，孩子的学习过程对于家长来说不再是“黑箱”，而是自己可以参与、判断、选择的过程。

通过将家长引入教学过程并给予家长更多选择权，学而思提高了教学提供者与付费者双方的积极性，使整个过程多了动态监督的环节。

（二）课外补习的培优定位
在区域教育资源不均衡和家庭多以学区房择校的大背景下，重点学校对优质生源的需求和家长对重点学校的需求旺盛，政策允许部分情况下“以分择校”的可能性，学校可根据学生的综合素质、学业成绩等标准选择学生。

面对稀缺而高难度的择校条件，大量家庭对子女的要求进一步提高。

[4]
择校的高标准极大地扩宽了课外补习行业的内容与边界，早年的课外补习多以补差为重点，其目的在于辅助学校中学业成绩偏弱的学生群体，课外补习机构在教学内容、教学进度方面多是学校内容的辅助者与跟随者。

而随着择校考试中对学业成绩要求的水涨船高，课外补习内容逐渐转型为培优，目的在于帮助在现有学校课业中学有余力的学生进行知识、能力方面的拔高，为重点中学考试冲刺。

因此，此类课外补习机构在教学内容上要求超越现有学校教学内容和同龄学生学习水平，以高度竞争性为核心。

为了达成培优目标，教学内容提前、难度延伸成为课外补习机构常见的宣传策略与教学方式。

在各个课外补习机构的激烈竞争中，部分课外辅导机构的教学内容与题目趋向“偏、怪、难”，或者向学生灌输快速解题捷径和套路。

尽管在效果上学生的解题速度有所提升，但学生并未因此获得扎实的学习基础，反而容易产生自满骄傲等情绪。

当课外补习机构的教学进度与内容超越学校体系时，部分老师烦恼于假期参与了课外补习的学生在学校教学过程中不再认真听课，而另一部分老师则依赖于课外补习机构的服务，失去了认真备课的动力。

在公立体系的多重反应下，课外补习机构与公办学校的关系超越了以往“追随者”与“主导者”的关系，需要重新梳理与界定。

在各项小升初选拔条件中，优异的数学成绩被重点学校所青睐，而课外补习机构也准确把握住市场的需求以及家长的心理，提供各类“小升初数学冲刺班”，由此获得了大量的生源。

然而，随着择校中乱象频出，政策加大了对学校小升初选择权的管控。

在越发有限以及隐蔽的择校选拔中，部分中学开始依赖外部机构的竞赛作为选拔学生的标准。

“华罗庚杯赛”“迎春杯赛”等各种奥赛成为学生证明自身学业能力的重要途径。

课外辅导机构除了提供针对各种杯赛的补习、冲刺的教学内容，部分补习机构还成为重点中学接触尖子生的触点与抓手。

对于课外补习机构来说，获得重要杯赛的举办权或者自办杯赛成为重要的发展路径。

当成为相对权威杯赛的举办者时，补习机构可以兼任“裁判员”和“运动员”，从而获得补习内容界定的话语权以及更好的招生与教学优势。

学而思在创立之初即以“培优”作为着力点，在2011年正式更名为“学而思培优”，更为直白地体现其教学的竞争属性。

通过早期将教学类型精准界定在培优领域，学而思能够吸引在学校排名前20%的学生，满足学生在学有余力的情况下更高的知识追求。

借助早期优质生源的表现，学而思留存了大量成果突出的教学记录，在家长中树立起“成果好”“提分快”的形象，吸引了更大规模的学生，并提高了自身在招生方面的议价能力。

为了提升在各项杯赛中的成绩，学而思的教学除了配合学校教学内容，还在难度上与广度上有所延展，并构成部分课堂的主要教学内容。

由此，杯赛成为隐形的“教学指挥棒”与评价体系，学而思则完成了赛前培训、赛中评价、赛后升学的闭环功能。

三好未来扩张的策略选择
2008年，学而思在积累了五年后在天津成立首家分校，2011年学而思在全国的6个城市拥有132家学习中心。

2012年，好未来进入全国14个城市，翻倍开设了270个中心，并在随后两年内，每年进入1个城市拓展业务。

2014年后，好未来继续快速扩张，每年进入3～6个新城市。

截至2017年8月，好未来在全国23个省份36个城市共设有575个学习中心，其中占比最高的学而思培优（好未来子板块）的教学中心共计409个。

图2 好未来学习中心新增城市数量
图3 好未来学习中心数量
好未来能够实现全国范围内的规模化扩张取决于多种因素。

其社会背景为家庭对于课外补习的“传染性焦虑”。

原本课外补习仅是为了满足少部分学生补差或培优的需求，但随着近几年大规模学生接受课外补习，课外补习已成为学生周末的标配，不参与课外补习的学生反而成为“异类”。

当身处于集体补课的洪流中，无论愿意与否，家庭只能竭力寻找最佳补习机构，而课外补习仅能使学生“不落后”于同学。

当更多学生卷入课外补习而拉动了整体学习进度或深度时，其余学生只能同样参与课外补习以求在同一起跑线上，由此形成了“囚徒困
境”。

在普遍性补习的情况下，少部分教师将学生学习成绩的变化寄望于课外补习机构，间接提高了课外补习的重要性。

相比于一线城市丰富优质的教育资源，二三线城市巨大的人口所对应的教育资源相对贫乏。

此缺口激发了大型课外补习机构向二三级城市扩张。

当各大教育机构在一线城市惨烈竞争而难分胜负时，下沉至二三线城市成为补习机构抢占市场、获取生源的重要途径，而二三线城市中课外辅导机构规模、水平参差不齐为大机构的扩张提供了空间。

根据2016～2017年《中国教育培训行业发展蓝皮书》，在全国范围内1400个教育培训机构的抽样中，有77.2%的机构规模不足500人，一半的机构2016年运营额不足50万元，而超过万人的机构仅占抽样整体的2.4%。

[5]当课外补习市场普遍分散时，大规模标准化输出的学而思在品牌、服务方面取得了更大的优势。

另外，学而思自身存在强烈的扩张动因。

在学而思成立的第七年即2010年，学而思在美国纽约证券交易所上市。

当原有的组织引入外来资本时，学而思面临更多资本与投资者的压力，比如需要考虑如何保障营业额与利润稳定增加等。

而全国性扩张成为学而思提高其营收的重要方式之一。

2011～2012年，学而思在全国范围内的教学点从132个翻倍至270个，规模扩张导致学而思教学质量一度下滑，而后期学而思及时关闭部分不良教学点才得以重新调整步伐。

除了学生间课后补习的相互“传染”、城乡课外补习资源不均衡、资本刺激为好未来全国扩张的整体或部分业务提供了可能性，好未来
在招生、师资培训、教学管理系统方面的探索也促进了其在扩张过程中低营销成本和标准化教学内容的实现。

策略一：精准化的营销手段
对于课外辅导机构，招生是发展的持续动力和关键。

尽管招生人数最终取决于课外辅导机构的教学质量和服务，但补习教学效果在分数上的体现有几个月甚至一学期的延后性，且大多情况下同年龄同学科的课外辅导具有排他性，家长很难如同逛超市般体验每家辅导机构教学内容后再进行二次选择。

除了依赖长久积淀的口碑，各家辅导机构往往在品牌塑造上花样百出，希望短时间内获得家长的关注与信赖。

在尝试的众多吸引家长的手段中，学而思自2003年以来成立的各类教育网站，如“奥数网”“高考网”“中考网”等通过考试资料、学校信息的汇总分享获得了大量家长的主动关注，家长在积极浏览网站的过程中被精准地定位在不同学龄段和不同学习需求板块，使相应广告投放的准确率快速提升。

2007年，学而思各个学科、学龄段的网站被整合为“e度教育网”，在2010年上线站群，2014年更名为“家长帮”，并推出手机移动端。

目前，家长帮囊括从幼儿到大学全年龄段，覆盖学校课程重点学科，家长能通过家长帮网站资源与家长讨论板块了解当地的学校情况、升学政策与形势和相应科目学习资源。

通过精准的社群运营以及大量免费学习资源分享，家长帮成为中国目前最大的家长交流社群，注册用户超过4400万名，日活跃用户达500万名。

通过家长帮，好未来获得了庞大的家长流量，为学而思的招生储备了庞大的客户群。

在获得目标客户关注后，网站内聚焦于考试、升学压力话题的帖子使焦虑的家长向报班客户转化。

有媒体认为家长帮有在讨论中制造升学焦虑以加强招生之嫌，各种升学压力话题的帖子内容与发布者信息难以查明，但从一篇篇关于帖子下更多焦虑的回帖和询问可以看到升学压力下无数家长为子女前途不放过一丝希望的努力与付出，也从侧面解释了课外辅导行业欣欣向荣的原因。

策略二：标准化的师资供给
课外辅导行业的需求端是希望在学校崭露头角的学生，而供给端则是能够满足学生与家长各项需求的老师。

在学而思全国扩张的过程中，如何保障授课教师的基本水平、输出标准化的教学内容成为学而思必须面对的问题。

课外辅导机构的教师主要来源于各地有经验的老师，由此可以节省教师培训的成本。

而学而思的教师来源主要为应届毕业生。

根据学而思官方数据，在学而思3000多人的教学团队中，10%来自清华大学与北京大学，近70%来自其他“985”或“211”高校，多数人并非来自师范专业。

学而思从头培养缺乏教学经验的应届生的做法会提高机构的人力培训成本，但能够保障授课老师在企业文化认同、教学风格和授课方式等方面与学而思整体氛围深度契合。

对于教育行业来说，随着课外补习教师在各机构间的流动，学而思为课外辅导机构培养了更多经历了相对标准化培训的授课教师。

学而思的教师培训分为招聘环节的岗前培训、入职后的阶段培训、寒暑假的集体备课、针对入职满一年的老师的阶段培训等。

每个
环节均包含知识点教学、课程知识框架解读、班级管理，使缺乏教学经验的大学生能够通过培训课程快速掌握基本的授课技巧和所教课程的知识要点，达到学而思课外辅导的标准化教学要求。

课外辅导老师上班时间主要在晚上与周末，周中白天需要承担备课等工作，在繁重的工作压力下，高薪资成为吸引教师留在此行业的重要原因。

学而思课外辅导老师的收入包括基本工资与奖金两部分，基本工资与老师的授课课时和课时费挂钩，绩效考核与入职时长紧密相关，并以续报率、满课率和退费率为核心指标全方位考量老师授课质量。

学而思采取季度调薪考核，因此老师的教学水平提升、带班数量增加时可以及时获得薪资增长从而获得激励。

对于一个普通应届毕业生来说，在正式带班后月工资可达万元，随着课时费和入职时长的不断增长，工资会更为可观。

高薪资待遇成为课外辅导行业教师供给源源不断的动力。

在标准化师资培训中，老师的授课水平不因其原本专业背景、入职地域而存在明显差异。

学而思的培训与考核保障了机构教师整体水平的下限，但一定程度上也抹杀了老师的个性与多样化教学的可能。

在续报率、满课率与退费率的严密考核下，学而思以结果反推过程，使补习老师高度重视提升家长、学生的满意度，也激励老师将教学业务与招生运营相联系，为机构带来更大的经济利益回报。

然而，与薪资和续报率等指标绑定的短期激励作用在教学上也潜在带来老师们单纯追求满意度而提供解题捷径、哄学生续报等短视行为的可能性。

策略三：中央厨房式的教研
课外补习行业是人力驱动型行业。

自新东方开始，明星老师模式成为机构运营的常见手段，许多机构通过不断打造明星老师吸引慕名而来的学生。

而明星老师在积累了一定人气与资源后大规模出走在近几年多次发生，名师与机构的纠纷一定程度上损害了家长与学生的权益。

对于机构来说，培养明星老师无异于高风险高收益，而雇用大量普通老师又存在教学经验缺乏、教学效果难保障的缺点。

为了缓解课外补习行业对大量人力的依赖，学而思团队自2007年起开始研发ICS教学系统，经过多版本迭代，目前已经发展为ICS 3.0系统。

前两版系统类似多媒体课件，能够在老师授课之中提供多种视频、图片来加强学生理解，而ICS 3.0在前两版的基础上实现了教学过程的标准化。

标准化教学流程系统被称为“中央厨房式”管理，系统由公司总部的资深教研人员打磨与供给，一线教师只需跟着经过总部打磨的教学系统上课，并进行适当发挥即可完成一节较高质量的课程。

另外，ICS系统的附加功能包括互动学习和学情分析等，可为学生与家长提供实时学习进度。

通过在课堂上嵌入ICS系统，学而思对个体教师水平的依赖度降低，而学生与家长更加附着于学而思提供的多样化教学服务而非单一授课教师，这降低了学生因个别老师的“出走”而大规模流失的可能。

ICS系统的研发显示了学而思管理团队多出身于北京大学理工科的科技敏锐度与偏好，体现了课外补习机构在运营管理中通过科技降低成本、提高效率的强烈需求。

通过ICS系统的标准化教学流程，学而思规模化扩张之路有了教学系统为教学效果提供质量保障，而教师
因教学过程强烈依赖教学系统而增加了对机构的黏度，避免了“教师大批量出走”的可能性。

四、好未来的转型方向
转型一：架构集团化
2013年，在学而思发展到第十个年头时，学而思更名为好未来，学而思之名作为好未来重要的中小学课外辅导事业部而保留。

在集团化的运作和布局下，通过自营、投资、收并购等形式，好未来不断开设新的教育科目，提供多种课外辅导形式，以延伸产业链，完成了覆盖全学时学段的产业链布局，形成了围绕自身核心业务的教育生态。

面对庞大的业务板块，好未来集团经历多次架构调整与管理人员变动。

最近一次调整为2017年8月，好未来的组织架构保持了“集团-事业群-事业部”的三级结构，其中五大事业群为五大业务板块，包括幼小、K-12、国际及高教、互联网、教育云业务。

事业群主要依学段和业务形态划分，其下为更为细分的事业部，即具体业务内容。

以K-12事业群为例，其下包括学而思培优事业部、智康事业部、网校事业部。

业务内容相近的几大事业部在同一事业群下，可以更深入地使用学生与家长的信息数据、降低教学资源开发的成本。

当学而思培优成为好未来集团旗下的事业群，主要负责辅导业务推进时，好未来集团与其他课外辅导机构的关系超越以往的业务竞争及学习模式，向更多战略合作模式转变。

2014年，好未来投资部创立“未来之星教育CEO创业营”，通过好未来在教育行业的影响力和实力吸引了大批教育创业者，通过筛选发掘可能在教育行业有重大影响
力的教育企业创业者进入创业营。

截止到2017年底，创业营接收了超过2600个教育项目（报名项目），招收了5届学员共180余位CEO。

好未来从“学生的老师”变成“老师的老师”，向创业者分享心得并分享部分资源，促进其他教育企业成长，也使好未来的影响力覆盖更多学生与老师。

在创业营中，好未来得以挖掘更多优质的教育项目，为自身的投资业务提供源源不断的选择，在学员经验获取、融资、赢利、经验分享、投资之间形成闭环，吸纳或辐射更多的教育企业进入好未来的教育生态圈中。

转型二：内容科技化
2013年，好未来将自身的定位从课外辅导机构转变为教育科技公司，好未来的使命从“让学习更有效”转变为“用科技推动教育进步”，明确了科技在好未来教育集团中的重要战略地位。

好未来对教育科技的投入体现为已有业务的科技尝试以及对新技术与理念的接纳与融合。

学而思在2007年开始研发课堂使用的ICS 系统，在2016年发布了学生课前后智能练习IPS系统。

智能系统在运营管理中的运用成为学而思在课外辅导市场中的特色，在招生中对教学环节此方面的营销宣传赋予学而思科技的色彩。

2014年好未来投资美国Minerva大学，体现了对教育科技新型学习方式的关注。

2016年好未来投资自适应学习平台Knewton，希望其内容推荐、学情分析等功能为自身业务提升提供更好的解决方案。

2017年，好未来投资了表情识别系统Facethink，希望能更精准地获
得学生的课堂状态。

除此之外，好未来投资了诸多国内的教育科技企业，并不同程度上与之合作，增加了自身业务的科技门槛。

转型三：客户机构化
在集团化运转下，好未来不再局限于面向学生家长个体的课外学科、素质类辅导业务，同时开展了面向政府部门和学校等机构的教育云业务，为机构提供教育产品或教育困境解决方案。

在与不同机构的合作中，对方机构学生的大基数、机构教学内容占用学生精力的深度和时间长度以及区域内规模化使用的可能性为好未来开辟了新的广大市场。

目前，教育云的形态还在不断探索中，早期阶段的教育云包括六个系统和一个教学平台，即组课课件系统、直播课堂系统、英语分级阅读系统、在线学习系统、智慧家长课堂、学业测评系统和教学云平台。

由教育云的雏形可以看出，好未来与学校和政府部门的合作包括教学资源互通、教务管理系统供给等多个方面。

尽管还未达到成熟形态，但教育云可能是将来好未来进入学校与政府的重要切入点。

通过与大型机构客户的合作，好未来的营收结构会发生巨大变化，而在合作中，好未来的云平台、测评系统等所积累的大数据能够帮助好未来及其各业务板块精准分析学生特征与需求，以支持更高效的教学服务与招生营销。

在与不同政府部门和学校的合作中，好未来已尝试的基本形态为向偏远地区的学校输送好未来的数字化课程服务，并根据合作内容开展双方教师经验分享等。

根据我们的访谈，在已有的尝试探索中，好。