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惠普公司原先为促进各工作小组之间的 沟通和更好地评估各项决策而设立的38个 内部委员会。比如，仅仅为给公司开发出 的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个 委员会，近100个人讨论了7个月时间。
杨取消了公司的委员会机构设置， 并采取措施实现组织扁平化。
他将计算机业务划分为自治的两个 集团：一个集团经营通过代理商销个 人微机、打印机和其他产品业务；另 一集团负责向大顾客户推销计算机工 作站和小型机。
对职务和部门设计的影响
市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门
对各部门关系的影响
买方与卖方市场的转化使企业强化相应部门
对组织结构总体特征的影响
多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构
请大家思考:
组织设计的任务是什么? 组织设计需要考虑的影响因素? 如何利用这些因素完善企业组织设计?
工厂主管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精扎部门 经理
检验 、 包 装和发运 部门经理
图 8-6 过程部门化
★ 现代的观点：
古典学者所建议的部门划分方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出 现了两种趋势：
A.顾客部门化越来越受到高度的重视；
B.跨越传统部门界限的团队采用，使得原来 僵硬的部门划分得到补充。
管理人员（1-4层）=585
图8-1 管理幅度对比
影响管理幅度 和层次的因素
有哪些？
★工作能力 ★工作内容和性质 ★下属人员的空间分布状况 ★组织变革的速度 ★信息沟通的情况
五、组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等的原则 命令统一的原则
六、组织设计的影响因素
战略与组织结构的匹配 规模与组织结构的匹配 技术（生产方式）与组织结构的匹配 环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）
工作分 工
部门化
员工向谁回报工作？
命令链
一位管理者可以有效地指挥多少员 工？
决策权应该放在哪一级？
管理幅 度
集权与分 权
第四节 组织结构的有机化
（一）下面哪一类组织结构是最理想的结构？
直线制结构 （见图8-9、图8-10）
职能型结构
（见图8-11）
直线-职能型结构 （见图8-12）
杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个 8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、 家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位） 负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类 别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营 绩效则是业务集团的直接责任。
工作划分
工作归类 形成组织结构
所以，组织设计 的任务就是提供 组织结构图和编 写职务说明书。
四、管理幅度、层次和基本形态
倾向于锥 形结构
1 4 16 64 256
1024 4096
倾向于扁平 结构
1 8
64 512
4096
在幅度为8人时：
在幅度为4人时：作业人员=4096 作业人员=4096
管理人员（1-6层）=1365人
他们最初为CMP设立的组织，将所有重 大的决策都集中在他们手中，但到1987年利 兹夫妇越来越难照看好公司。
比如，想要约见格里的人得早上8点就 在他办公室外排队等候。员工们越来越难得 到对日常的答复，而要求快速反应的重要决 策经常被耽误。对于当初设计的组织来说， CMP已经成长得太大了。
首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质 上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一 名独立的经理掌管各单位。这些经理都被授予足 够的权力去经营和扩展他们各自的分部。
4.授权的过程：给某人分派职责—给某人委以一 定的职权—建立相应的责任制度。
（六）授权的心理障碍 1.害怕失去控制 2.害怕竞争 3.害怕失去权威性
（七）授权的艺术 1.必须清楚而明确地陈述管理政策 2.必须明确规定各种工作任务和目标 3.必须根据所要完成的任务挑选人员 4.必须保持信息沟通渠道的畅通。
CASE1：
制定得很好的计划，常常因为管理人员 没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构， 可能 过了一两年以后就不再合适。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出 版公司。
到1987年， 他们公司出版的10种 商业报纸和杂志都在各自的市场上占据 了领先地位。更令人兴奋的是，它们所 服务的市场（计算机、通讯技术、商务 旅行和健康保健)提供了公司成长的充 足机会。
结果是令人鼓舞的。
一位只与3个委员会而不是38个委 员会打交道的总经理这样评论说：“我 们正在做更多的生意，正在以更少的人 将产品更快地送出去。”数据也证实了 重组机构的成功：惠普公司的季度利润 增加了49%.
第三节 集权与分权
组织的指挥链：直线与参谋职权 权力分类 集权与分权
wenku.baidu.com
一、组织 的指挥链
（八）组织权力运行的约束与监督
1.组织中的咨询系统
能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化 的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们 的决策目标能否实现。
2.组织中监督系统 决策权都是高高在上的
“金鱼缸”的效应。
关于组织设计，我们已经能回答：
把人员分解成各自独立的工作应细 化到什么程度？
对工作进行分组的基础是什么？
其次，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监 管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该 委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作， 出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的 总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的
效果。CMP现在总共出版14种刊物， 年销售额达到近2亿美元。公司的收 益持续地按管理当局设定的30％的年 增长率目标不断地增加。
执行副总裁
首席执行官 总裁
执行副总裁
副总 裁
副总 裁
副总 裁
副总 裁
副总 裁
地区
地区
地区
地区
地区
区域A 区域B 区域C 区域D 区域E 区域F 区域G
图7-7 组织的指挥链
直线与参谋职权
直线职权（Line authority）是指给予一位管理者 指挥下属工作的权力。
参谋职权（Staff authority ）为直线管理者提供建 议，支持和帮助直线管理者完成任务。
计划与经 济
供应与分 销
制造
营销
计划与经 济
供应与分 销
制造
图 8 - 3 产品部门化
副总裁 化学制品
营销
计划与经 济
供应与分 销
制造
零售部经理
销售董事
批发部经理
政府机构部经理
图 8 - 4 顾客部门化
销售副总裁
西部区销售部 南部区销售部 中部区销售部 东部区销售部
主任
主任
主任
主任
图8-5 地区部门化
事业部制组织
（见图8-13）
倾向机械 式组织结 构
如图7-8所示。
执行董事 执行董事助理
人事董事
运营董事
财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 运营 人事 采购 其他 运营 人事 采购
直线职权
参谋职权
图7-8 直线与参谋职权
二、权力分类
合法权 奖励权 处罚权 专长权 个人影响权
某化工企业
有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、 会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为 每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混 乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的 分支机构稀释掉了。
第二节 部门化
★传统的 观点： ●职能部门化（见图8-2） ●产品部门化（见图8-3） ●顾客部门化（见图8-4） ●地区部门化（见图8-5） ●过程部门化（见图8-6） ★现代的观点
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
图 8 - 2 职能部门化
总裁
副总裁 燃料
副总裁 润滑剂和蜡
营销
老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权， 财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回 母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。
~4个-6个小时来签单；
~会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久；
~对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度 ；
~前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免 偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。
经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。 反映了什么问题呢？ 当然是过度集权和过度分权的后果。
三、集权与分权
（一）什么是集权？
是指决策权在组织 系统中较高层次的 一定程度的集中。
（二）什么是分权？
是指决策权在组织 系统中较低层次的 一定程度的分散。
讨论：1.为什么在组织中普遍地存在 集权的倾向？ 2.有的管理学家提出：善于分 权是一个企业的领导以及该 企业走向成熟的表现，你对 此有何看法？
冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生 产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
联合利华的战略演变
直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委 员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决 策大权，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区 经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。
（五）授权与分权
1.授权----因需要，在某阶段时期内把某些权力 授予个人的 行为，故又称为工作授权。
2.分权----为更好实现组织目标，从制度与机构 设置上把部分权力委托给某一组织机构负责，又 称为制度分权。
3.授权的意义：严密的结构、减轻负担、发挥专 长、培养人才、激励志气、改善关系和提高效率
杰出的管理者
惠普公司的约翰·A·杨 要成功地精简一个公司行政机构的层次， 其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠 普公司(Hewlett—Packard)已退休的首席执行官 约翰·A·杨(John A．Young)， 却赢得妙计致胜 的声誉。
1990年初，杨开始认识到公司的行政 机构是如何拖延决策的过程。他听说，公 司在开发一组高速计算机工作站时， 因为 在技术决策问题上无休止地开会，结果使 开发进程延期1年多。
复杂性：组织中的层级数目以及部门的数量导 致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。
技术对组织结构的影响
生产技术： 企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与
其组织结构具有相互对应的关系。 信息技术： 组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属
工作自主权和专业人员比率。
环境对组织设计的影响
组织设计
计划
确定目标， 制定战略， 开发分计划
组织
决定需要做什 么，怎么做，
由谁去做
领导
指导和激励所 有员工并解决
冲突
控制
对活动进行 监控，确保 按计划完成
实现组织目标
决策 对活动进行诊断，并找出解决
方案
管理职能图
内容安排
组织与组织设计 部门化 集权与分权 组织设计的有机化 正式组织与非正式组织
（三）衡量分权程度 1.决策的频繁程度 2.决策的范围（或幅度） 3.决策的重要性 决策的影响程度 决策涉及的费用及影响面 4.上层主管对下层决策的控制程度
（四）影响分权的因素 1.决策的代价 2.政策的一致性 3.组织的规模 4.组织的成长 5.管理哲学 6.人才的数量与素质 7.控制的可能性
第一节 组织与组织设计
为什么需要组织？ 组织的概念 组织设计的过程 管理幅度、层次和基本形态 组织设计的原则 组织设计的影响因素
一、为什么需要组织？
目标 约束
委托
组织
人员
二、组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构 ——— [美]Harold Koontz
三、组织设计的过程
规模对组织设计的影响
企业的发展
企业规模扩大
内容日趋复杂
管理的正规化要求提高
岗位及部门间协调要求提高
组织渐趋复杂
调整规模、完善组织
如何影响:
规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程 序作业，能够提高组织的标准化管理。
分权化：集权化的组织由高层做出决策；分权 化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就 越需要分权化。
战略
权变因素
规模
和
组织结构
技术
环境
战略对组织设计的影响 大家认识下列产品吗？
联合利华
www.unilever.com
联合利华在中国的业务主要分为三块：
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有： 中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和 金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业， 主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤 料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；
杨取消了公司的委员会机构设置， 并采取措施实现组织扁平化。
他将计算机业务划分为自治的两个 集团：一个集团经营通过代理商销个 人微机、打印机和其他产品业务；另 一集团负责向大顾客户推销计算机工 作站和小型机。
对职务和部门设计的影响
市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门
对各部门关系的影响
买方与卖方市场的转化使企业强化相应部门
对组织结构总体特征的影响
多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构
请大家思考:
组织设计的任务是什么? 组织设计需要考虑的影响因素? 如何利用这些因素完善企业组织设计?
工厂主管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精扎部门 经理
检验 、 包 装和发运 部门经理
图 8-6 过程部门化
★ 现代的观点：
古典学者所建议的部门划分方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出 现了两种趋势：
A.顾客部门化越来越受到高度的重视；
B.跨越传统部门界限的团队采用，使得原来 僵硬的部门划分得到补充。
管理人员（1-4层）=585
图8-1 管理幅度对比
影响管理幅度 和层次的因素
有哪些？
★工作能力 ★工作内容和性质 ★下属人员的空间分布状况 ★组织变革的速度 ★信息沟通的情况
五、组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等的原则 命令统一的原则
六、组织设计的影响因素
战略与组织结构的匹配 规模与组织结构的匹配 技术（生产方式）与组织结构的匹配 环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）
工作分 工
部门化
员工向谁回报工作？
命令链
一位管理者可以有效地指挥多少员 工？
决策权应该放在哪一级？
管理幅 度
集权与分 权
第四节 组织结构的有机化
（一）下面哪一类组织结构是最理想的结构？
直线制结构 （见图8-9、图8-10）
职能型结构
（见图8-11）
直线-职能型结构 （见图8-12）
杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个 8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、 家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位） 负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类 别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营 绩效则是业务集团的直接责任。
工作划分
工作归类 形成组织结构
所以，组织设计 的任务就是提供 组织结构图和编 写职务说明书。
四、管理幅度、层次和基本形态
倾向于锥 形结构
1 4 16 64 256
1024 4096
倾向于扁平 结构
1 8
64 512
4096
在幅度为8人时：
在幅度为4人时：作业人员=4096 作业人员=4096
管理人员（1-6层）=1365人
他们最初为CMP设立的组织，将所有重 大的决策都集中在他们手中，但到1987年利 兹夫妇越来越难照看好公司。
比如，想要约见格里的人得早上8点就 在他办公室外排队等候。员工们越来越难得 到对日常的答复，而要求快速反应的重要决 策经常被耽误。对于当初设计的组织来说， CMP已经成长得太大了。
首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质 上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一 名独立的经理掌管各单位。这些经理都被授予足 够的权力去经营和扩展他们各自的分部。
4.授权的过程：给某人分派职责—给某人委以一 定的职权—建立相应的责任制度。
（六）授权的心理障碍 1.害怕失去控制 2.害怕竞争 3.害怕失去权威性
（七）授权的艺术 1.必须清楚而明确地陈述管理政策 2.必须明确规定各种工作任务和目标 3.必须根据所要完成的任务挑选人员 4.必须保持信息沟通渠道的畅通。
CASE1：
制定得很好的计划，常常因为管理人员 没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构， 可能 过了一两年以后就不再合适。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出 版公司。
到1987年， 他们公司出版的10种 商业报纸和杂志都在各自的市场上占据 了领先地位。更令人兴奋的是，它们所 服务的市场（计算机、通讯技术、商务 旅行和健康保健)提供了公司成长的充 足机会。
结果是令人鼓舞的。
一位只与3个委员会而不是38个委 员会打交道的总经理这样评论说：“我 们正在做更多的生意，正在以更少的人 将产品更快地送出去。”数据也证实了 重组机构的成功：惠普公司的季度利润 增加了49%.
第三节 集权与分权
组织的指挥链：直线与参谋职权 权力分类 集权与分权
wenku.baidu.com
一、组织 的指挥链
（八）组织权力运行的约束与监督
1.组织中的咨询系统
能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化 的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们 的决策目标能否实现。
2.组织中监督系统 决策权都是高高在上的
“金鱼缸”的效应。
关于组织设计，我们已经能回答：
把人员分解成各自独立的工作应细 化到什么程度？
对工作进行分组的基础是什么？
其次，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监 管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该 委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作， 出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的 总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的
效果。CMP现在总共出版14种刊物， 年销售额达到近2亿美元。公司的收 益持续地按管理当局设定的30％的年 增长率目标不断地增加。
执行副总裁
首席执行官 总裁
执行副总裁
副总 裁
副总 裁
副总 裁
副总 裁
副总 裁
地区
地区
地区
地区
地区
区域A 区域B 区域C 区域D 区域E 区域F 区域G
图7-7 组织的指挥链
直线与参谋职权
直线职权（Line authority）是指给予一位管理者 指挥下属工作的权力。
参谋职权（Staff authority ）为直线管理者提供建 议，支持和帮助直线管理者完成任务。
计划与经 济
供应与分 销
制造
营销
计划与经 济
供应与分 销
制造
图 8 - 3 产品部门化
副总裁 化学制品
营销
计划与经 济
供应与分 销
制造
零售部经理
销售董事
批发部经理
政府机构部经理
图 8 - 4 顾客部门化
销售副总裁
西部区销售部 南部区销售部 中部区销售部 东部区销售部
主任
主任
主任
主任
图8-5 地区部门化
事业部制组织
（见图8-13）
倾向机械 式组织结 构
如图7-8所示。
执行董事 执行董事助理
人事董事
运营董事
财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 运营 人事 采购 其他 运营 人事 采购
直线职权
参谋职权
图7-8 直线与参谋职权
二、权力分类
合法权 奖励权 处罚权 专长权 个人影响权
某化工企业
有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、 会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为 每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混 乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的 分支机构稀释掉了。
第二节 部门化
★传统的 观点： ●职能部门化（见图8-2） ●产品部门化（见图8-3） ●顾客部门化（见图8-4） ●地区部门化（见图8-5） ●过程部门化（见图8-6） ★现代的观点
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
图 8 - 2 职能部门化
总裁
副总裁 燃料
副总裁 润滑剂和蜡
营销
老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权， 财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回 母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。
~4个-6个小时来签单；
~会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久；
~对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度 ；
~前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免 偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。
经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。 反映了什么问题呢？ 当然是过度集权和过度分权的后果。
三、集权与分权
（一）什么是集权？
是指决策权在组织 系统中较高层次的 一定程度的集中。
（二）什么是分权？
是指决策权在组织 系统中较低层次的 一定程度的分散。
讨论：1.为什么在组织中普遍地存在 集权的倾向？ 2.有的管理学家提出：善于分 权是一个企业的领导以及该 企业走向成熟的表现，你对 此有何看法？
冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生 产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
联合利华的战略演变
直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委 员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决 策大权，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区 经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。
（五）授权与分权
1.授权----因需要，在某阶段时期内把某些权力 授予个人的 行为，故又称为工作授权。
2.分权----为更好实现组织目标，从制度与机构 设置上把部分权力委托给某一组织机构负责，又 称为制度分权。
3.授权的意义：严密的结构、减轻负担、发挥专 长、培养人才、激励志气、改善关系和提高效率
杰出的管理者
惠普公司的约翰·A·杨 要成功地精简一个公司行政机构的层次， 其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠 普公司(Hewlett—Packard)已退休的首席执行官 约翰·A·杨(John A．Young)， 却赢得妙计致胜 的声誉。
1990年初，杨开始认识到公司的行政 机构是如何拖延决策的过程。他听说，公 司在开发一组高速计算机工作站时， 因为 在技术决策问题上无休止地开会，结果使 开发进程延期1年多。
复杂性：组织中的层级数目以及部门的数量导 致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。
技术对组织结构的影响
生产技术： 企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与
其组织结构具有相互对应的关系。 信息技术： 组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属
工作自主权和专业人员比率。
环境对组织设计的影响
组织设计
计划
确定目标， 制定战略， 开发分计划
组织
决定需要做什 么，怎么做，
由谁去做
领导
指导和激励所 有员工并解决
冲突
控制
对活动进行 监控，确保 按计划完成
实现组织目标
决策 对活动进行诊断，并找出解决
方案
管理职能图
内容安排
组织与组织设计 部门化 集权与分权 组织设计的有机化 正式组织与非正式组织
（三）衡量分权程度 1.决策的频繁程度 2.决策的范围（或幅度） 3.决策的重要性 决策的影响程度 决策涉及的费用及影响面 4.上层主管对下层决策的控制程度
（四）影响分权的因素 1.决策的代价 2.政策的一致性 3.组织的规模 4.组织的成长 5.管理哲学 6.人才的数量与素质 7.控制的可能性
第一节 组织与组织设计
为什么需要组织？ 组织的概念 组织设计的过程 管理幅度、层次和基本形态 组织设计的原则 组织设计的影响因素
一、为什么需要组织？
目标 约束
委托
组织
人员
二、组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构 ——— [美]Harold Koontz
三、组织设计的过程
规模对组织设计的影响
企业的发展
企业规模扩大
内容日趋复杂
管理的正规化要求提高
岗位及部门间协调要求提高
组织渐趋复杂
调整规模、完善组织
如何影响:
规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程 序作业，能够提高组织的标准化管理。
分权化：集权化的组织由高层做出决策；分权 化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就 越需要分权化。
战略
权变因素
规模
和
组织结构
技术
环境
战略对组织设计的影响 大家认识下列产品吗？
联合利华
www.unilever.com
联合利华在中国的业务主要分为三块：
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有： 中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和 金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业， 主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤 料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；