联合利华组织架构分析PPT
联合利华各部门简单介绍.doc
联合利华各部门简单介绍1、市场部2、客户发展部3、产品制造部4、物流和供应管理部5、人力资源部6、财务部7、产品发展部8、饮食策划部市场部市场部印象市场部通过深入了解消费者的需求和心理，结合品牌定位与公司发展，将创造性的概念转化为优质的产品，并制定实施品牌传播与沟通策略。
你需要与研发部门、市场调研部门和全球品牌小组共同合作，从事新产品开发；同时积极与客户发展部配合，参与到店内活动以及一切与消费者直接接触的活动中。
你还将与最优秀的市场调研公司、广告创意公司、媒体公司紧密合作，利用他们的专业知识和经验，不断提高品牌的知名度和美誉度，扩大市场份额。
我们需要以扎实的专业知识和源于生活的灵感为品牌注入活力。
市场部的工作充满变化、挑战和成就感。
你能胜任市场部的工作吗？强烈的好奇心、探索欲与创新精神；积极主动的工作态度；能鉴别、利用和有效传递来源不同的大量信息；对人和社会现象感兴趣，能迅速理解人们的消费行为以及特定市场现象；善于人际沟通、表达和演讲；良好的问题分析和决策能力；注重实效的行动能力。
客户发展部客户发展部印象客户发展部门最核心的策略之一就是建立一支真正世界一流的成功团队，一支能够在激烈竞争中胜出、不断打败竞争对手的团队。
你需要与客户保持出色的合作伙伴关系，不断优化品牌产品的可得性和可见性，与消费者和购物者保持有效的沟通，通过对渠道的不断拓展来找寻业务机会，同时了解对客户服务的反馈并不断改进，发展与执行客户业务发展计划，建立促销活动，规划运作流程与陈列标准，并有效执行新产品的上市活动。
客户发展部门通过完成挑战性的目标，与客户共赢，不断驱动业务持续稳定并赢利性的增长。
你能胜任客户发展部的工作吗？有高效的人际交往技能，良好的分析能力；以客户为导向的意识，同时有能力来发展相关策略来满足客户与自身业务的发展需求；对零售市场日新月异的发展速度与激烈的竞争环境表现出必胜的激情；以结果为导向的切实可行的创造力。
供应链（产品制造）产品制造部印象我们的产品制造环节拥有良好的信誉，全球有114个工厂达到了ISO14001标准。
第七组联合利华与宝洁PPT
国际化过程中的整合失误
由于其并购、合资众多本土品牌并始乱终弃,一度被称为中国的“民
族品牌杀手”。
联合利华的危机与挑战
在华洗衣液市场面临挑战
中国的本土品牌先入为主，地方割据之势也在洗衣液市场 逐步显现，联合利华面临挑战。
联合利华净利润大跌近四成
联合利华2009年发布三季度业绩报告，净利润为10.5亿欧元，大幅 低于去年同期的16.4亿欧元，下跌36%。
LOGO
1930 1月1日，联合利华正式成立。 从40年代末到50年代初，对新的日用消费品 市场的开发（包括非洲和亚洲），使贸易不断扩 大。 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际 化提供了良好的契机。
公司介绍
70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。 20世纪90年代，企业仍把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到13个。 21世纪将企业重心转向主要品牌，扩大盈利，促 进一线品牌增长。
公司战略
全球化与本土化结合 联合利华实行全方位的本土化：人力资源本土、采 购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研究 本土化、品牌本土化等。这一系列的本土化使联 合利华得以在异国土壤生根发芽。 国际化战略 联合利华从合并的一开始就打上了国际化的标签， 加上企业合并前就已经开始了国际化的尝试，所 以联合利华走国家化的道路有属于自己企业与生 俱来的优势。
☼健康和营养
☼在企业利润创造与担负企业责任间取得平衡
公司战略
集中化战略 企业集中化 、产品集中化 、品牌集中化 、厂址集中化 、 营销环节集中化 差异化战略 联合利华旗下旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿、 和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、 食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的 产品种类已经可供开设一家很像样的商店，并且联系着人 们日常生活的各个方面。 企业并购 联合利华企业帝国壮大的关键因素之一就是不断开展及推 行的企业兼并
联合利华- 06理想的分销商组织架构-0802
–
– –
大超市LS
小超市SS 连锁便利店Cvs
•
批发商
– – 重点关注二级小批发商是我们扩大分销广度的长远战略 目前监控重点大批发商也是十分必要的，我们不能忽略他们的影响
• •
化妆品店：
– 化妆品店在那些超市发展落后的二级城市对建立消费者群非常重要。
大的杂货店
– 只在那些“双高”地区对大的杂货店进行覆盖：高GDP，高联合利华市场份额。他们经常挂名“批
主要职责 所需要的技巧
MT DSR AC DSR W DSR BCD DSR
每天每处，与客户双赢！ Winning with Customers, Everywhere, Everyday!
MT DSR - 现代通路销售代表
• 生意习惯：预订单-信用. 程序最为复杂。需要先下订单，送货，开发 票，对帐，收款
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网点覆盖重要性顺序
• 现代通路：良好的服务是控制零售网络的最好方法也是销售运作中头等重要的，令使我们
更贴近消费者。一个稳固的客户网络也有利于分销商在现代通路中长远的业务增长，包括：
– 卖场和量贩H/CC
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DSR的定位
联合利华 客户主管
分销商总经理
联合利华 分销商运作经理
销售经理 通路行销主管
物流
财务
MT DSR
AC DSR
WS DSR
BCD DSR
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联合利华组织架构分析PPT
3.2 联合利华在中国的发展
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加
贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”
战略的推行。
联合利华中国总部
地区
产品
职能
上海
北京
合肥
家庭 个人护理
食品
冰淇淋
管理
研发
采购
生产
4 联合利华依然存在的问题与分析
联合利华中国总部联合利华中国总部地区地区产品产品职能职能上海上海合肥合肥北京北京家庭家庭个人护理个人护理食品食品冰淇淋冰淇淋管理管理采购采购生产生产研发研发联合利华依然存在的问题与分析组织结构非规范化使得企业内部协调管理成本较高而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突
调查与评析
1 公司简介 2 组织架构分析
组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企 业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突； 创新能力不够，产品研发经费投入不足； 缺乏对员工的深入培训。
分析：企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组 织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的 发展战略相匹配。人的因素是至关重要的，要注重对 员工的培训。
• 注重地 区调适， 努力迎 合不同 国家消 费者的 口味和 偏好。
3 联合利华在中国
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海 黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本
土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。 从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多 项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工， 间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民
企业战略管理之联合利华案例分析
PEST分析
（三）社会文化环境
1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好
PEST分析
（四）经济环境分析
四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工 进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击 ，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们 手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此 联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。
5、研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月 28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中 心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统 科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量， 提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
20世纪90年代
全球战略
90年代早期，高成本和产品引入速 度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地 区调适相平衡。
全球产品组织结构
联合利华集团总部
营 销
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
和
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
环境分析
1、外部环境分析 2、内部环境分析
环境分析-外部环境分析
1
政治法律环境
2
技术环境
联合利华的案例分析PPT课件
小结
联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中 后期的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断 改进其组织结构，实行跨国战略，整合为“一个 联合利华”，这诸多的调整说明：跨国经营，势 在必得！
Thank You!
营销案例分析
❖ 多芬启示录 所谓的互动，网络营销专家刘东明提出包含两个层面，一是消费
者与品牌之间的互动，一是消费者与消费者之间的互动。消费者与品 牌之间的互动是指新一代的消费者不喜欢单向性、强制式的接受媒体 的信息传播，他们希望自己去在体验中主动感受。消费者与消费者之 间的互动，是指他们需要与别人分享、交换自己的体验。在消费者为 核心的时代，对互动的要求越来越强烈。
❖ 互动网站 多芬推出“真美运动”官方网站，通过网络和科技使
消费者的互动愿望实现。 1、 网站社区：多芬“真美运动”提出问题“什么是
真正的美丽？，讨论区域供消费者与消费者之间互动，访 问者可以交流关于”美丽“的理解，这个网站成为一个讨 论美丽、自尊等女性话题的全球性社区。
2、 专家专区：消费者可以同著名的“自尊”研究专 家进行实时网络对话机会。
多芬还同另一民间组织合作，邀请媒体和[url行业的 意见领袖，举办了一场大型研讨会，辩论美丽的真义。一 系列地方性研讨活动和照片影像巡展更是将这场辩论从精 英层推向民间社会。这个活动和网站的讨论社区作用相同 ，通过互动讨论，提供给消费者分享的机会。
营销案例分析
❖ 互动短片 多芬又大胆尝试互动式的网络短片，推出名为“演变
企业部门结构
人力资源部 Human Resources
通过引进、培养优秀人才，开发组织能力，为企业的发 展提供源源不断的动力。人力资源部致力于营造一个环 境，使员工可以充分发现和发挥自己的潜能
联合利华组织架构分析ppt
快速响应市场变化
随着消费者需求和偏好的不断变化，组织需 要迅速调整策略和产品。
多元化业务的整合
联合利华涉及多个业务领域，如何有效整合 资源和管理成为一大挑战。
技术变革与创新
新兴技术对传统业务模式构成威胁，组织需 不断创新以适应变化。
对策与解决方案
建立敏捷组织
通过优化流程和决策机制，提 高组织对市场变化的响应速度
联合利华组织架构分析
• 联合利华简介 • 联合利华组织架构 • 联合利华组织架构调整 • 联合利华组织架构的挑战与对策 • 结论
01
联合利华简介
公司历史与发展
01
19世纪末创立于英国，初期以肥皂和人造黄油制造 为主。
02
20世纪初开始多元化发展，涉足食品、个人护理和 家庭护理用品等领域。
03
20世纪末至21世纪初，通过并购和合作进一步扩大 业务范围，成为全球领先的消费品生产商之一。
灵活应对市场变化
联合利华的组织架构具有一定的 灵活性，能够快速应对市场变化 和抓住商业机会。
03
联合利华组织架构调整
历史上的组织架构调整
1930年代
联合利华的前身利华兄弟公司在美国成立， 以生产和销售肥皂和人造黄油为主。
1970年代
联合利华开始进行大规模的跨国并购和业务拓展， 组织架构也随之调整，以适应全球化战略。
01
03
其他企业可以借鉴联合利华的数字化转型和科技创新 战略，加强数字化转型和科技创新投入，提升企业竞
争力和市场地位。
04
其他企业可以借鉴联合利华的品牌管理和渠道营销策 略，提升品牌影响力和渠道掌控力，实现可持续发展。
THANKS
感谢观看
03
联合利华组织结构
五、组织结构几十年来，联合利华一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子公司，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。
它有两家母公司、 两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹 ）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。
联席董事长制度1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一 名董事组成。
在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司， 这些业务公司又分属于两家母公司。
后来，特别委员会改为执行委员会。
这种结构造成了职责不清、决策缓慢。
多年（母女结构）1990年代末，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、 家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务 部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区2004年，联合利华业绩亮起红灯，发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个 更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，。
原任联席董事长的夏思可改任集团 CEO 另一位联席董事长安东尼-伯格曼斯担任非执行董事长。
至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO 经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及 11个业务部被取消。
管理大权掌握在集团CEO 及其运营团队手中。
该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁 和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。
从 2008年开始，联合利华着手设立 4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域 的单位共享人力资源、IT 和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。
《国际商务组织》PPT课件知识讲解
联合利华的组织变革
英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫 生用品集团。它在食品、洗涤剂和个人护理等业 务上提供一系列产品。公司年收益超过500亿美 元，在各国实际销售的品牌产品达1000余种， 仅洗涤剂就占公司收益的25%，其知名品牌奥 妙自50多个国家广为销售 。其食品仍占销售额 的60%，包括大量提供的人造黄油（在大多数 国家的市场份额超过70%）、茶、冰淇淋等。
北美地区
总部 欧洲地区
拉美地区
中东/非洲地区 远东地区
优点：有助于地区调适； 缺点：把组织分割成一个个高度自治的实体，使地区间的核心 竞争力和技术转移发生困难，很难实现区位和经验曲线经济。 这种结构与多国战略相一致，适合采用多国战略的公司。
（四）世界范围的产品分部结构——产品 相当多样化和原先在国内的组织结构是以 产品划分部门的企业倾向于采用世界范围 的产品分部结构。对于国内产品分部结构， 每一分部都是一个自给自足、大体上自治 的实体，并对其价值创造活动负全部责任。 总部负责公司的整体战略发展和财务控 制。——适合全球战略的公司
缺点：1、存在国内和国外经营间潜在的冲突与协调 问题。外国子公司的负责人在组织中没有国内职能 部门负责人（职能组织机构）或国内产品部门负责 人（分部组织结构）多。但国际分部的负责人却被 认为要向总公司负责在各国的所有利益。这样就把 各国分公司经理降为公司等级组织结构中的第二层 次。
2、国内运营与国外运营之间所隐含的缺乏协调。在 组织结构层次中的各部门相互分隔。
二、水平差异化——组织结构的设计（如何把自身分 成子单位，通常按职能、业务类型或地理区域为基础 (一)国内公司的结构——典型的职能结构
高级管理层
组织通常被分为各 个职能部门来公司 的价值创造活动
第五章-联合利华组织结构变迁
联合利华组织结构变迁联合利华简介联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。
联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商，2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。
每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。
他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。
联合利华在经营的过程中经历了两次较全面的组织结构变迁。
在联合利华成立的初期，应用的是地区组织机构，该组织结构是一种多国战略，允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在20世纪40年代左右，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
期间，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
产品组织机构：90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构。
1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
混合组织结构：随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要。
2004年，联合利华业绩亮起红灯。
次年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼•伯格曼斯担任非执行董事长。
联合利华企业战略ppt
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
PART 01 克隆假如我会克隆，我会克隆些什么呢？哦，我想到了。
假如我会克隆，我一定会克隆那美丽的大森林。因为树 木可以净化空气，使空气变得清新，把对人民有害的有 毒气
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
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币。
3.1 联合利华在中国的业务主要分为两块：
家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、
旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。
食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中 国消费者日常生活中的常用品牌。
3.2 联合利华在中国的发展
2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理 和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。生产范围涵盖家庭
及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华
全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供 应中心。 2006年，联合利华在上海市长宁区临空园区的总部办公楼正式落成， 作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也 落户上海，使得上海地区总部真正具有全球功能。 2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。
组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企 业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突； 创新能力不够，产品研发经费投入不足； 缺乏对员工的深入培训。
分析：企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组 织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的 发展战略相匹配。人的因素是至关重要的，要注重对 员工的培训。
• 注重地 区调适， 努力迎 合不同 国家消 费者的 口味和 偏好。
3 联合利华在中国
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海 黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本
土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。 从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多 项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工， 间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民
3.2 联合利华在中国的发展
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加
贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”
战略的推行。
联合利华中国总部
地区
产品
职能
上海
北京
合肥
家庭 个人护理
食品
冰淇淋
管理
研发
采购
生产
4 联球地区组 织结构 全球产品组 织结构 • 90年代末， 联合利华 陷入危机， 进行第一 次组织结 构重组。 • 注重产品 开发和地 区调适相 平衡。 全球混合组 织机构
• 二十一世纪， 联合利华的销 售业绩亮起红 灯，遂进行第 二次重组计划。 • 2005年发布了 “同一个联合 利华”重组计 划，将原来全 球的14个营运 区域整合为3 个，11个业务 集团被取消， 集团CEO掌握 管理大权。
调查与评析
1 公司简介 2 组织架构分析
3 联合利华在中国的组织架构
4 联合利华依然存在的问题
1 公司简介
联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟 制皂公司合并而成。 联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造 奶油和食用油生产位于世界第一。 联合利华是全球第二大的洗涤用品、洁肤产品和护发产 品生产商。 每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲，其广告语就体现了 这一点：“有家，就有联合利华”。