供应链管理1理解供应链
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1-6
什么是供应链?
满足客户需求过程中的所有环节（直接或间接）
包括供应、制造、运输、仓储、销售等
在企业内部，供应链包括满足客户需求过程中的 所有功能（如产品研发、行销、运营、配送、金 融、客户服务等）
1-7
什么是供应链?
典型的供应链环节：客户、零售商、分销商、制 造商、供应商
有时称之为“供应网络”或“供应网”更为合适 并非所有供应链均包含以上完整的环节（如Dell供应链
拉动流程：由响应顾客订单所驱动 推动流程：由预测顾客订单所驱动
1-23
供应链流程的循环观点
顾客订单循环 补货循环
顾客 零售商 分销商
制造循环
制造商
采购循环
供应商
1-24
供应链流程的循环观点
每个循环发生在相邻两个环节的连接处
客户订单循环（客户-零售商）
补货循环（零售商-分销商）
订单不确定性
1-15
供应链的决策阶段
供应链战略/设计 供应链规划 供应链运作
1-16
供应链战略/设计
决定供应链的结构，涉及供应链的配置、资源分配 及各环节采用的流程。
决策时段：长期（数年）
包括：
设施选址及产能 各设施生产或储存的产品 运输模式 合同供应链伙伴的选择 信息系统
1-17
供应链战略/设计
描述供应链的循环观点和推/拉观点。 明晰公司中的供应链的主要流程。
1-4
什么是供应链?
P&G 或 其它制造商
沃尔玛或第 三方配送中心
沃尔玛超市
顾客去沃尔玛 购买清洁剂
塑料制造商
化工制造商 (如石油公司)
1-5
Tenneco 包装
造纸商
化工制造商 (如石油公司)
木材行业
什么是供应链？
国家标准《物流术语》2006：在生产及流通过程 中，涉及将产品或服务提供给最终顾客活动的上 游与下游组织所形成的网链结构。
取决于战略/设计阶段给定的供应链配置 建立了供应链在一定时期运作需要遵循的参数 始于对来年的市场需求预测 必须考虑决策期间内需求不确定性、汇率及竞争
1-20
供应链运作
以单个客户订单为单位的决策
决策时Fra Baidu bibliotek：周或日
包括：
按订单分配存货或安排生产 设置履行订单的时间 生成仓库提货清单 按订单确定发运模式和发货 确定卡车的交货时间表 发出补货订单
1-21
供应链运作
供应链配置及规划政策是确定的 以可能的最好方式来处理顾客订单 不确定性低
1-22
供应链的流程观点
供应链是由一系列的流程和流组成的。
循环观点（cycle view）：供应链运作的流程可被 划分为一系列循环，每个循环在相邻两个供应链 环节进行。
推/拉观点（push/pull view）：根据是响应顾客订 单还是预测顾客订单，供应链的流程可被划分为 两类：
不设零售商或分销商）
包括产品从供应商到制造商、配送商、顾客的转 移，以及信息、资金和产品的双向流转
1-8
供应链流
动态的供应链：不同环节之间信息流、产品流、资金 流的持续流动 信息 产品
顾客
资金
1-9
供应链管理的主要流程
计划、实施、评估
10
供应链的目标
最大化创造的总体价值
供应链价值：最终产品对于客户的价值与供应链为满足 客户需求所付出的努力的差值
国际供应链协会（SCC）：供应链涵盖了从供应 商的供应到消费者的消费、自生产到产品交货的 各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找 资源、制造、交货和退回五种基本流程来表述。
美国运营管理协会：供应链是自原料供应直至最 终产品消费、联系跨越供应商与客户的整个流程； 供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功 能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。
制造循环（分销商-制造商）
采购循环（制造商-供应商）
订单规模
循环视图清晰地定义了涉及的过程以及各流程的主体， 明确了主体的角色和责任，以及各流程的产出。因此 当涉及运作决策时，循环决策非常有意义。
1-25
供应链流程的推/拉观点
供应链流程的分类取决于其执行时间点
拉：为响应顾客订单而执行（反应） 推：为预计的顾客订单而执行（投机）
供应链战略必须支持其战略目标的实现并增加供 应链剩余
供应链战略决策是长期的，短期的改变十分昂贵 ——必须考虑未来市场的不确定性
1-18
供应链规划
定义一系列短期运营策略
决策时段：一个季度到一年
包括：
哪些市场由哪些设施供应 分包契约，备用设施 库存策略 市场促销的时机和规模
1-19
供应链规划
沃尔玛、戴尔、7-11的成功都是建立在良好的供应 链决策的基础上。
很多公司的失败可归因于供应链设计和规划的缺 陷。
1-14
供应链管理: 真实的重要性
由于笔记本电脑无法及时送达客户，1995年康柏 （Compaq）大约损失了5到10亿美元的销售额。
宝洁（P&G）通过整合渠道改善了供需响应水平， 帮助其下游零售商节省了约650万美元。
价值与供应链盈利相关
供应链盈利：从客户端产生的收益与供应链总体成本的 差值
1-11
供应链的目标
例：Dell销售一台电脑从消费者处收取2000美元 供应链产生的成本（信息、仓储、运输、零配件、
组装等） 所收取的2000美元与以上成本的差值即为供应链
利润 供应链盈利为供应链所有环节分享的全部利润 供应链的成功取决于供应链的整体利润，而非单
供应链管理
Supply Chain Management
河海大学商学院
1-1
Chap 1 理解供应链
2-2
主要内容
什么是供应链 供应链的目标 供应链流的重要性 供应链的决策阶段 供应链的流程观点 供应链实例
1-3
学习目标
讨论供应链的目标，并解释供应链决策对公司成 功的影响。
识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一阶 段的意义。
推/拉界限将推流程和拉流程分离。
推动流程在不确定的环境中运作 拉动流程受限于推动阶段的库存和生产能力决策
独某一环节的利润
1-12
供应链的目标
供应链的收益源：客户 供应链的成本源：供应链环节间的信息流、产品
流或资金流
供应链管理就是在满足客户需求的前提下，对供 应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、 信息流、资金流进行协调和集成管理，以实现供 应链整体利润最大化。
1-13
供应链决策的重要性
设计和管理供应链中的“流”（物流、信息流、 资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。
什么是供应链?
满足客户需求过程中的所有环节（直接或间接）
包括供应、制造、运输、仓储、销售等
在企业内部，供应链包括满足客户需求过程中的 所有功能（如产品研发、行销、运营、配送、金 融、客户服务等）
1-7
什么是供应链?
典型的供应链环节：客户、零售商、分销商、制 造商、供应商
有时称之为“供应网络”或“供应网”更为合适 并非所有供应链均包含以上完整的环节（如Dell供应链
拉动流程：由响应顾客订单所驱动 推动流程：由预测顾客订单所驱动
1-23
供应链流程的循环观点
顾客订单循环 补货循环
顾客 零售商 分销商
制造循环
制造商
采购循环
供应商
1-24
供应链流程的循环观点
每个循环发生在相邻两个环节的连接处
客户订单循环（客户-零售商）
补货循环（零售商-分销商）
订单不确定性
1-15
供应链的决策阶段
供应链战略/设计 供应链规划 供应链运作
1-16
供应链战略/设计
决定供应链的结构，涉及供应链的配置、资源分配 及各环节采用的流程。
决策时段：长期（数年）
包括：
设施选址及产能 各设施生产或储存的产品 运输模式 合同供应链伙伴的选择 信息系统
1-17
供应链战略/设计
描述供应链的循环观点和推/拉观点。 明晰公司中的供应链的主要流程。
1-4
什么是供应链?
P&G 或 其它制造商
沃尔玛或第 三方配送中心
沃尔玛超市
顾客去沃尔玛 购买清洁剂
塑料制造商
化工制造商 (如石油公司)
1-5
Tenneco 包装
造纸商
化工制造商 (如石油公司)
木材行业
什么是供应链？
国家标准《物流术语》2006：在生产及流通过程 中，涉及将产品或服务提供给最终顾客活动的上 游与下游组织所形成的网链结构。
取决于战略/设计阶段给定的供应链配置 建立了供应链在一定时期运作需要遵循的参数 始于对来年的市场需求预测 必须考虑决策期间内需求不确定性、汇率及竞争
1-20
供应链运作
以单个客户订单为单位的决策
决策时Fra Baidu bibliotek：周或日
包括：
按订单分配存货或安排生产 设置履行订单的时间 生成仓库提货清单 按订单确定发运模式和发货 确定卡车的交货时间表 发出补货订单
1-21
供应链运作
供应链配置及规划政策是确定的 以可能的最好方式来处理顾客订单 不确定性低
1-22
供应链的流程观点
供应链是由一系列的流程和流组成的。
循环观点（cycle view）：供应链运作的流程可被 划分为一系列循环，每个循环在相邻两个供应链 环节进行。
推/拉观点（push/pull view）：根据是响应顾客订 单还是预测顾客订单，供应链的流程可被划分为 两类：
不设零售商或分销商）
包括产品从供应商到制造商、配送商、顾客的转 移，以及信息、资金和产品的双向流转
1-8
供应链流
动态的供应链：不同环节之间信息流、产品流、资金 流的持续流动 信息 产品
顾客
资金
1-9
供应链管理的主要流程
计划、实施、评估
10
供应链的目标
最大化创造的总体价值
供应链价值：最终产品对于客户的价值与供应链为满足 客户需求所付出的努力的差值
国际供应链协会（SCC）：供应链涵盖了从供应 商的供应到消费者的消费、自生产到产品交货的 各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找 资源、制造、交货和退回五种基本流程来表述。
美国运营管理协会：供应链是自原料供应直至最 终产品消费、联系跨越供应商与客户的整个流程； 供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功 能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。
制造循环（分销商-制造商）
采购循环（制造商-供应商）
订单规模
循环视图清晰地定义了涉及的过程以及各流程的主体， 明确了主体的角色和责任，以及各流程的产出。因此 当涉及运作决策时，循环决策非常有意义。
1-25
供应链流程的推/拉观点
供应链流程的分类取决于其执行时间点
拉：为响应顾客订单而执行（反应） 推：为预计的顾客订单而执行（投机）
供应链战略必须支持其战略目标的实现并增加供 应链剩余
供应链战略决策是长期的，短期的改变十分昂贵 ——必须考虑未来市场的不确定性
1-18
供应链规划
定义一系列短期运营策略
决策时段：一个季度到一年
包括：
哪些市场由哪些设施供应 分包契约，备用设施 库存策略 市场促销的时机和规模
1-19
供应链规划
沃尔玛、戴尔、7-11的成功都是建立在良好的供应 链决策的基础上。
很多公司的失败可归因于供应链设计和规划的缺 陷。
1-14
供应链管理: 真实的重要性
由于笔记本电脑无法及时送达客户，1995年康柏 （Compaq）大约损失了5到10亿美元的销售额。
宝洁（P&G）通过整合渠道改善了供需响应水平， 帮助其下游零售商节省了约650万美元。
价值与供应链盈利相关
供应链盈利：从客户端产生的收益与供应链总体成本的 差值
1-11
供应链的目标
例：Dell销售一台电脑从消费者处收取2000美元 供应链产生的成本（信息、仓储、运输、零配件、
组装等） 所收取的2000美元与以上成本的差值即为供应链
利润 供应链盈利为供应链所有环节分享的全部利润 供应链的成功取决于供应链的整体利润，而非单
供应链管理
Supply Chain Management
河海大学商学院
1-1
Chap 1 理解供应链
2-2
主要内容
什么是供应链 供应链的目标 供应链流的重要性 供应链的决策阶段 供应链的流程观点 供应链实例
1-3
学习目标
讨论供应链的目标，并解释供应链决策对公司成 功的影响。
识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一阶 段的意义。
推/拉界限将推流程和拉流程分离。
推动流程在不确定的环境中运作 拉动流程受限于推动阶段的库存和生产能力决策
独某一环节的利润
1-12
供应链的目标
供应链的收益源：客户 供应链的成本源：供应链环节间的信息流、产品
流或资金流
供应链管理就是在满足客户需求的前提下，对供 应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、 信息流、资金流进行协调和集成管理，以实现供 应链整体利润最大化。
1-13
供应链决策的重要性
设计和管理供应链中的“流”（物流、信息流、 资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。