旭辉项目开发计划管理作业指引教学文案

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旭辉集团工程计划管理培训

例：售楼处有共享空间，架体会占用一层地面，涉及共享空间的顶棚施工、二层共享空间部位的施工，以及一层架体部位地面施工，该如何安排？
旭辉学院
章节三. 工程计划编制的原则
合理性
2、投入我们和施工单位的投入是有上限的，工作中经常有人会说“给我站满了
人”，且不说过多的工人不一定能起到抢工的效果，不合理的过大投入必将带来成本的增加。
成为受人尊敬的世界一流的房地产企业
【工程管理：计划管理】
讲师：天津区域事业部西青片区项目部王浩
课程目录
章节一：工程计划管理的重要性章节二：工程计划管理的视角章节三：工程计划编制的原则章节四：工程计划编制的标准和方法章节五：计划控制跟踪要点和纠偏章节六：计划考核
旭辉学院
章节一.重要性——房地产中的工程管理
旭辉Байду номын сангаас院
章节三. 工程计划编制的原则
有弹性
“预留富余量” 不是博弈，是负责任阶段性计划编制时更应该考虑，因为很多客观不可预见的事情会发生，要留
出时间应对和调整
旭辉学院
章节四. 工程计划编制的标准和方法
？房地产工程计划编制标准是什么
旭辉学院
章节四. 工程计划编制的标准和方法
我司的标准工期，是标准，是参考，但不要照搬一味执行，要结合项目实际特点。例：集团标准工期对标准层的要求6天一层，但楼栋形式，单层面积的不同我们很难统一按照6天一层执行互动：解读标准工期，模拟特定项目的工期编排（杭州单体25层、带一层地下室、有精装修）
• 工程建造在房地产成本支出占比仅次于土地款，工程计划实现的过程中，也是成本不断支出的过程，按合同要求，施工单位完成相关节点，我们就要进行工程款支付。如果销售出现问题，收入不足，而工程还在继续，大量支付产生，这势必影响现金流，项目运转就该出现问题了。

旭辉集团房地产公司组织管理手册

旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。

事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。

一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。

三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。

4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。

四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。

项目开发计划管理作业指引

项目开辟计划管理作业指引完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营目标的实现。

合用于城投及所辖项目公司所有项目开辟计划的编制、执行与管理。

是指项目开辟全生命周期计划，用于保障项目目标的实现，涵盖项目开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。

指项目开辟全生命周期的关键节点计划，包含里程碑节点和一级节点计划。

必须在明确时间内完成、若不完成将严重影响整个项目目标实现的节点，如取得《建设用地规划许可证》、取得《建设工程规划许可证》、取得《建造工程施工许可证》、项目正式开工、主体结构至±0.00、取得《商品房预售许可证》、项目首次开盘、取得《建设工程竣工验收备案证》、项目正式交付等节点。

年度项目开辟计划，以公司年度经营计划为纲，环绕实现项目全年目标而确定的各阶段主要控制节点，涵盖项目年度开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。

月度项目开辟计划，指导各部门每月工作开展的计划，是项目年度开辟计划的分解和具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考核的依据。

为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，保障项目主项计划及项目全景计划的达成。

本作业指引及后续文件中的工程月度时间范围是指上月 20 日至本月 20 日的时间周期，区别于常用日历周期(例如： 2022 年 3 月工程进度是指2022 年 2 月 20 日至 2022 年 3 月 20 日期间完成的工程进度)。

1)负责组织主项计划里程碑节点和一级节点计划的编制确定；2)负责组织主项计划执行情况的跟踪、协调、反馈、讲评；3)负责组织主项计划纠偏措施的制定及跟踪检查；4)负责项目开辟计划节点的调整审核；5)负责组织定期的计划专题会；6)负责项目发开计划的考核；7)负责项目开辟全生命周期标准工期的制定、修订。

1)负责组织全景计划的编制；2)配合运营管理部进行项目开辟计划的检查；3)协助运营管理部制定主项计划纠偏措施；4)组织施工建设二级节点计划的跟踪检查、预警、纠偏措施制定。

项目开发计划管理作业指引(范本)

项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1.明确项目开发计划的编制要求及管理流程。

2.适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。

3.3.1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。

包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。

3.2. 项目开发控制计划，属于公司二级计划。

是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。

3.3. 项目开发作业计划，属于公司三级计划。

是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。

根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。

3.4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。

3.5. 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。

3.6. 阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）---万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）---项目经理部，销售开盘---项目经理部，产品交付---销售部。

旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)

工程管理策划书编制作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页共 4 页
b）重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a）建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a）配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b）在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特别是指定专业分包。 c）编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。（由成本部负责） d）编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程具有竞争性。（成本部负责） e）编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程部负责） f）成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a）编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b）编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目材料采购计划》（成本部负责）。 c）编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何让投标过程具有竞争性。 d）编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a）根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a）列出工程难点重点、质量通病及对策。

旭辉集团工程及材料供方管理作业指引

a)试用供方（Ⅲ级）：指经资质评审合格，第一次向本公司提供产品或服务的供方，或经试用不合格,但履约评审55<t<65分的供方；
b)可能供方（Ⅳ级）：指经资质评审合格，具备向本公司提供产品或服务的供方；
c)禁用供方（Ⅴ级）：经试用不合格的供方、履约评审≤55分的供方；
d)市场供方：指经资质评审合格，但未能进入可能供方的供方。
注：1.对于一、二类供方事业部和城市公司先完成以上三步经筛选将评定合格的供方报集团工程管理部，集团工程管理部联合集团相关部门和事业部或城市公司进行复查；
2.对于一类供方入围投标单位不少于5家，二类供方入围投标单位不少于4家，其余供方入围投标单位不少于3家；
供方预选标准
序号
供方类别
预选标准
1
施工总承包
通过ISO9001认证或已经建立体系并正在实施
有住宅项目施工经验（验收证书）
房建施工总承包壹级及以上（注：也可根据工程具体情况定级别）
在当地市建委合法登记（提供备案登记）
证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书、法人代码）
2
施工监理
已经通过ISO9001认证
其他的供方，工程部直接接收资料并进行登记，注明联系途径后，直接进入资质预审第二步。
对资质预审文件内容进行逐一核实，着重对其合作单位、供应商、及其同行进行核实。
b)资质预审过程第二步：资料审查
通过核实商誉后的供方，工程部要求其按照标准格式提供《资质预审文件》及其附件并审核，资质及产品不符合预选标准的，明确告知对方后结束，无需登记。符合预选标准的，进入资质预审第三步。
4.1.3督促检查下属公司对供方的履约评估工作；
4.1.4督促检查下属公司完成履约评审后的改进、提升工作；

旭辉地产集团成本管理部对项目总培训成本管理指导思想,这才是应有的高度!

① 关注要点 ② 总图阶段 ③ 方案阶段 ④ 设计阶段 ⑤ 施工图阶段
1.关注要点（2）目标成本
①建造标准
两个误区依据出发点取消参考
不计成本追求效果成本不合理导致品质丧失
与项目定位相匹配
关注要点总图阶段
满足客户的需求
方案阶段
可有可无的东西
初步设计阶段
内部标杆和当地竞争对手施工图阶段
①建造标准-成本测算的基础
内容
xxx项目
内部样板
竞争对手
售价
10000
10500
11000
层高
3.2m
3.1m
3.0m
外立面装饰
氟碳漆涂料
普通涂料
普通涂料
标准层电梯厅装饰外窗工程空调
墙地面石材天棚乳胶漆
800元/平方米断桥铝合金窗
赠送空调
墙地面抛光砖天棚乳胶漆
500元/平方米铝合金窗
无
2.总图阶段
（1）根据项目定位，确定产品组合及平面布置（2）合适的配套：会所、架空层、教育设施、车位配比（3）竖向标高与土方平衡
当地容积率的计算规则
（4）其他
考虑小区道路与市政道路的
衔接
土方平衡问题
3.方案阶段
（1）层高
层高每 +10cm
含钢量钢筋成本+6
+1kg/m2
元/m2
套数 264
套数面积
298
单价 26000
收入
成本税前利
（亿元）（亿元0 润
（亿元）
20.5 16.9
3.6
二
0.57
199
396 28550 22.5 17.8

旭辉集团城市公司---工程进度控制作业指引(城市公司)

工程进度控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。

2适用范围施工过程的工程进度管理。

3术语和定义3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。

4职责4.1工程部4.1.1负责召集各相关专业部门编制及修订项目《工程管理策划书》及编制项目总体开发计划。

4.1.2负责组织审核施工总承包商编制的施工总进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度）进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报公司审批同意后实施。

4.1.3对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施。

4.1.4根据进度计划的执行情况，提出与工程总包及分包方签署补充协议的合理化建议。

4.1.5负责根据工程总进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位自身工作穿插配合计划。

4.2监理单位4.2.1负责编制施工进度控制工作细则；4.2.2负责审核施工各承包商编制的施工进度计划（阶段、月度、周），负责审核各类进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制。

4.2.3负责跟踪供应商供货情况；4.2.4检查周、月、阶段的计划完成情况；负责将验证结果报工程部审核。

4.3施工总承包商4.3.1编制及提交《项目施工总进度计划》及每周、月度计划；4.3.2负责按照计划组织施工。

5工作程序5.1计划编制5.1.1工程部经理在项目方案设计完成后开始编制《工程管理策划书》，在扩初方案通过一周内编制完成《工程管理策划书》，并保持滚动更新。

5.1.2工程分管领导根据《工程管理策划书》中所限定的“下级计划编制时间表”组织各专业部门（设计部、营销、成本）编制项目各期的进度作业计划。

该计划由各专业部门确认，工程部经理审核，工程分管领导审批生效。

本计划最新版本应抄报总经理。

项目计划管理作业指引

成本控制部
融资计划
方案设计评审后
财务部
备注：专项控制计划是《项目整体开发计划》的细化，也是进一步验证的过程
4.3计划的执行预警与调整
4.3
4.3.1工程采购部负责对《项目整体开发计划》的执行过程进行监督；企管部负责对各部门《部门季度工作计划》中涉及《项目整体开发计划》的工作事项执行监督。
4.3.2工程采购部在《项目整体开发计划》执行监察过程中，负责针对一二级计划节点延迟组织制定整改措施；企管部在季度会议上对相关延迟事项要求相关部门提报整改措施。
五、支持性文件
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5.1流程指引
1.
2.
3.
4.
5.
5.1.
5.1.1无
5.2表单/模板
5.2.
5.2.1YY-WI001-MB001 项目整体开发计划（一二级节点）
5.2.2YY-WI001-QR001项目计划预警审批单
5.2.3YY-WI001-MB002项目工程管理月报（示例）
4.3.3项目部按月编制并上报《项目工程管理月报》，即时反应项目计划执行情况，对于项目实施中遇到的问题提请工程采购部进行横向协调。
4.3.4计划预警：
1）若可能影响项目一级节点，则相关部门须及时向工程采购部发起预警，预警信息应包括预计完成日期、计划节点推迟原因、弥补措施等，并同时备案企管部。报送及审核流程：各专业（设计/成本/招采/项目/营销等）负责人初判－工程采购部负责人审核－公司分管副总裁－总裁审批，审批后的信息及调整结果备案公司领导、分管领导、企管部及相关专业部门。

旭辉集团工程管理制度大纲(精品)

现浇混凝土结构：7项指标截面尺寸偏差、表面平整度、垂直度、顶板水平度极差、梁底水平度极差、施工控制线、轴线控制偏差
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章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路
样板的分类
● 室外集中样板； ● 室内节点样板； ● 室内工序样板； ● 交付标准样板。
样板的表现形式
● 实物样板； ● 图片样板（特殊情况）。
样板的设置地点
● 室外集中样板——靠近主干道靠近大门； ● 室内节点样板——楼栋内，宜在首层标准层； ● 室内工序样板——与节点样板同一楼层； ● 交付标准样板——每种户型做一套； ● 不应设置在高楼层处。
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八大标准
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章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
施工单位
● 对所有实测区100%实测实量，并建立分户/ 分层实测档案。
监理单位
● 对所有实测区按不低于30%比例抽查。
项目部
● 对所有实测区按不低于15%比例抽查，且与监理实测区搭接不得超过5%。
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章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
基础质量控制能力
简称“基础质量”，即土建施工阶段基本的实测指标项。
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章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路案例分析
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旭辉集团招标管理作业指引

集团招标管理作业指引（集团）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的规范旭辉集团工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。

2适用范围本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。

3术语和定义无。

4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。

4.2下属公司招标领导小组4.2.1 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。

小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。

招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。

4.3工程部4.3.1 投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录；4.3.2组织编制招标文件的技术部分；4.3.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。

4.4成本部4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件；4.4.2 编制招标文件的经济部分；4.4.3 组织发标、接标、开标；4.4.4 主持评审经济标，主持商务谈判工作；4.4.5 控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务；每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。

经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。

4.5项目部4.5.1 全过程参与招标工作，如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。

4.6设计部4.6.1 在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；4.6.2 提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价，原则上不参与商务价格的谈判。

3）除此之外，一般情况下，集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成，否则视为同意；4）下属公司在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。

旭辉集团培训作业指导手册

旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。

旭辉地产-计划管理与项目快速开发的总结PPT课件

重庆
1085
嘉兴
681
长沙1
300
廊坊
377
合肥别墅
444
合肥会所
183
0 200 400 600 800 1000 1200
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发的Leabharlann 期分析2020/5/24用心构筑美好生活
3
拿地到方案批复（天）
镇江
279
重庆
1085
嘉兴
681
长沙1
300
廊坊
377
合肥别墅
用心构筑美好生活
5
拿地到方案批复（天）
镇江
279
重庆
1085
嘉兴
681
长沙1
300
廊坊
377
合肥别墅
444
合肥会所
183
0 200 400 600 800 1000 1200
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
设计与报批报建
廊坊
377
合肥别墅
444
合肥会所
183
0 200 400 600 800 1000 1200
计划管理与项目快速开发的思考
项目开发的周期分析项目计划管理存在的问题项目开发计划编制要点标准工期与绩效指标介绍效率提升与工作改进的思考
2020/5/24
用心构筑美好生活
2
拿地到方案批复（天）
镇江
279
主体封顶
2020/5/24
用心构筑美好生活
竣工备案交房

2017.旭辉高质量培训资料计划管理与项目快速开发的思96P

9
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
获取土地
旭辉集团现状
与同行的比较
开盘
开盘
1、拿地到开工
2、开工到竣工
3、开工到方案批复
“四证”
4、方案批复到取得施工许可证
主体封顶
5、开工到开盘
设计与报批报建
工程施工
竣工备案交房
验收与交付
2020/3/22
用心构筑美好生活
10
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
0
重庆尚北郡
2009-1-19
12天
提前编制
合肥
方案未最终敲定
镇江霞飞坊
2009-1-8
1天
嘉兴旭辉广场
2009-2-20 44天
2020/3/廊22 坊、嘉兴项目启动、工作用准心构备筑不美好足生活，协调时间过长。
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项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
l 计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。
2020/3/22
用心构筑美好生活
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项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
l 项目计划编制基础工作不严谨 l 对项目评估、计划编制能力不足
项目开发总体计划编制反应的问题
计划编制与责任落实工作不完善计划工作简单罗列，逻辑性不强
2020/3/22
用心构筑美好生活
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项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
2020/3/22
用心构筑美好生活
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项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
镇江重庆嘉兴长沙1 廊坊合肥别墅合肥会所