企业内部控制案例分析----从内控角度看德隆“帝国”的覆灭共39页文档
德隆案例-
德隆案例——基于ERM框架的分析一、德隆系基本情况新疆德隆集团作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐，1986年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上个世纪90年代初在北京投资JJ迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000万元。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆”）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。
德隆对外这样介绍自己：“德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
”的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
唐家兄弟以16亿元资产在2002年《财富》中国首富排行榜登上第27位。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
（一）控股上市公司，形成著名的德隆系股票从1992年开始，德隆开始涉足中国股票市场，并从“神秘大户”逐渐发展成证券市场耳熟能详的“德隆系”。
到目前为止，德隆正式控股的上市公司有五家：合金投资股份有限公司（合金投资）、新疆屯河投资股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投资股份有限公司（湘火炬）、重庆国际实业投资股份有限公司（重庆实业），以及新疆天山水泥投资股份有限公司（天山股份）。
其中最为著名的德隆系股票是湘火炬、新疆屯河、合金股份3只。
德隆系3股具以下特点：启动时间悠久。
湘火炬、新疆屯河、合金股份3股启动时间分别在1996、1997、1998年，此后虽历经市场动荡、沧海桑田，但3股股价一直我行我素、屹立不倒，其股价持续上升时间长达6-7年，曾经是市场的旗帜，直至近期才开始跳水；持股高度集中。
（二）涉足银行业1.德隆进入商业银行的努力起始于2001年，当时德隆从海通证券手中受让控股深圳发展银行2500万法人股，占比1.28％，成为该行第七大股东。
德隆案例分析-科大 王玉成
（3）加强精细化管理, 首先必须实现个人英雄式的领袖风格向沉静领
导的转变;其次加强不同文化、理念的团队之间的沟通, 统一到公 司的企业文化上来; 最后是关注细节, 细节决定成败。
战略理念：以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，
成为世界级影响力的战略投资公司。“战略管理”这一战略定位体现了德隆
公司有别于其它公司的独特性。
2.水平整合策略
水平整合策略是公司帮助管理者加强竞争地位的公司层战略，是收购产业
竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，旨在取得来自大规模和大范围的竞 争优势。
三、本案运用的的战略理论
1.总体战略
2.水平整合战略 3.多元化经营战略 4.收购战略 5. 财务战略 6.“企业家俱乐部”的战略管理模式
1.总体战略
德隆的总体战略是以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，通
Байду номын сангаас
过产业整合改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的
可持续发展。
当速度非常重要时，收购是一种重要的进入模式。
5. 财务战略
（1）投资方面：投资长、中、短期等不同项目，整合传统制造业。
（2）融资方面：并购上市公司，利用持有的法人股抵押贷款，利
用上市公司的信誉与其他公司互保贷款，借助金融机构，挪用 保证金、信托资金、违规吸纳巨额民间资金。 （3）投融资方面：采取短融长投的策略。
金牛、劣犬, 选择培育好未来的明星产业, 这样一来, 适当的 时机出现时,才能把握机遇, 实现企业新的跨越和可持续发展。
企业案例分析之德隆败因何在
1500%和1100%．但随着股价的平稳走强，德隆并没有套 现．而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动 ，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我 们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也 恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
（三）以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力 的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整 合，形成了一个强大的战略投资体系。
（２）浮躁的公众舆论环境——我国资本市场和舆论环境 整体都是非理性的。一方面，德隆得势时，即使在熊市也 被股民大加追捧，昂着"牛"头高歌猛进；政府、媒体也都 对德隆大加褒扬。另一方面，当一家金融机构收贷之后， 会有一批媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是
路漫漫其悠远
量化研究，这又导致了公众的进一步怀疑，继而是更多的金 融机构收贷和更多的媒体怀，而这一切最终导致了一个信用 危机，从而有了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外 界的流言蜚语而狂跌不止，市值瞬间缩水。
主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和
路漫漫其悠远
旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是 风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的 支撑者，进行整合的空间较小。德隆进行产业发展决策的一 个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产 业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项 目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不 同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种 俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或 把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、 选择生产基地、选择合作伙伴。
德隆系统性危机及其影响分析课件
• 德隆二级市场的违规是德隆产业出现信誉风险的 直接导火索。德隆二级市场股价的调整，使市场 各方（包括银行、上下游厂商等）更加认识到其 资金出现困难，从而对其产业系统采取更加严格 的信用政策，进而导致其全体系资金链加速断裂。
98末 99末 00末 020一1季末 020三2季中 030一2季末 030三3季中
300000 250000 200000 150000 100000 50000
0
98末 99末 00末 020一1季末 020三2季中 030一2季末 030三3季中
140.00% 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
• 在一片风雨飘摇之中，来自银行及债权人的种种压力使得德隆的困局进一步演化。2004年6月16日合金
投资披露其两家控股子公司上海星特浩企业有限公司、上海拓步动力机械有限公司的帐户被冻结的消息，
导致其经营甚至可能面临停产的可能，这对困境中的合金投资来说无疑是雪上加霜。
7
目录
➢ 德隆：一个神话的破灭 ➢ 德隆危机根源分析 ➢ 透过德隆危机看xx银行管理漏洞 ➢ 初步改进建议
1.79 1.69 1.45
1.54
固定比(%)
15.28 15.94 14.26 15.31
现金流量比率
主营收入现金含量(倍) 1.1 1.16 1.29
1.02
净利润现金含量(倍) -0.03 0.35 427.04
3.79
70000
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
企业内部控制失败的典型案例
企业内部控制失败的典型案例企业内部控制是指企业为实现经营目标，保护企业资产，确保财务报告的可靠性和合规性，以及遵守法律法规和规章制度而建立的一系列制度、政策和程序。
然而，由于各种原因，企业内部控制可能存在失败的情况。
下面列举了10个典型案例，以说明企业内部控制失败的原因和后果。
1. 财务造假案例：2001年，美国能源公司恩斯特·杜邦（Enron）因大规模财务造假而破产。
该公司通过虚构资产和利润，隐藏负债，误导投资者和审计师，导致企业内部控制失效。
这个案例揭示了企业内部控制不严格和监管不力的问题。
2. 内部腐败案例：2015年，德国汽车制造商大众汽车公司（Volkswagen）被揭发在柴油车尾气排放测试中作弊，实际排放超过法定标准。
这个案例揭示了企业内部控制失效，缺乏有效的监督和审计机制，导致内部腐败问题。
3. 数据泄露案例：2013年，美国零售巨头塔吉特公司（Target）遭到黑客攻击，导致超过4000万客户信用卡信息被窃取。
这个案例揭示了企业内部控制对于数据安全的重要性，以及缺乏有效的信息安全管理措施可能导致严重后果。
4. 内部盗窃案例：2011年，英国报纸《新闻世界》因电话窃听丑闻曝光，涉及记者和编辑非法获取他人电话信息的行为。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的监督和审计机制，导致内部盗窃问题。
5. 贪污受贿案例：2014年，中国原国家石油公司副总经理王永春因受贿罪被判处死刑。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的反腐败机制和监督机制，导致贪污受贿问题。
6. 生产安全事故案例：2013年，中国河北省石家庄市一家化工厂发生爆炸，造成多人死伤。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的生产安全管理措施和监督机制，导致生产安全事故。
7. 信息泄露案例：2017年，美国信用报告机构Equifax遭到黑客攻击，导致1.4亿人的个人信息泄露。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的信息安全管理措施和监督机制，导致信息泄露问题。
从内控角度看德隆覆灭
从内控角度看“德隆”覆灭一、“德隆事件”的始末唐家四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。
1992 年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，总资产是222 亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。
经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。
德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。
金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。
其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。
而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。
但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。
教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。
二、德隆内部的管理问题（一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。
德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。
确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。
正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。
湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达 50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和 1.5 吨位高机动性军用越野车生产基地。
德隆系的崩溃(财务案例分析)
德隆集团失败的教训Ｃｏｎtents⏹德隆的发展模式⏹资金来源及运作策略⏹失败的原因分析⏹启示和教训德隆系的崩溃-－－-——-———德隆集团失败的教训德隆国际战略投资有限公司（D'Ｌｏng Inｔｅrnationaｌ Strａｔｅgic Inｖestｍｅnt Companｙ）是一家致力于整合中国传统产业,立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆作为民营企业，１９86年创立于新疆乌鲁木齐。
２000年初,德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力,通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新；同时在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟,追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。
可是２00４年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时,三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性,在这三只号称是屹立于股市多年风雨从来就岿然不动的股票疯狂跳水的同时，这三只股票的控股方——号称中国第一资本大鳄德隆也在事件一端几近苟延，这条坚挺数年的资本大鳄其时已经毫无生气可言,甚至《商务周刊》上一篇不足1000字的《德隆资金链绷紧》短短的报道，竟然成为了压垮骆驼的最后一根稻草,恰如《无间道》中的那句经典：“出来混，总有一天要还的。
”一、德隆的发展模式•1986年，德隆前身——乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；•1992年,注册成立新疆德隆实业公司,注册资本人民币8０0万元;成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域;•1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元,在新疆进行农牧业开发；•１995年,成立新疆德隆国际实业（相关，行情）总公司，注册资本人民币2亿元;设立北美联络处，拓展国外业务；•1９96年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；•1997年,受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关，行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；•１998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团）有限责任公司;•成立深圳明思克航母世界实业有限公司,建成大型军事主题公园——"明思克航母世界”；•成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业;•19９9年,成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司,进入文体产业，成功举办”中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；•200０年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月,更名为德隆国际战略投资有限公司;同年10月，注册资本增至５亿元。
德隆事件内部控制透析课件
德隆事件暴露出企业内部控制 存在的问题，如风险意识不足 、内部控制体系不健全等。
德隆事件促进了中国企业加强 内部控制建设，提高了对风险 管理的重视程度。
02
德隆内部控制分析
内部控制定义
内部控制是一种过程，旨在为实现组 织目标提供合理保障。它由组织内不 同层级的人员实施，包括董事会、管 理层和其他员工。
中航油在财务管理、投资决策等环节缺乏有效的控制活动，导 致出现违规操作和内部腐败。
中航油在信息披露方面存在不规范行为，影响投资者判断和公 司声誉。
案例三：五粮液集团内部控制体系完善
良好的内部控制环境 五粮液集团管理层高度重视内部 控制建设，建立完善的治理结构 和内部审计机构，为内部控制提 供有力保障。
德隆内部控制活动
01
02
03
04
德隆的内部控制活动主要包括 以下几个方面
授权审批控制：德隆对各项业 务的审批权限进行了明确规定 ，确保各项业务在授权范围内
进行。
会计控制系统：德隆建立了完 善的会计控制系统，确保财务
报告的准确性。
内部审计和监督：德隆设立了 内部审计部门，对内部控制的 有效性和合规性进行监督和评
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监督机制不全
内部审计机构不健全，缺乏对 内部控制体系的持续监督和评 估。
展望未来内部控制发展趋势
全面风险管理
将风险管理纳入企业战略制定和日常经营活动中，实现全面风险 管理。
信息化控制
借助信息技术手段，实现内部控制的信息化、智能化，提高工作 效率。
内控文化
将内部控制理念融入企业文化中，加强员工内部控制意识的培养 。
信息沟通不畅
华源集团内部信息传递不规范，存在 信息失真和沟通障碍，影响内部控制 效果。
德隆帝国崩塌原因深层次剖析
德隆帝国崩塌原因深层次剖析——资本运营案例一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。
然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。
实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。
这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。
剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。
从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。
目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。
如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。
三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。
德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。
德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。
德隆案例分析
2000年12月“中科事件” 2001年4月“郎咸平炮轰德 隆”后发生金信信托挤兑风波
忽视媒体的作用。在2003年7月，引发对德隆最大规模质疑风潮的报 道中，地处西南的《成都商报》是“德隆遭受证监会调查”消息的最 初报道者；而即便在2001年4月对德隆的质疑中，当时发表郎咸平文 章的《新财富》杂志不过刚刚创刊，尚未建立江湖地位。 互联网彻底改变了以往的传播模式。一切消息的传播速度太快，在传 播中消息往往容易失真，而这一切都很难挽回。 德隆在危机爆发后的应对策略失误。在2004年4月，德隆与质疑自己 的一本杂志沟通未取得效果，在一定程度上反映出其对于传播的不敏 感。德隆曾对自己的不透明和神秘进行过反思，决定通过媒体传递自 身状况，但后来只选择了央视，这引起其他大媒体的反感；2004年4 月底，德隆原定的新闻发布会临时莫名其妙的取消，也让一贯高高在 上的媒体感到了愚弄。媒体对德隆的一片“狂殴”无疑有种痛打落水 狗的快感。
盈利能力几乎没有改善，在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来 了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务 的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。从数据变化情况看，四 家上市公司合计净资产增加了54.3%，而长短期借款却上升了 75.2%；合计销售收入是2001年底的3.4倍，而净利润却仅增加 了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款规模达到或超过 销售收入规模；也就是说，有的上市公司如果把当期所有的销售 收入都用来还债都不够。 短期借款偿付压力巨大。整个德隆集团的营运资金需求保持在37 亿元左右，营运资本却经常捉襟见肘(常常为负数)；现金支付能力 缺口巨大，且缺口不断扩大(由2001年底的-37.38亿元扩大到 2003年9月底的-51.46亿元)。 业绩真实性存在疑点。仅以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润 大幅增加。前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。但分析现 金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报 中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献”0.49 亿元净利润。难道四季度的16 亿元销售只产生了0.11亿元的净利 润？由此，应怀疑其业绩销售的真实性。
资本败局“德隆”案例讨论
A股东 B股东
30% 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿
杠杆式收购——图例分析
各类资产 银行存款 2亿 2亿 短期借款
抵押贷款 2亿 7千万元 收购A公司 成为最大股东
德隆 B股东
30% 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿
杠杆式收购——图例分析
各类资产 银行存款 2亿 4亿 2亿 短期借款 2亿
老三股——甩之不去的地雷
96年德隆入主时，新疆屯河流通盘1750
万股，股价10元左右。到04年初,流通盘 达4.06亿股，股价复权后约250元左右； 湘火炬97年流通盘5600万股，股价6元左 右；04年初流通盘5.99亿股，股价复权后 约170元； 合金投资97年流通盘1400万股，股价10 元左右，04年初流通盘1.67亿股，股价复 权后超过300元。
德隆 B股东
30% 增发配股 2个亿 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿 4亿
德隆的资本运作手段分析
德隆的贪婪——更多、更快的资本吸收
多触角的委托理财（个人、机构） 占用上市公司资金或担保 以各种项目及关联公司之名从银行拿钱
德隆危机的产生原因
德隆的三大死穴
产业合——缺乏支撑的空中楼阁 企业家俱乐部——金融玩家游乐场 老三股——甩之不去的地雷
产业整合——缺乏支撑的空中楼阁
产业整合过程中，始终有三个问题困 扰着德隆
其一是融资环境不匹配； 其二是融资手段不光明； 其三是整合效果不理想。
产业整合——缺乏支撑的空中楼阁
第一个实际问题：融资环境不匹配 德隆模式非常类似于国外某些产业基金 的做法，但在国内，德隆却无法获得能够 与产业回收周期想匹配的融资——长期资 金，唯一的手段只能是依靠大量短期融资 拼凑，拆东墙补西墙，其中风险不言而喻。
[德隆案例分析]德隆系案例分析
![[德隆案例分析]德隆系案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/4d256eb90b4c2e3f572763cf.png)
[德隆案例分析]德隆系案例分析德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后 __崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由走出来的企业，先后控股了屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，xx年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在xx年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
xx年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
资本运营案例—德隆系
在经济转型时期的中国, 宏观经济总体上保持了快速的增长, 一大批优秀的企业家脱颖而出, 无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是, 也有许多企业在成长的过程中, 由于宏观层面上受到经济周期波动的影响, 或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求, 或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制, 使得整个经济体系中, 一些企业在上演着喜剧的同时, 另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者, 一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
无疑, 德隆系是这种集合体的典型。
德隆系的前身, 1986 年只是以400 元在乌鲁木齐注册的一个小型彩色照片扩印店。
经过短短18 年的发展, 到2004 年, 公司发展成为一个跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
其经营的范围: 一是控股与参股的实业企业有262 家之多, 涉及水泥、重型汽车、汽车零配件、农业及相关产业、旅游业等, 其中正式控股的上市公司一度达到6 家;二是德隆先后控股与参股了20 家金融机构, 包括证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。
其鼎盛时期, 产业共跨越14个, 控制资产达1 200 亿元, 根据德隆系的控制者唐氏兄弟曾多次对外界表示, 属于德隆系自有的资产约300 多亿, 一度成为中国最大的民营企业集团( 唐立久, 张旭2005 ) 。
德隆的成长富有传奇性。
但这样一个企业集团, 由于资金链的断裂, 不得不于2004年8 月25 日被中国华融资产管理公司进行托管。
德隆系是如何崩溃的呢? 许多学者进行了研究, 下面进行简单综述。
德隆曾是中国最大的民营企业, 曾是中国产融混业经营的先锋, 是中国资本运作与产业整合方面的典范, 其在资本市场长袖善舞数年, 终因扩张过度、超出自身的承受能力引发资金链断裂而轰然倒塌, 激起了市场深深的反思。
按照郎咸平( 2004 ) 的说法, 德隆系末路具有内在的必然性。