战略管理分析框架(1)

战略管理分析框架

一、战略输入

1、战略管理和竞争力

✓公司利用战略管理获得竞争力和超额利润。

✓导致当今剧烈变动的竞争格局的两大因素：全球化和技术变革。

✓两个模型：

1)产业组织模型：主要用来分析行业特征对战略选择的作用（外部环境）

2)资源基础模型：公司所拥有的独特的资源、能力和核心竞争力（内部环境）

✓利益相关者与公司战略：影响和被影响

2、外部环境包括三部分：

1)总体环境：社会中影响行业和公司的所有因素。主要包括7个因素：人口、经

济、政治/法律、社会文化、技术、全球化、自然环境

2)行业环境：影响公司的竞争行为、反应以及行业潜在盈利能力的因素。对公司

战略行动影响更直接。五力模型：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替

代品、竞争者之间的竞争强度。

3)竞争者环境：分析主要竞争对手的未来目标、当前战略、假设和能力。包括对

互补公司、竞争网络和联盟的分析。

3、内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势

二、战略规划

1、业务层战略：指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的

一系列相互整合、协调的约定和行动。

✓顾客是基础：为谁、做什么、如何做

✓五种业务层战略：

1)成本领先战略：低成本、标准化的产品。竞争风险：新技术的出现、未能

识别顾客需求的变化、竞争对手模仿成本领先者的竞争优势

2)差异化战略：有差异化特征（有价值）的产品。竞争风险：顾客认为差异

化不值得额外付费、差异化产品无法创造更高的价值、竞争对手价格更低、

伪造品/价格低廉的模仿品

3)聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略：为窄细分市场提供服务。竞争风险：

竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，而使原聚焦战略不

再聚焦；整个行业范围内竞争的公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；窄细

分市场和整个行业内顾客需求间的差异逐渐减小。

4)整体成本领先/差异化战略：以较低的价格提供有价值的、差异化的产品。

柔性是必要的。风险：产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价

值。

2、竞争性对抗与竞争动态

✓竞争性行动：战略性与战术性。战略性行动需要投入大量的组织资源，并且难以成功的执行和改变。战术性相反。

✓影响竞争者行动的一般因素：资源相似性、意识、动机、能力。

影响竞争者行动的三个特定性因素：

1)先行者、跟进者、后期行动者

2)组织规模：大公司倾向于减少竞争性行动的多样性，小公司相反。

3)质量

✓创新是成功竞争的关键因素

3、公司层战略：多元化可以创造额外的价值

✓多元化战略可以通过行为共享（不同业务间有形资源的共享）和传递核心竞争力（将某一业务获得的核心竞争力传递给另一项业务；在公司总部与业务单元

件传递核心竞争力）来创造价值。

✓有效的资源配置，或者充足目标公司的资产并对其进行严格的财务控制，是是是非相关多元化的两个主要途径。

✓公司选择多元化时的不确定因素：税收、政府反垄断政策、不佳的业绩表现、未来不确定的现金流等

4、战略性收购与重组

✓收购战略的目的：提高市场影响力；克服进入新市场和新地区的壁垒；避免开发新产品的成本，加快进入新市场的速度；降低进入新业务的风险；更加多元化；通过发展不同的业务组合重塑竞争范围；加强学习，以此作为发展新能力的基础。

✓实施收购战略遇到的主要问题：有效整合公司的困难；对目标公司价值的错误评估；增加债务负担，从而减少长期投资（如研发）；高估协同效应的潜在力量；过度多元化；内部管理者为分析和完成收购而投入过多的时间和精力；公司规模过于庞大，以至于必须广泛实行官僚控制，而不是战略控制。

✓有效收购的特征：收购双方公司的资源具有互补性；善意的收购，从而为公司资源的整合提供便利；在完善的尽职调查的基础上选择和收购目标公司；收购双方都有足够的现金和负债能力；新成立的公司通过出售被收购公司的部分资产或者原公司中经营不善的部门，来保持中低水平的负债；收购双方都有应对变化的经验；新公司强调研发和创新。

✓重组：通过纠正无效管理引发的问题来改善公司经营业绩。

1)通过精简的重组：员工数量和管理层级的削减。

2)通过收缩的重组：降低公司的多元化水平，剥离非相关业务，有助于公司

和高层管理者聚焦于核心业务。

✓杠杆收购：管理层收购、员工收购、公司整体收购

5、国际化战略

✓三种收益：扩大市场规模、规模经济和学习氛围、其他地域优势

✓业务层国际化战略：以一个或多个本土国家的优势为基础

✓公司层有三种类型：多国化（将战略和运营的决策权分散到每一个国家的业务单元）、全球化（认为产品趋于标准化，由总部统一控制）、跨国化（多国化与全球化的整合）

✓进军国际市场的5种模式：出口、特许经营、战略联盟、收购、新建全资子公司

✓风险：政治风险和经济风险

✓国际多元化增加了公司的协调和分销成本，而贸易壁垒、物流成本、文化差异以及其他因素则给公司管理带来了更多的问题。

6、合作战略：信任越来越重要

三、战略实施

1.公司治理和道德：代理问题

2.组织结构和控制

✓业务层战略：职能型结构。成本领先战略需要集中化的职能结构（强调制造效率和工艺流程）；差异化战略中，相关决策权被分散到各个独立的组织职能中；小公司

经常使用聚焦战略，只要求简单结构即可。

✓公司层战略：事业部型结构。

1)约束性战略：合作形式的事业部型结构。集权化的公司总部和广泛的整合机制，

各部门报仇与公司整体业绩相关，以促进不同部门间的合作。

2)联系性战略：战略业务单元形式的事业部型结构。在多元化公司中建立了一个

又一个利润中心，每一个利润中心或战略业务单元可以拥有提供相同产品的部

门，但是战略业务单元之间没有任何联系。

3.战略领导力：多数情况下，CEO来自内部，选择外部人员担任CEO主要是为了执

行重要的战略变革。

✓有效的战略领导力由5部分组成：确定公司的战略方向、有效管理公司的资源组合（包括开发和保持核心竞争力、维持人力资本和社会资本）、维持有效的

组织文化、强调道德准则、建立平衡的组织控制。

✓平衡计分卡是一种衡量公司的战略控制和财务控制的有效性的工具。

4.战略性创业：

✓公司可以参加3种类型的创业活动：发明，创造新产品或新流程的行为；创新，利用发明创造商业化产品的过程；模仿，不同公司进行相似的创新。

✓三种产生创新的基本方法：

1)内部创新，包括研发和内部创业活动。自发性战略行为是一个自上而下的

过程，产品倡议者可以促进创新产品或服务实现商业化；引导性战略是自