毕马威管理咨询公司咨询调研访谈技讲义巧培训
KPMG培训资料课件
信息技术咨询与解决方案
总结词
信息技术咨询与解决方案是KPMG为企业提 供的一项重要服务，旨在帮助客户解决信息 技术问题、优化信息系统，以提高运营效率 和竞争力。
详细描述
KPMG的专家团队具备丰富的信息技术知识 和经验，能够为客户提供全面的信息技术解 决方案。他们协助客户进行信息系统规划、 系统集成、数据管理、信息安全等方面的咨 询，帮助客户提高运营效率和降低成本。同 时，他们还为客户提供创新的技术解决方案
总结词
企业战略规划是KPMG的核心服务之一，旨在帮助客户制定长期发展计划和目标 ，以实现可持续增长和竞争优势。
详细描述
KPMG的专家团队通过深入了解客户的业务、市场和竞争环境，识别机会和挑战 ，制定具有可行性和可操作性的战略规划。他们运用专业知识和经验，帮助客户 实现战略转型、优化资源配置、提高运营效率和盈利能力。
审计标准
遵循国际审计准则和职业道德准 则，确保审计结果的客观、公正 和独立。
财务报表审计
目的
对财务报表的合法性、公允性和一致 性进行审计，为投资者和利益相关者 提供可靠的财务信息。
内容
对资产负债表、利润表和现金流量表 进行审计，确认报表的真实性和准确 性。
内部控制审计
目的
评估企业内部控制的有效性，帮助企业识别潜在的风险和管 理漏洞。
。
2020年，毕马威中国在武汉 设立合伙人合伙人大会。
2021年，毕马威海南分所正 式业。
服务领域与业务范围
01
02
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04
审计
为客户提供财务报表审计、内 控审计等。
税务咨询
协助客户处理税务问题、税务 筹划等。
财务咨询
提供企业融资、并购、重组等 财务咨询服务。
毕马威管理咨询公司的操作方法
战略
业务策略 改进策划 客户管理 供应链管理 变革管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
业务流程
系统管理软 件
系统集成
世界级财务管理 世界级的人力资源管理 世界级IT管理 共享服务 流程改进 风险管理 项目管理 变革管理
SAP Oracle PeopleSoft Baan JD Edwards
文档管理 数据仓库 客户开发 系统架构设计 电子商务 企业集成服务 企业网络服务
解释背景情况 确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查 询对象；表明他们提供的信息的重要性；赞扬其专 业知识 如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密 如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等
外包服务
财务管理 人力资源 文档管理
我们曾为许多著名的跨国公司提供服务
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
我们曾为亚洲许多著名的企业提供服务
MALAKOFF
Singapore Technology
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
培训内容
毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能
认同
分析主要听众的 背景
建立逻辑的分 析
汇报建议
客户的认可
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
培训内容
毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能 – 访谈
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
访谈的三步曲
访谈准备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
访谈
分享成果
确定访谈目的
优化下一步骤
建立咨询团队和管理项目进程
定义问题和 工作方法
解决问题
建议的汇报
强有力的解决 方案、客户的
KPMG全套内部培训教程2
目录•KPMG介绍与企业文化•审计基础知识与技能•税务筹划与合规管理•企业内部控制与风险管理•财务分析与决策支持•行业前沿动态与趋势分析KPMG介绍与企业文化KPMG历史与发展创立初期01KPMG起源于19世纪的荷兰，由Piet Klynveld、Johann Plenk、Jrgen Peat和Franz WilhelmDeutz四人创立。
国际化进程0220世纪初，KPMG开始国际化进程，逐渐在全球范围内建立分支机构。
合并与重组03历经多次合并与重组，KPMG逐渐壮大，成为国际知名的会计师事务所之一。
诚信为本客户至上始终将客户的需求放在首位，提供优质的服务和解决方案。
团队协作倡导团队协作，鼓励员工之间互相支持、共同进步。
KPMG强调诚信为企业文化的基础，要求员工保持高度的道德标准和职业操守。
追求卓越不断追求卓越，致力于提高服务质量和客户满意度。
企业文化与价值观审计服务提供财务报表审计、内部控制审计、合规审计等服务。
税务咨询为企业提供税务筹划、税务申报、税务争议解决等咨询服务。
财务管理咨询协助企业优化财务管理流程、提高财务管理水平。
企业并购服务为企业并购提供尽职调查、交易结构设计、估值等服务。
其他专业服务包括风险管理咨询、信息技术咨询、人力资源咨询等。
业务领域及专长审计基础知识与技能审计概念、目的和原则审计概念01审计是一种独立、客观的鉴证和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。
它通过系统化、规范化的方法，对组织的风险管理、控制和治理过程进行评估和改善。
审计目的02审计的主要目的是提供独立的保证和咨询服务，帮助组织实现其目标。
具体而言，审计旨在评估财务报表的公允性、合规性和一致性，以及内部控制的有效性和风险管理的适当性。
审计原则03审计遵循独立性、客观性、公正性、保密性、专业胜任能力和应有的职业关注等原则。
这些原则确保了审计师能够提供高质量的审计服务，维护公众对财务报表的信心。
审计程序包括计划阶段、实施阶段和报告阶段。
培训访谈六步法（附提问清单）
培训访谈六步法（附提问清单）需求访谈是OD、咨询顾问、培训经理、培训师等岗位的必备技能。
上文讲到利益相关者分析的重要性，给大家提供了一份利益相关者分析清单。
在利益相关者分析时，非常重要的一项技能是访谈技能，这也是培训需求挖掘的重要方式。
那到底如何进行访谈呢？下面的内容是我在2007年做咨询顾问至今近10年访谈500+客户的基础上总结出的经验，与大家分享（部分在《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书有提及，有大量更新）。
从培训需求访谈来看，我们总结了访谈的6个步骤（以前学习过的朋友，在第五步、第六步我们有调整，建议可以照着问题清单进行大量刻意练习）。
同时在文末我们也提供了针对高管、学员上级和学员的简易提问清单。
步骤一、前期准备（1）了解业务现状凡事预则立不预则废，不打无准备之仗。
前期准备越充分，越能体现培训经理的专业度。
这里的准备包括对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心。
甚至要对其大概的问题和产生原因有前期假设。
所谓“大胆假设、小心求证”，其实很多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的了解要求访谈者在访谈前就对被访谈者的问题有大致判断。
（2）准备访谈大纲基于前期的了解要准备访谈大纲，尽管在访谈时对方很可能不按照大纲的顺序出牌，但是我们准备的大纲让我们可以在流程上进行把控，也提醒自己哪些维度没有关注到。
在第二步开始，我会示例一些访谈的问题和话术。
（3）模拟访谈过程在部门内部进行模拟是非常必要的步骤，因为对方只能给我们一次机会，我们可以模拟对方是任意性格的被访谈者，这样可以有针对性地找到各种应对举措。
对方可能是沉默者，那如何打开对方的话匣子？对方可能是滔滔不绝型，那如何把他拉到我们的访谈目标上来？就像是我们去面试、去述职、去竞选、去相亲一样，任何重要的沟通之前都需要做好充分的准备，尤其是进行大量的模拟练习，在增加熟练度的同时，提前发现可能存在的问题，并予以解决。
当然，在访谈之前还要和对方能够就访谈时间、访谈的环境等达成共识，以让对方能够做好提前安排。
某医药贸易公司销售渠道管理分析(ppt 124页)
渠道状况
业务状况 时间
渠道整合前
• 2000家以上商业客 户
• 最多时4800多家（ 含直接有业务往来 的终端客户）
• 库存、应收帐款成 本过高
• 业务量增长较快， 大部分产品完成了 全国市场的拓展， 具备了成熟的药品 销售网络 1999年以前
渠道整合
• 整合渠道，推行VIP总 代理销售制
• 实行现款现货 • 商业客户数目下降到
问卷回收构成比例
评述 本次调研问卷针对总共24个片区，期望值
每片区反馈8份问卷，共计192份。实际收 到有效问卷153份，占期望值的79.7% 各片区中，广东、辽宁、山西、北京片区 反馈情况较好，分别达到12-13份问卷 湖北、新疆、甘青宁片区没有问卷反馈回 总部
项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策 略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议
XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平
单位：天
主要OTC产品库存水平
单位：天
XXX公司应收账款水平
与国内及国际同行业相比较，XXX公司的OTC产品库存水平以及应收账款水平均比较低
注：此处用以对比的标杆均采用1997年数据 资料来源：XXX公司销售管理部，毕马威管理咨询内部资料
• 实现了100%的回款率 • 销量增长10%
• 销量增长10%，没 有实现有效放大
• 实际上在县级城市 和农村市场有很大 的潜力，但是铺货 和终端管理都没有 跟上
1999-2000
2001
开拓新的市场？
• 是否可以将资源部分 集中到渠道的下游？
• 是否应结合渠道结构 的变化启动县级市和 农村市场的终端促销 ？
fan:
中国化工农化总公司PMO项目管理工作分享会
安邦电化召开中国化工协同办公平台启动会2012年2月7日，安邦电化在第二会议室召开中国化工协同办公平台启动会，农化总公司首席信息官（CIO）兼管理与信息部主任吉峰，农化总公司党委办公室主任兼企划部主任、办公室副主任王晓春，农化总公司管理与信息部副主任张弛，神州数码的技术团队以及安邦电化领导班子成员参加了会议。
会议由安邦电化总经理助理汪海沣主持。
安邦电化副董事长、总经理、党委书记季玉祥在听完吉总宣读的农化总公司总经理（CEO）罗斯•麦卡勒斯特先生为此次安邦协同平台项目启动所写的一封亲笔信后感受颇深。
他表示:“协同办公平台建设的第一站就来到安邦，意义非凡，体现了总公司领导对安邦的厚爱与信任。
对于这个项目，安邦期盼已久，企业对于信息化的需求十分迫切。
随着企业的不断发展，信息化能够提升企业管理水平，解决管理中的瓶颈问题。
在项目实施过程中，安邦电化会全力配合项目组，以保证项目早日上线运行”。
农化总公司领导吉峰、王晓春、张弛也分别就安邦电化办公平台项目提出来建议和要求。
神州数码的技术团队介绍了项目实施具体安排和时间进度。
02月10日，安邦电化又召集全体中层管理人员进行了协同办公平台的培训，各部门对于如何配合神州数码进行需求调研有了更进一步的认识，为项目的进一步深入开展奠定了基础。
中国化工农化总公司PMO项目管理工作分享会2012年8月1日，农化总公司召开PMO项目管理经验分享会议。
总经理(CEO)罗斯•麦卡勒斯特、党委书记兼首席人力资源官(CHRO)陈建东出席会议并作重要讲话，PMO高级经理赵晶介绍PMO工作实施方案及进展，规划部黄波、资产部赵栋分别介绍PMO在整合项目及大成资产重组项目管理中的应用。
总法律顾问(CLO)西小虹及总公司PM项目管理相关人员参加会议。
共同分享PMO前期工作成果，观看《生活大爆炸》短片，启示大家合理的计划、有效的沟通、细节的关注、严格的执行是成功的关键因素。
中国化工农化总公司PMO项目管理工作启动2012年7月9日，农化总公司召开项目管理动员会。
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
TCQ011129BJ(GB)
18
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
19
一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
9
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
TCQ011129BJ(GB)
10
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
11
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
1、kick-off presentation
Emerging - Vision
Hub for interaction, of structured & unstructured data: discussion DB, groupware apps, real-time info feed, etc.
Move knowledge management collaboration efforts toward Electronic Process Interchange (EPI) and collaborative exchange platforms:
Focus the knowledge at the businessprocess-level (vs. data level)
Conduct a greater level of info/knowledgesharing through common business planning and everyday processes
该节包括： 1 2 3
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流程1最佳流程汇总
样例
Consumer & Industrial Markets
A. 在整个公司内发展一套企业化的知识管理战略。 B. 将知识管理战略和公司的其他业务战略和目标相整合。 C.将知识管理战略和公司的IT战略和架构相整合（包括业务数据库，安全和数据等等）。 D. 通过标准的变化管理将知识管理战略流程建立在组织的结构的流程中。 F. 在组织内多个试点推广知识管理。 G. 允许员工创建知识管理。
益昌同样面对着国内外薄板生产企业的竞争。根据薄板行业的特点，其利润空间局限于热轧原板和 冷轧薄板的价差，而热轧原板的成本和冷轧薄板的售价完全处于市场的调控下。在产品、技术、人 才方面，益昌已经和国际先进水平实现了接轨，通过在企业内部挖潜力，通过提高管理水平，降低 成本是益昌面临的重要挑战，也是益昌酝酿已久的课题。
培训访谈提纲（共五篇）
培训访谈提纲（共五篇）第一篇：培训访谈提纲访谈提纲教育培训市场环境调查访谈提纲单位名称：单位地址：经营范围：企业性质：员工人数：被访人姓名：性别：职务：联系方式：人才培训服务平台1．目前，公司是否有人才培训的计划？开展人才培训的目的是什么？2．公司近两年曾经做过哪些培训？与什么机构合作？培训内容及培训对象是什么？培训人数多少？培训期限多长？3．目前，公司主要通过何种渠道来寻找和挑选人才培训机构以开展相应的人才培训？遇到了哪些问题？4．公司一般与哪种类型的培训机构合作（行业协会、职业学院或专业咨询机构、高校的培训中心），还是采取公司内部自己培训的方式？在选择培训机构时主要看重哪些方面（比如专业化、师资强、教材好、有适合公司实际的培训项目）？5．目前，公司主要针对哪些人开展人才培训（比如是高层管理者、中层管理者或基层员工、新员工、公司客户）？培训的内容主要是什么（比如技术、管理、营销、财务）？6．公司目前的人才培训的方式是什么（比如是现场培训还是远程培训，是脱产培训还是在职培训）？公司在管理类培训内容的选择:西方管理培训如MBA等,还是中国的管理哲学类的培训?如周易管理,儒释道管理哲学等?7．在人才培训上，公司目前遇到的最突出的问题是什么？是什么原因造成的？有何改进的建议？8．公司希望人才培训机构能提供什么样的服务（比如能提供针对企业实际的专业服务，能提供长期服务，在培训方式上能够尽量照顾中小企业的实际等）？还是咨询式服务？9．公司目前最需要提供哪些层次、哪些内容的培训？10．公司目前最需要哪种形式的培训？第二篇：培训需求访谈提纲培训需求访谈提纲一、需求访谈的目的：培训需求访谈主要是为了帮助我们获取以下信息：1、了解高层对公司发展方向的指示和要求；公司高层对公司管理状态的总体判断。
2、结合公司战略和2013年目标达成情况，分析出各部门及各层级的培训重点。
3、了解高层所管部门培训需求的轻重缓急，哪些方面的问题急需解决。
中国基金投顾蓝皮书(2022)
毕马威中国证券及基金业主管合伙人 王国蓓
02
第一章 现状与洞悉：中国基金投顾飞速起步，敏锐洞察客户
01 第一章 现状与洞悉 中国基金投顾飞速起步，敏锐洞察客户
37
2.3 当前中国基金投顾市场五大痛点
41
第三章 创新与发展： 打造具备中国特色的基金投顾服务
3.1 中国基金投顾市场未来可期
45
3.2“中国特色”的基金投顾
47
3.3 打造中国特色基金投顾服务的七项关键任务
53
序言一
2021 年对于国内公募基金行业来说，又是成绩卓著的一年。中国公募基金排位 上升至全球第四、亚洲第一，全年公募基金市场总规模达 25.3 万亿元，年内新发基金 1826 只，每一个数据都在刷新历史记录。
2021 年 11 月 5 日
中国证券投资 基金业协会
《公开募集证券投资基金投 资顾问服务协议内容与格式 指引（征求意见稿）》
《公开募集证券投资基金投 资顾问服务风险揭示书内容 与格式指引（征求意见稿）》
中国基金投顾蓝皮书 2022
目录
第一章 现状与洞悉： 中国基金投顾飞速起步，敏锐洞察客户
1.1 起源：“机构试点”落地
05
1.2 现状：飞速发展，空间广阔
06
1.3 见微知著：中国基金投顾客户调研发现
10
第二章 借鉴与学习： 海外成熟市场经验丰富，启示中国痛点
2.1 美国投顾市场发展历程
30
2.2 中外投顾市场差异分析
毕马威团队 : 特别顾问：毕马威中国金融业主管合伙人
十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组共17页
步骤
我们设定了一个 概念性框架 去 进 行 目 标 定 位 的 工 作 。简 单 来 说 ， 我 们 从 JMCC 的 公 司 目标为出发点，一方面去了 解公司的定位，而另一方面 去 探 讨 JMCC 的 商 业 战 略 ， 最 後才研究未来流程该如何相 应配合。
11
概念性框架
JMCC
Finance Service/Product
十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国 移动-业务流程重组
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
领导小组
项目经理 李学军
组实长施：小组花俊仁
副组长 李俊 计财 计费项目
炜 (IT) 办公室 经营业务 工程管理 营运维护 庄 英 规划技术 行政总务 陈克发
陈冬生 张蔷、王
周易 周宇燕 任海晨
成勇
其他业务人员
项目副经理 王俊文
项目副经理
邓辉
GL
AP
PO
PA
GL 胡新春 丁卫学
AP 盛锡飞
PO 邱海堆 于晓军
报告
评估 设计方案
系统规格设计
编码/ 科目表
报表需求 报表设计
9
关 键 BPR 交 付 成 果
(日期待定) JMCC
现状分 析报告
建议改 动评估
确认设 计方案
交付成 果
沟通形 式 JMCC
CTHK
现状分析报告 - 现有流程 - 问题清单
小组汇报 领导汇报 22/9/99 小组汇 报
市场调查公司访问员管理培训讲义.pptx
达人市场调查服务流程
达人调查质量控制流程
市场研究项目的价值取决于 研究设计的总体品质以及在此基 础上的数据收集和分析质量。为 使项目调查质量达到最佳，达人 调查投入大量人力物力财办，构 建了严格的质量控制流程和体系， 保证在任何项目环境下，项目均 能得到有效可靠的质量保障，从 而使调研的数据价值性得到加强。
4
访问员资格证书遗失者需提交书面申请
访问员协议管理
访问员守则
• 艰苦踏实的工作态度 • 严格的求实精神 • 熟练的访问技巧 • 较强的沟通和表达能力 • 保守公司秘密 • 纪律要求
访问员基本协议
1.总则（如保密原则） 2.访问员处罚条例 3.访问员奖励条例 4.访问员投诉条例 5.其他条例
访问员项目协议
达人市场调查与国内外数十家企业及同业机构（新生代、新华信、勺海、零点）保 持着长期互信的合作关系，公司的业务范围包括市场调查、品牌策划、广告促销、媒 体广告监测、各类普查等。通过入户访问、神秘顾客、街头定点拦访、企业深访、消 费者/专家座谈会、商铺普查、产品派发、留置回访、资信调查等各类执行方式，服务 行业包括快速及耐用消费品、房地产、汽车、银行、运营商、电子信息产品、机械、 公用事业、医药、大众媒体等多个领域。
•
4） 自始至终问卷质量稳定，无任何逻辑错误或漏问，遵守公司制定的时间要求，
按时主动交卷，问卷填写工整，字迹清晰。
•
5） 公司尊重访问员的个人事务，如果有紧急情况，例如学校调课、考查、考试、
活动或因病完成项目确有困难的，从访问员利益出发，可抽调共他访问员完成，但如果
时间不允许必须由原人完成，而且本人也愿意继续完成的，给与奖励。
如何制定评估标准？ 如何设置分级标准？ 有了评估和分级标准后，如何来展开评估？ 评估后如何办？
毕马威管理咨询公司咨询调研访谈技巧培训
如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果 等 解释数据的用途以及如何共享总体成果
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？
质量与数量 之间是什么
关系？
解决被访谈者关心的问题
被访谈者想知道什么 是谁想从我这里得到信息？ 他们想要得到什么？
为什么想要得到？ 为什么想从我这里得到？
对我有没有什么风险？ 我会从中有何获益？ 下一步？
我们可以如何回答
简单地介绍项目，注意要十分简洁
具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提供问 题例子)；让他们知道我们需要多少时间
谈的目的及时限 • 创造友好气氛及增加好感
介绍采访人员的角色 事先告诉被访者，我们将在采访
时做笔记，并解释我们将怎样使 用该记录 如需要，向被访人重复对访谈内 容所承担保密性 态度友好
对不同行为的反应
被访谈者紧张或焦 虑
被访谈者喋喋不休
被访谈 者沉默 不语 被访谈者生气或
敌意
• 明确背景情况 • 解释此行的目的及他们的所获 • 建立关系 • 显得很轻松并自信
访谈的三步曲
访谈准备
开始 核心 结束
分享成果
共享访谈结果
修改补充原始记录
向项目小组介绍访谈情况
做正式访谈记录
• 及时补充落记的 要点
• 加入背景资料 • 记录要引用的被
访谈者谈话
• 与项目小组共同找到 访谈所能学到的要 领
• 考虑多少是具有可行 性的结论
• 汇报内容繁简适当
• 将访谈记录分发 给整个项目小组
知名咨询公司KPMG全套内部培训教程1
目录
• KPMG公司及业务介绍 • 咨询行业概述与市场趋势 • KPMG内部培训体系介绍 • 专业技能提升课程 • 行业知识拓展课程 • 职业素养提升课程
01
KPMG公司及业务介 绍
KPMG公司历史与发展
创立初期
国际化进程
KPMG起源于19世纪的荷兰，由Piet Klynveld、William Piet、Johann Plenk 和Alfred Goerdeler四人共同创立。
掌握商业计划书的写作技巧和注意事项，如清晰表达商业想法、突出亮 点和优势、合理预测市场前景等。
03
商业计划书案例分析与实战演练
通过案例分析和实战演练，提高商业计划书的撰写能力和水平。
项目管理与团队协作能力
1 2 3
项目管理基础知识
了解项目管理的基本概念、原则和方法，包括项 目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等 方面。
竞争格局
国际知名咨询公司占据市场主导地位，本土咨询公司逐渐崛 起。
主要参与者
麦肯锡、波士顿咨询、贝恩、埃森哲等国际知名咨询公司。
未来发展趋势预测
01
02
03
04
数字化咨询
随着人工智能、大数据等技术 的发展，数字化咨询将成为未
来咨询行业的重要趋势。
跨界合作
咨询公司与其他行业企业跨界 合作，共同为客户提供更全面
创新与数字化能力
KPMG注重创新和数字化发展 ，积极运用新技术和新方法提 升服务质量和效率。
客户关系管理
KPMG重视客户关系管理，通 过深入了解客户需求和建立长 期合作关系，为客户提供个性
化的服务。
企业文化与价值观
诚信为本
02 访谈纪要总结-职能部门
问卷汇总－职能部门财务部1 (2)财务部2 (4)财务部3 （商务） (5)财务部4 （电算化） (8)企划部1 (10)企划部2 (12)人力资源部1 (16)人力资源部2 (20)证券投资部 (23)融资部 (24)公关部1 (25)公关部2 (28)市场部1 (29)市场部2 (29)办公室1 (30)办公室2 (32)财务部11.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图）▪主管会计-由于紫光的各个事业部相对独立，造成每个事业部有对应的主管会计；每个事业部独立核算，各自出报表；该主管会计负责所管事业部几乎所有财会事务；-财务部多一半的人员为各事业部的主管会计▪资金管理：-整个股份公司设有资金中心，对资金的使用统一管理；-需要加强资金使用的审批；对资金的使用需要加强控制；-个别事业部的现金帐户已为负值，但是仍然可以通过特殊途径得到股份公司的资金注入；-资金使用不合理的一个现象是个别事业部存货过多；另外公司现金从年初的2亿多下降为年中的9千多万；-再一个现象是流动资产中的存货过多；造成的原因是总部对事业部只考核销售，不考核积压库存；对资金的周转率没有考核；-业务部门的权利过大，财务部门的管理职能不能实现（财务部不能否决业务部门资金的不合理使用）-资金使用的审批有程序，但是没有标准。
事业部总经理可以找到总裁来特批资金的使用。
▪税务：-开发票/发票管理；-报税；-税务政策（合理的使用税务政策）▪内部审计：-目前没有内部审计的机构和人员（计划设立）；也没有相应的审计制度和标准；2.请您简要介绍一下公司的业务划分与主要收入来源？3.是否能够简要介绍公司未来的各项业务发展的目标和指标？作为财务部门是如何进行控制？机密文件，仅在项目内部使用4.对各个事业部、子公司以及各地的分公司，财务部设定了怎样的目标和绩效考核指标，又是分别如何进行管控的? 与各个子公司以及外地分公司财务部的关系如何，又是怎样进行沟通的？▪对外地分公司和控股（股权>50％）的子公司派驻主管会计；对没有派驻会计的会隔一段时间去审计一次；5.股份公司财务部和集团财务部之间的关系是怎样的？▪除了融资的负责人是一个以外，其它已经完全分开；6.请描述一下贵部门的主要业务流程（括号中的为与该管理流程相关的问题）▪预算规划流程（公司是如何进行预算规划的？依据是什么？在预算实施中有什么样的监控方法和手段？如何同子公司／事业部和分公司等进行沟通？）-今年第一次做预算；预算比较粗，只有一个总数，没有具体细化，因此跟踪执行情况比较困难；▪资金管理流程（资金运作是由谁负责的？财务部门是如何对企业的投资进行监控？每年是否有一定的具体指标？子公司有否参与？是如何参与的？在主要的投资和融资中财务部起到的作用是什么？）-需要加强资金审批管理；▪绩效管理指标设定与管理-对事业部的考核主要在销售额和利润上，对库存等没有考核；-对于产品，感觉成本不够准。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)营销战略、人力资源管理和信息技术规划前期项目组人员培训培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询基本操作方法的介绍调研和分析的基本技能JapanKoreaTaiwanPhilippinesHong KongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia *New Zealand毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询公司之一，拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。
毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean1>. 毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMG LLP(成立于1897年) 独立出来,并于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为29亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询公司的专业顾问都拥有丰富的行业经验 (平均14年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。
通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。
将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯通，是毕马威管理咨询公司客户服务的价值所在。
亚洲大洋洲区域毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到30亿美金全球咨询顾问数目7,1448,3739,89410,2002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY01收入我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者由于毕马威咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的投资商之一Bill GatesChairman, Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕马威咨询公司是微软最理想的合作伙伴。
管理咨询入门(PPT115页)
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划编制 进度计划控制
项目人力资源管理
组织的计划编制 人员招聘 队伍组织
项目沟通管理
沟通规划 进度报告 验收报告
项目范围管理
启动 范围计划编制 范围定义 范围核实 范围变更控控制
项目成本管理
资源规划 成本估算 成本预算 成本控制
项目风险管理
谈吐
去除异味！
积极主动的沟通意识，但不能咄咄逼人 沟通方式： 口头： 书面：备忘录、报告、电子邮件、合同、通知、纪要等，为项目留下可追溯的依据 正式：会议，访谈 非正式：晚餐、运动、娱乐、郊游 沟通技巧 充分的准备要沟通的内容 微笑 赞扬 倾听 记录 回顾和确认 感谢
管理咨询的基本规范-行为惯例（续）
添加标题
选择了管理咨询，就选择了要不断为客户创造更多的价值；
目的
探讨：
作为咨询顾问需要具备的基本知识和能力。
01
管理咨询
02
管理咨询公司
03
管理咨询的基本规范
04
管理咨询的基本方法和工具
05
快乐的顾问，快乐的咨询
内容
CONTENTS
管理咨询
概述 内容 价值 过程 国外管理咨询发展简述 本土管理咨询
与国际接轨的管理咨询业
起步 发展 现状 几家比较活跃的公司
国内的医院管理咨询
内容
管理咨询 管理咨询公司 管理咨询的基本规范 管理咨询的基本方法和工具 快乐的顾问，快乐的咨询
管理咨询公司
战略管理
营销管理
人员管理
知识管理
项目管理
管理咨询公司也需要管理!!
管理咨询公司-战略管理
保证效果：做对的事情
KPMG培训资料
系统整合与优化
系统整合的定义
系统整合是指将不同的系 统、应用和技术进行集成 ，以实现信息的无缝交换 和共享。
系统整合的策略
包括确定整合目标、制定 整合计划、实施整合方案 等。
系统优化建议
包括优化应用系统、优化 数据处理、优化网络架构 等。
06
业务运营
质量控制
质量保证
建立严格的质量保证体系，确 保服务质量和客户满意度。
质量检查
定期进行质量检查，识别潜在问 题和风险，及时采取改进措施。
质量改进
通过数据分析，持续改进服务质量 ，提升客户满意度。
项目管理
项目计划与执行
制定详细的项目计划，确保项 目按时、按质完成。
资源管理
合理分配和调整项目资源，确 保项目进度和质量。
项目风险管理
识别项目风险，制定应对
审计定义
审计是一种系统的方法，用于评估和验证财务报表、内部控 制系统和治理结构是否符合法规、合同条款和道德准则。
审计目标和目的
审计的目标是提供合理保证，以帮助财务报表使用者做出决 策。审计的目的是通过对财务报表的独立检查和评估，发现 潜在的风险和问题，提高财务报告的可靠性和公信力。
KPMG在风险管理方面的服务
提供全面的风险管理咨询服务
KPMG拥有专业的风险管理团队，可以为客户提供全面的风险管理咨询服务，包括企业治理、内部监管与控制等方面的咨询 。
提供风险管理培训
KPMG提供全面的风险管理培训，包括企业治理、内部监管与控制等方面的培训，以提高客户的风险管理能力和水平。
风险管理解决方案
服务交付
01
02
03
服务标准
制定清晰的服务标准，确 保服务满足客户需求。
这些老牌企业为何没被颠覆
这些老牌企业为何没被颠覆作者：朱利安·伯金肖戴维·兰斯菲尔德来源：《商业评论》2024年第03期专业服务领域也面临被颠覆的风险，此类危言由来已久。
2015年，理查德与丹尼尔·萨斯坎德（Richard and Daniel Susskind）曾预言，科学技术将使得市场上对“传统的、活生生的专业人士提供咨询服务的需求逐步下降”。
时间再近一点，国际调研分析机构CB Insights指出：“管理咨询行业正遭受翻天覆地式的颠覆挑战。
”而在更早时候，克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）和他的同事曾发出警告：“尽管还无法预测咨询行业被颠覆的准确进度，但我们非常肯定的一点是，颠覆速度无论快慢，如今的老牌企业将被打个措手不及。
”可是现实情况并未像上述预言那样发生。
无论是咨询公司还是律师事务所，老牌企业的影响力并未受到削弱，还是照样挣钱。
这当中确有许多潜在的颠覆者发起挑战，但有些失败了，有些则只占据了一小块细分市场，没有人能够撼动现有市场秩序，颠覆更是无从谈起。
大多数行业巨头通过一系列的战略战术很快适应了变化，消除了威胁。
与许多传统行业领域一样，专业服务市场上居主导地位的通常是少数几家知名公司，它们庞大的阴影下是为数众多的中低层次企业。
咨询行业的巨头包括：麦肯锡（McKinsey）、波士顿咨询（Boston Consulting Group）和贝恩（Bain）；技术咨询公司埃森哲（Accenture）和凯捷（Capgemini）；四大会计师事务所——安永（Ernst & Young）、德勤（Deloitte）、毕马威（KPMG）和普华永道（PwC）。
在法律领域，顶级律师事务所中有5家总部设在伦敦：年利达（Linklaters）、高纬绅（Clifford Chance）、富而德（Freshfields）、安理国际（Allen & Overy），以及司力达（Slaughter and May），这5家在圈内有个别名叫“魔术圈”（Magic Circle）。