豆瓣网案例分析

豆瓣网案例分析

前言：每个人心中都有一个豆瓣，对普罗大众来说，它是交流生活常识的百宝箱；对于阅读、音乐和影视的爱好者来说，它是汲取与分享的沙龙；对文艺青年来说，它甚至是点燃激情的网络圣地。很多时候，用户心中的豆瓣既不是公司，也不像产品——因为从2005年创立到现在，豆瓣网一点也不像典型的中国互联网企业那样喧闹，似乎没热过也没冷过，发展得没快过也没慢过。就这样看似不温不火，却以缓慢而持续的速度不断发展，逐渐成为一家低调但强大的公司。

背景：2005年3月由杨勃个人创办成立的web2.0（用户既是网站的浏览者，也是网站内容的制造者）社区网站，最初的启动资金是不到20万的天使投资；以独到的书评、乐评和影评主题社区为特色；注册用户主要以受过高等教育的青年大学生为主。由构想到技术全由杨勃一人完成，业内对此有“一个人的豆瓣”的评价。

使命：为生活提供发现，帮助用户发现对他们有价值的产品、服务和人。“在这里，可以找到不同的东西，并且适合自己。”

如何去做

一、产品

（网站思路，产品体验，网站架构，产品原则）

目前，书评、影评或乐评是豆瓣的最主要内容。很多豆瓣的用户会有这样的体验：在豆瓣上搜索一本并不热门的图书，然后惊奇地发现——竟然还有人也在看这本书！豆瓣用户最常做的是两种事情，一种是收藏自己看过的书店，给打打分，收藏起来，另外是写评论。收藏的大概到现在有600万件东西，每天有几百个新的评论。

豆瓣网选择以图书为切入点，书籍每年会出几万种，此前的书评主要由专家所出，而出版社的书评大多出于营销的目的。显而易见，没有人能了解全部的图书，豆瓣网就是要帮助用户去发现更多自身不知道但是却十分有价值的东西。对于一本图书，无论是专家还是普通的读者，不同的用户会都有不同的感受，用户将自己的评论在豆瓣网上进行分享，同时又可以了解其他用户对同一本书的不同想法，无形中大大丰富了网站内容。

产品原则，

在产品设置上，豆瓣采核心需要原则，豆瓣为保证站内用户使用网站的专注，没有贴图，也没有通常社区网站为增加访问量而设的积分和升级系统。这种做法一方面保证了网站垂直运作的专业性，对网站氛围营造起到推波助澜的作用，但另一方面也巩固了网站的“小众”，局限了用户基数的扩展。用户不仅增长缓慢，而且缺少对老用户的激励，一旦市场上出现同类型资源雄厚网站，而网站本身用户积累未达规模，豆瓣的抗击力就很令人担忧

二、技术

（以用户为中心，简单的前台与复杂的后台，快速开发）

为了最大程度的符合用户习惯，简单的前台界面不代表系统的简单。事实上，正相反，在Web2.0的系统中，后台需要做更多的工作。一些表面看起来很简单的功能背后需要大量的程序和计算的支撑。基于数学统计的推荐引擎豆瓣就是最具代表性的例子。与大多数网站不同的是，最早开发的部分是一套推荐引擎，这是基于数学统计的计算模型。在用户点击、浏览以后，这套模型可以自动分析出“与其兴趣相投的人”，并主动地推荐用户最有可能喜欢的书籍、音乐或者电影。功能强大但使用简单的管理工具豆瓣是100%动态网站，没有一个静态的页面。我们完全可以将其视为一个个人管理书籍、音乐、影碟的工具，只是将工具放在网上了。

三、人文

考虑到需要用户产生内容的网站开始最困难，需要想办法找些基础的内容让用户来参与，然

后产生滚雪球效应。为此豆瓣想到的办法是提供比价系统。这个系统实际上是一个搜索引擎，用户可以利用这个搜索引擎找到同一本书在卓越或当当的价格。可以说，现在最能为豆瓣带来实质收入的“比价”在策划推出时间只是一个单纯留住用户的服务，豆瓣首先是一个社区，一个不是以买卖关系为目的，而是以分享阅读体验和结识书友为目的的社区。

而作为一个社区，豆瓣也没有通常社区网站为增加访问量而设的积分和升级系统。对此，杨勃解释说，“积分问题提过很多次，讨论了很多次，至今还是没有放上去。主要觉得这并不是核心的东西，我们不希望用户是为了积分而来豆瓣，更不希望他们为了积分而灌水，我们需要高质量的帖子和高素质的用户。”以上做法自然会流失很多游客型的用户，但只要留下了，那一定就是只为豆瓣而来的用户，这批用户的忠诚度不言而喻。拥有一定数量的高忠诚度用户是一个社区氛围形成的必备基础，而在上文的分析中也提过，在豆瓣，具号召力的意见领袖和具广泛交际力的传播者都不缺，这也满足了形成社区氛围的条件。

豆瓣的导引文字亲切而统一，尽量避免技术性语汇和色彩强烈的语言表达，代之以“好了，发言”，“给你的发言起一个标题吧”，“过些天来看看，没准就有了”这些人性化的提示。在图片上传的说明中会给用户一些建议，但最后一句是“当然了，最终还是你自己的决定”，对小组论坛的说明中出现了用户话题不受限制的语句（在不违反法律的前提下不一定局限于小组建立主题），站内倡导的是不同的意见和多样的声音。

配以网站“书”的切入点，聚拢的高质用户群，一个人文的豆瓣自然形成了，而这些都是照抄豆瓣网站模式不能搬走的豆瓣价值

关于竞争（VS人人）：

1.战略：

注重产品体验（动态，个性），传统口碑营销和有效的市场推广（针对目标客户群实施核心需求战略，向去中心化，多元化，资源雄厚的网站发展，坚持自己风格，不盲目跟风）

在纳斯达克上市，建设公共主页。推出公益活动与各媒体合作。

2.优劣势分析：

用户忠诚度高，是陌生人的网络，第一个把人和物放在同等重要地位的网站，风格简约安静自成一体，网站内容全部来自于用户，不易被模仿，特别的实用性

知名度较低，文艺范阻碍其发展，发展速度慢，用户群小

拥有庞大而密集的用户群体，功能应用丰富，实名制交友便捷高效，桌面移动客户端使用方便，投资基础丰厚，

用户群层次相对单一，网站缺乏核心竞争力，容易被模仿。

1.市场先行者，具有了一定的领跑优势，豆瓣诞生的应该是一个web

2.0在国内刚刚兴起，他的风格在当时的确是与众不同，具有较强的创新性，所以豆瓣一直受人所推崇，让豆瓣有了一定先天优势，这是后来者所不具备的。

2.文化产业特殊性，市场规模有限，能容纳竞争对手有限。中国人口世界第一，但是喜爱读书的人有多少？读书又上网的有多少？上网又知道豆瓣的有多少？有个朋友做过统计，最后估算出来最终的人群有5-10万，而这个数字恰恰是豆瓣目前的发展情况。在如此规模的市场来看，豆瓣作的已经不错了，那么模仿和抄袭者难有作为，这是肯定的。

3.品牌形象上的冲突阻止竞争者。新浪、猫扑都、歪酷都copy了豆瓣，新浪、猫扑做了一个栏目，属于门户的附加值服务，由于品牌上都有一定冲突，无法规模的发展。而歪酷直接copy一个完整的豆瓣，属于上面模仿者的情况，运作一段时间，效果依然很不明朗。专著必定可以带来市场机遇，细分市场做深，而非做广。