企业永续经营要旨教案第10章

第十章战略变革：企业永续经营要旨本章教学目的及要求：通过本章学习，定义战略变革的基本内涵；理解企业进行战略变革的原因；领会企业战略变革主导逻辑模式；了解战略变革的主要类型；明确企业进行战略变革的主要方式；定义组织变革的基本内涵；理解成功变革的主要因素；理解变革的阻碍因素。

第一节战略变革基本内涵关于战略变革的定义，我们认为，所谓“战略变革”(Strategic Change)是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改变企业的战略思维以及战略方法的过程。

第二节战略变革的动因环境动因：环境（Environment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。

如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。

企业动因：企业在发展的过程中，由于自身的经营状况发生了变化，而导致战略的制定与实施发生改变。

由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。

使命或愿景动因：企业进行战略变革不只是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它还需要通过企业使命或愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化的过程。

领导者动因：企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。

他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。

当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。

第三节战略变革的主导逻辑战略先应式：塑造未来，先机为贵。

采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往具有前瞻性地主动寻求变革。

永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。

战略因应式：采用该逻辑范式企业的主要特点体现在：●求胜心强。

确立使命或愿景在战略中的地位，由于具有强烈的变革意愿与危机意识，往往能调动员工的积极性和主观能动性。

崇尚积极主动的变革。

●不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策。

●.突出战略变革的绩效性。

该范式注重的是建立在预测基础上的战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知—试验或尝试—学习”这一发展与变革路径。

战略反应式：采用该逻辑范式企业的主要特点体现在：●该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革●最大的好处是降低风险战略后应式：该逻辑范式的特点在于：●由危机事件所触发，变革成本高。

当企业已面临内外交困，绩效与营运危机时，企业上下才不得不采取战略变革。

但是，由于存在了战略变革的“时滞”，错过了最佳的变革时机，因此，只有采取大量的措施，付出较大的代价才能挽回劣势，亡羊补牢。

●内部变革阻力小。

相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工应当不会有人拒绝进行突变式的变革了。

第四节战略变革主要类型依据基础选择的战略变革类型：迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，曾提出三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。

在选择业务层战略时，企业获得竞争优势的途径：一是在产业中成为成本最低的生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。

依据方向选择的战略变革类型：安索夫1957年提出了“产品与市场配合”的概念，他认为依据产品和市场的组合，企业经营战略由现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成依据力度选择的战略变革类型：从战略发展的力度来考虑，企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。

依据途径选择的战略变革类型：从战略发展的途径考虑，企业可以内部开发、购并以及战略联盟/合资。

内部开发战略是企业通过内部不断创新、变革，以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则，重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。

第五节战略变革方式战略渐变式：它是指企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革。

实际上，渐变也可看作为量变积累到一定的程度，发生质变的过程。

战略渐变式是逐步推进的，一种计划式的变革过程，变革的程序多采用自下而上的方式，由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的，因此在实施过程中，往往变革的阻力比较小，进度容易控制。

战略突变式：这是一种企业在短期的迅速地、大幅度地推进战略变革的方式，它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。

其本质，实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。

战略连变式：该变革方式认为企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验，试错和调适，快速进行战略变革。

当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”，而应该是名“建筑设计师”，通过对战略的重新定位，构建未来与众不同的战略。

战略跳变式：这是一种非常规地、不连续的战略变革，该方式又可称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。

“跳变”一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致，并由一些内外动因或事件所触发。

企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展，而在短期中又有节奏地通过突变式改变。

该变革方式隐含着，当企业处于稳定、平衡发展时期，组织内部非常凝聚，产生了惰性。

因此，要进行一次革命性的变革，克服企业的惰性，才能使企业走上重新发展的道路。

战略跳变式与战略连变式一样，都采用上下结合和互动的方式，变革涉及的范围大小不一，也体现为计划与非计划相结合。

总之，战略跳变式主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识，从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制，不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性，也有助于在动乱的环境下避免损坏企业的竞争力。

第六节组织变革基本内涵由于变革（Change）一词是一种广义的概念，它可以引申出转变（Turnaround）、转型（Transformation）、转移（Transition）等。

与战略变革”一词相关的也有“战略更新”、“企业转型”、“战略转移”、“战略转型”、“战略转换”与“组织变革”等。

“组织变革”概念源自于组织行为学。

组织行为学是探讨成员在组织中的行为，以及行为如何影响组织绩效的学科。

从组织行为学的视角看，组织变革是组织为适应内外环境的挑战与考验，维持组织的生存发展，所进行的自我调适，此种“调适”即是一种变革。

这些研究者的基本命题是：所有开放系统都处于一个不停变动的环境中，组织为维持生存与发展，必须透过其反馈控制的机制以及自我调节的历程来与外界环境维持动态平衡的“均衡稳定状态”。

[28]与战略变革概念一样，关于组织变革的内涵，研究者们也有各自的理解第七节成功变革的主要因素转变经营理念：正如前文中说到的，不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。

面对着新世纪的到来，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。

以前，中国企业追求“做大、做强”，一味地追求规模，然而由于自身实力弱，面对动荡的环境反应迟钝，最终折戟商场。

而现今企业正向“做强、做大”转变。

在长期的市场竞争中，企业必须要有持续的核心竞争力，先加强自身的实力，再寻求在国际市场中积极抓住机遇，拓展市场。

联想就是这么做的，在兼并IBM的PC业务后，联想的整合战略就分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。

当然，组织转变时并不是意味着完全否定过去的经验，而是要汲取过去的经验，不仅要从旧事物演变出新事物，同时也要以新的事物来更新旧的事物。

树立危机意识：没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。

在许多方面，危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。

科特认为当公司75%管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。

一旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。

[34]紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。

建立一支强有力的领导团队：任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队。

[35]这个工作团队理想地由有才华、令人尊敬的中高层管理者组成。

最关键的是，他们应该有强烈的创新、变革精神。

尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多成功的变革型领导来自公司内部。

通用电气的韦尔奇，他在公司工作了21年后被提升为首席执行官。

在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。

格洛夫上任Intel的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层领导来推动，并且意识到战略的制定及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。

在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。

港湾网络的Dave House从来不独自用餐，而是每次在食堂与一个不熟悉的员工一起用餐。

识别变革需求：变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变革。

只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才投入精力支持变革。

美国的3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing）通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品；从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。

注重变革的艺术性：变革是革命，需要“流血”，裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性。

[37]由于对于变革的认识，各有不同的看法。

因此，要使变革顺利地进行，管理者必须合理地安排好变革的时间和进程，选择好时机，把握分寸；在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。

通过价值创新来进行变革：传统观点认为应该回到基础，传统观点还认为应该缩减成本。

但传统观点注定要失败，成功者是哪些在每天的经营中，都最大胆思考不断创新的人们（加里.哈默尔）。

创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。

现在的竞争前景要有创新。

如手表制造商swatch的技术革新、美国西南航空的差异化、戴尔的低成本直销模式等。

因此，无论是大公司，小公司还是初创企业，要在21世纪的竞争环境中取得成功，创新能力显得至关重要，创新是企业竞争优势的来源。

第八节变革中的阻碍因素上世纪90年代初，“会跳舞的火腿肠”——春都牌火腿肠红透了大半个中国，但随着国内火腿肠逐渐的成熟，双汇等一系列品牌的崛起，春都进行了变革，实施了非相关多元化战略，以及重新进行价格定位。