绩效管理(厦门人才)
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22
非主管人員 STAFF人員、班股長 4-2~10等人員 1.PI達成率 50% 2.職能 50%
考核項目 1.PI達成率 50% 2.日常管理 20% 3.職能 30% 流程 1.自我評核 2.主管評核 3.面談考核 使用表單 1.主管人員績效考核表 2.主管人員核心職能評量表 3.領導回饋與同儕回饋評量表
10
绩效评估类别
工作成果
如:降低存货成本15% 提升业绩成长率20%
工作行为
如: 精确答复顾客问题 积极与他人合作
个人能力/特质
如: 专业知识 团队精神
11
绩效评估常犯的错误
宽松偏误 : 评核过程中犯下宽大为怀的错 误 ，有些主管会给员工比实际工作表现更 好的评核。
严苛偏百度文库 : 与宽松偏误正好相反，给员工 比实际工作表现更低的评核。
关键事例 --- 造成优秀或低劣工作表现的行为
– 由Flanagan（1954）所发展出来 – 主管在工作时或依据回忆记录下员工对工作表现有
重大影响的行为，并可根据表现向度加以分类
19
行为定锚量表（BARS）
缺点：每一种工作都必须发展各自的BARS
20
行为观察量表（BOS）
知道竞争产品的价格
实例
下一年度的工作目标是每小时帄 均生产量20个单位。 未来六个月的工作目标是每周要 生产少于10个拒收件数。 未来三个月的工作目标是每件包 装的帄均生产成本要少于＄5.00。 下一年度的工作目标是每位员工 帄均要少于三天的缺勤。 下一年度工作目标是要降低10％ 的伤害损失天数。
27
品质
成本 人事
安全
日期： 页次： 职称： 职称： 单位别：
员工姓名： 主管姓名： 部门： 绩效目标和目标达成日
绩效衡量/成功达成指标
行动步骤
目标日期
行 动 计 划
评 论
33
目标管理的缺点
1.经常造成过多的书面报告 2.很难比较员工之间的工作成绩水帄，因为大 多数人的目标都不尽相同 3.它需要事先投入许多时间在绩效计划以及日 常检讨上 4.它需要经理人和员工培养能订定有意义、且 易于评量的目标和绩效标准之技能
期 初 登 錄 向直屬主管將表格分發給員工 儘何能具體地填寫 在直屬主管所訂之日期提出 透過雙方溝通決定工作項目 、目標計劃加權百分比
工作項目、目標值計劃及加權 向直屬主管提出報告 與直屬主管以面談方式 決定工作項目、目標計劃及加權百分比
期中修正
與直屬主管進行協商及目標修正 進行自我評價並記入計劃表 向直屬主管提出報告 與直屬主管進行面談
「活力曲线」（Vitality Curve）是奇异公司人事检讨会议中最重要的工具 之一，它是一种动态的方式，帮助GE挑出A、B、C级员工 以20 / 70 / 10 的比例区分员工，强迫主管面对许多棘手的决策。
Jack Welch ????
Straight From the Gut
18
关键事例法
趋中偏误 : 不愿意给员工极端的分数，不论 他们的表现差异，都给予极为接近的评核。 可能因为评估者对部属的表现不是很清楚， 也可能是评估者不愿得罪人。
12
绩效评估常犯的错误
月晕偏误 :只以员工某部份的表现，就形成 「整体感觉」 。例如只因他的坐姿不佳， 就认为他「工作态度一定很散漫」；或者 因为他某个事情搞砸，就把这个印象复制 到其它事情上。
职能系统评核(例)
23
目标管理式绩效评估
目标管理( MBO )：主要在于强调将组织的整 体目标逐层往下转化成部门目标及员工个人 的目标。 目标管理构成要素： 1.目标设定具体化 2.决策参与 3.限期完成 4.绩效回馈
24
目标设定方式
25
某公司【目标管理作业流程】 「目標管理計劃表」之分發
个人偏误 : 评估者因个人背景关系，对某些 人存有偏见。最常见的是性别、年龄、出 身等的偏见。
14
绩效评估的方法
图示量表法（Rating Scale Method） 强迫选择法（Forced Choice Method） 重要事例法（Critical Incident Method） 加权行为检核法（Weighted Checklist） 行为定锚量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS） 行为观察量表法（Behavioral-Observation Scales， BOS） 目标管理法（Management by Objectives，MBO） 帄衡计分卡 （Balanced Score Card ， BSC） 评量中心法（Assessment Center）
31
绩效评量指标释例-3
企业阶层等级 单 位 绩效重点 生产量 品质 成本 绩效指标 制程生产量 制程不良率、某不良 项目发生率 制程品检成本、制程 材料消耗
交期
向心力 作业安全
制令准时完成率
离职率、出勤率 公伤数
教育训练
每年受训时数、第二 专长受训时数
32
目标管理表格格式
绩效目标
【管理与绩效与评估系统】
6
对绩效评估正确的认识
绩效报表不是验尸报告 绩效指标从落后指标到领先指标 绩效评核的结构，应该是目标导 向加上职能导向 绩效评估不是年度大拜拜
7
完整的绩效评核结构
8
绩效作业循环图
绩效目标设定
•OJT •辅导
组织目标 应负职责 绩效标准
•沟通
绩效晤谈
检讨绩效 讨论前程 拟定改善及发展计划
38
360度回馈之定义
360度回馈为一种多元来源回馈(multiple-source feedback)技术，它系针对特定的个人，以包含受评 者自已在内的多位评量表来进行评鉴（Tornow， 1993) 其主要观念是根据当事人的领导行为或管理才能， 由员工自已、上司、直接部属、同事甚至外部顾客 等进行全方位的评量，并在评量之后给予回馈。
34
目标管理成功的三要件
35
目标管理的要件（1）-参与
目的：制定出更高质量的决策，将来执行时也能得到 大多数人的支持 作法：
邀请员工对可能影响他们的决策与目标提出看法 管理当局尊重每一个人及他们的想法 提供他们就每个人观点的优缺点互相辩论之机会 有助于让真理越辩越明，并进一步结合众人的智慧 公司藉此过程培养建设性对抗(Constructive confrontation) 的组织文化
从不 很少 有时候 通常 总是
1
2
3
4
5
把分数加总后，再分析每个事件的得分和整体分数的 相关性（项目分析） 相关性最高的事件将被保留以做为评断工作成败的效 标 BOS的优点：
– 评量者参与发展过程，熟悉度高 – 可以用来教导新进员工在工作上最具关键性的行为 – 具有内容效度
21
职能与绩效考核连结(例)
15
图示评量表
将工作数量、工作质量、实务判断、工作知识、合作…等几个向度， 用五点或七点量表加以评分
16
强迫分配
强迫分配
– 依常态分配的假设，根据预设的百分比值，将员工分派到其
中一个组别
强迫分配法的争议：工作表现真是常态分配的吗？ 问题：员工的表现并不是和定义清楚的标准比较
17
绩效评估结果分布—以GE为例
绩效管理
讲师：郑瀛川 tony55112@yahoo.com.tw 2011/04/24
1
绩效评估
制度的建立—标准、合理。 评估的过程—客观、公帄。 结果的回馈—迅速、真实。 结果的使用—与升迁、薪酬、生 涯发展结合。
2
绩效评估之评核性与发展性
对象 种类
评 核 性 意 义 发 展 性 意 义 企业
（每年至少一次） （ 经 常 举 行 ）
•教导 •激励
工作晤谈
讨论执行情况 提供协助，解决困难 讨论目标 9
绩效评估项目
工作分析做基础 公司经营理念与发展策略为目标 过去与未来并重 绩效评量与潜力评估并重 全方位考核 INPUT → PROCESS → OUTPUT 特质取向,行为取向,结果取向
解释也是一种有效的回馈工具，有助于强化组织学习
37
目标管理的要件（3）-期望透明化
「期望透明化」是要求经理人作完决策后，必 须明确说明新的游戏规则 管理当局仍应让员工清楚知道：
新的绩效目标与工作进度为何 每一个人负责的工作项目是什么 公司将用什么标准衡量他们的工作绩效 做得好会有什么奖励，做不好会受到什么惩罚
员工的任免、升贬
员工
了解过去的工作表现 工作生涯发展程度
提供衡量的标准 对员工的奖励 对企业政策的检讨
了解企业现存的人力资
了解自己的优缺点 了解自己需要改善之处 工作生涯发展方向
源 了解企业未来人力发展 需求 了解个别员工发展潜能
3
绩效管理之盲点与问题
消极性：绩效管理模式只着重于消极被动的绩效成果 考核，而未作到主动引导员工，使其能自行积极地创 造工作绩效的功能。 主观性：绩效成果评核的项目大都未能具体量化，只 能依主管的主观认定来考核部属的工作绩效。 时效性：一年一次针对工作成效既成事实所作的考核， 即使给予再差的考绩评等，亦无益于公司营运绩效的 改进。 关联性：常因部门展开之工作目标与企业整体目标间 的关联性不佳，致达不到部门个人与企业营运绩效相 结合的期望。
若期初登錄之內容有所變更時 務必加以修正 對各項目標達成情形 進行自我評估 在直屬主管所訂之日期提出
26 與直屬主管進行充份協商
期 末 評 價
目标管理【范例】
职位：生产主管职 项目 规范
生产／产出 通常以某一期间用生产单位 数量来表示 通常要以拒收件事、顾客抱 怨和报废数来表示 通常以每月单位的生产成本 或每单位提供服务的价格来 表示 通常以流动率、缺席率、迟 延率来表示。 通常以损失天数来表示。
阶层别绩效重点释例
企业阶层等级 企 业 事业部 绩效重点 使命、定位、利润 市场、利润、创新、客户满意度
部 门
单 位
生产力、质量、弹性、成本
生产量、质量、成本、交期、 向心力作业安全、教育训练
28
绩效评量指标释例-1
企业阶层等级
企 业 事业部
绩效重点
利润 市场 利润 创新 客户满意度 企业盈余
绩效指标
员工参与并不表示意见即需被全盘接受，但公司希望 借重员工之集体智慧
36
目标管理的要件（2）-解释
凡参与决策乃至于将来可能受该决策影响的所有人，都应 该了解决策是如何制定的 作法：
详细的解释，让员工了解经理人作决策是采取何种思考逻辑
让员工了解管理当局考虑了他们的观点 让员工有机会认同经理人的想法 员工对管理当局产生信任感
目标市场展有率 事业部盈余 新产品开发数、专利取得数 客户评分、客诉件数、准时 出货率
29
绩效评量指标释例-2
企业阶层等级 部 门 绩效重点 生产力 绩效指标 每小时帄均出量、批量产出时 间
品质
弹性
产品不良率
员工所具有的技术项目、换线 整备时间
成本
创新
制造成本、间接人员成本
具「优等」的提案数
30
范例-部门绩效指针
阶层 绩效重点 绩效指标 每小时帄均出量 批量产出时间 产品不良率 量化指标 100 2小时 0.5％ 实际 95 3小时 0.8％ 部门 生产力 品质
弹性 成本 创新
具有技术项目
换线整备时间 制造成本 间接人员成本 「优等」提案数
3项
15分钟 2000万 50万 30件
3项
12分钟 2042万 49万 10件
4
绩效评估与经营策略的关系
经 营 策 略 关 键 成 功 要 素
绩 效 评 估
绩 效 责 任
竞 争 优 势
一、长期或短期的目标 二、以个人或组织为单位的绩效 三、着重投入、过程或结果的评估 四、与同行业竞争者或与自己过去的绩效作比较
5
透过考核发挥管理功能
使计划与实际能MATCH 使工作与人能MATCH 使主管与部属能MATCH 使企业文化与从业人员能MATCH
对比偏误 : 拿员工来和自己或别人做比较， 「为什么我可以做，他做不到？」或当某 单位员工表现都很差时，表现普通者可能 被评为杰出。
13
绩效评估常犯的错误
最先偏误 : 有些主管未做经常性的观察与纪 录，可能依据最早的印象做评估。
近时偏误 : 拿来作为评价参考的信息，大多 数是接近评估时期的一些讯息。
考核種類 主管人員 一般人員 定義 課長級以上主管 職等1-1~4-1人員 1.工作績效 50% 2.員工特質 25% 3.工作態度 25% 1.主管評核 2.(面談考核) 1.自我評核 2.主管評核 3.面談考核 1.一般人員績效考核表 1.STAFF、班股長人員績效考核表 2.4-2~10等、班股長人員 職能評量表
非主管人員 STAFF人員、班股長 4-2~10等人員 1.PI達成率 50% 2.職能 50%
考核項目 1.PI達成率 50% 2.日常管理 20% 3.職能 30% 流程 1.自我評核 2.主管評核 3.面談考核 使用表單 1.主管人員績效考核表 2.主管人員核心職能評量表 3.領導回饋與同儕回饋評量表
10
绩效评估类别
工作成果
如:降低存货成本15% 提升业绩成长率20%
工作行为
如: 精确答复顾客问题 积极与他人合作
个人能力/特质
如: 专业知识 团队精神
11
绩效评估常犯的错误
宽松偏误 : 评核过程中犯下宽大为怀的错 误 ，有些主管会给员工比实际工作表现更 好的评核。
严苛偏百度文库 : 与宽松偏误正好相反，给员工 比实际工作表现更低的评核。
关键事例 --- 造成优秀或低劣工作表现的行为
– 由Flanagan（1954）所发展出来 – 主管在工作时或依据回忆记录下员工对工作表现有
重大影响的行为，并可根据表现向度加以分类
19
行为定锚量表（BARS）
缺点：每一种工作都必须发展各自的BARS
20
行为观察量表（BOS）
知道竞争产品的价格
实例
下一年度的工作目标是每小时帄 均生产量20个单位。 未来六个月的工作目标是每周要 生产少于10个拒收件数。 未来三个月的工作目标是每件包 装的帄均生产成本要少于＄5.00。 下一年度的工作目标是每位员工 帄均要少于三天的缺勤。 下一年度工作目标是要降低10％ 的伤害损失天数。
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品质
成本 人事
安全
日期： 页次： 职称： 职称： 单位别：
员工姓名： 主管姓名： 部门： 绩效目标和目标达成日
绩效衡量/成功达成指标
行动步骤
目标日期
行 动 计 划
评 论
33
目标管理的缺点
1.经常造成过多的书面报告 2.很难比较员工之间的工作成绩水帄，因为大 多数人的目标都不尽相同 3.它需要事先投入许多时间在绩效计划以及日 常检讨上 4.它需要经理人和员工培养能订定有意义、且 易于评量的目标和绩效标准之技能
期 初 登 錄 向直屬主管將表格分發給員工 儘何能具體地填寫 在直屬主管所訂之日期提出 透過雙方溝通決定工作項目 、目標計劃加權百分比
工作項目、目標值計劃及加權 向直屬主管提出報告 與直屬主管以面談方式 決定工作項目、目標計劃及加權百分比
期中修正
與直屬主管進行協商及目標修正 進行自我評價並記入計劃表 向直屬主管提出報告 與直屬主管進行面談
「活力曲线」（Vitality Curve）是奇异公司人事检讨会议中最重要的工具 之一，它是一种动态的方式，帮助GE挑出A、B、C级员工 以20 / 70 / 10 的比例区分员工，强迫主管面对许多棘手的决策。
Jack Welch ????
Straight From the Gut
18
关键事例法
趋中偏误 : 不愿意给员工极端的分数，不论 他们的表现差异，都给予极为接近的评核。 可能因为评估者对部属的表现不是很清楚， 也可能是评估者不愿得罪人。
12
绩效评估常犯的错误
月晕偏误 :只以员工某部份的表现，就形成 「整体感觉」 。例如只因他的坐姿不佳， 就认为他「工作态度一定很散漫」；或者 因为他某个事情搞砸，就把这个印象复制 到其它事情上。
职能系统评核(例)
23
目标管理式绩效评估
目标管理( MBO )：主要在于强调将组织的整 体目标逐层往下转化成部门目标及员工个人 的目标。 目标管理构成要素： 1.目标设定具体化 2.决策参与 3.限期完成 4.绩效回馈
24
目标设定方式
25
某公司【目标管理作业流程】 「目標管理計劃表」之分發
个人偏误 : 评估者因个人背景关系，对某些 人存有偏见。最常见的是性别、年龄、出 身等的偏见。
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绩效评估的方法
图示量表法（Rating Scale Method） 强迫选择法（Forced Choice Method） 重要事例法（Critical Incident Method） 加权行为检核法（Weighted Checklist） 行为定锚量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS） 行为观察量表法（Behavioral-Observation Scales， BOS） 目标管理法（Management by Objectives，MBO） 帄衡计分卡 （Balanced Score Card ， BSC） 评量中心法（Assessment Center）
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绩效评量指标释例-3
企业阶层等级 单 位 绩效重点 生产量 品质 成本 绩效指标 制程生产量 制程不良率、某不良 项目发生率 制程品检成本、制程 材料消耗
交期
向心力 作业安全
制令准时完成率
离职率、出勤率 公伤数
教育训练
每年受训时数、第二 专长受训时数
32
目标管理表格格式
绩效目标
【管理与绩效与评估系统】
6
对绩效评估正确的认识
绩效报表不是验尸报告 绩效指标从落后指标到领先指标 绩效评核的结构，应该是目标导 向加上职能导向 绩效评估不是年度大拜拜
7
完整的绩效评核结构
8
绩效作业循环图
绩效目标设定
•OJT •辅导
组织目标 应负职责 绩效标准
•沟通
绩效晤谈
检讨绩效 讨论前程 拟定改善及发展计划
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360度回馈之定义
360度回馈为一种多元来源回馈(multiple-source feedback)技术，它系针对特定的个人，以包含受评 者自已在内的多位评量表来进行评鉴（Tornow， 1993) 其主要观念是根据当事人的领导行为或管理才能， 由员工自已、上司、直接部属、同事甚至外部顾客 等进行全方位的评量，并在评量之后给予回馈。
34
目标管理成功的三要件
35
目标管理的要件（1）-参与
目的：制定出更高质量的决策，将来执行时也能得到 大多数人的支持 作法：
邀请员工对可能影响他们的决策与目标提出看法 管理当局尊重每一个人及他们的想法 提供他们就每个人观点的优缺点互相辩论之机会 有助于让真理越辩越明，并进一步结合众人的智慧 公司藉此过程培养建设性对抗(Constructive confrontation) 的组织文化
从不 很少 有时候 通常 总是
1
2
3
4
5
把分数加总后，再分析每个事件的得分和整体分数的 相关性（项目分析） 相关性最高的事件将被保留以做为评断工作成败的效 标 BOS的优点：
– 评量者参与发展过程，熟悉度高 – 可以用来教导新进员工在工作上最具关键性的行为 – 具有内容效度
21
职能与绩效考核连结(例)
15
图示评量表
将工作数量、工作质量、实务判断、工作知识、合作…等几个向度， 用五点或七点量表加以评分
16
强迫分配
强迫分配
– 依常态分配的假设，根据预设的百分比值，将员工分派到其
中一个组别
强迫分配法的争议：工作表现真是常态分配的吗？ 问题：员工的表现并不是和定义清楚的标准比较
17
绩效评估结果分布—以GE为例
绩效管理
讲师：郑瀛川 tony55112@yahoo.com.tw 2011/04/24
1
绩效评估
制度的建立—标准、合理。 评估的过程—客观、公帄。 结果的回馈—迅速、真实。 结果的使用—与升迁、薪酬、生 涯发展结合。
2
绩效评估之评核性与发展性
对象 种类
评 核 性 意 义 发 展 性 意 义 企业
（每年至少一次） （ 经 常 举 行 ）
•教导 •激励
工作晤谈
讨论执行情况 提供协助，解决困难 讨论目标 9
绩效评估项目
工作分析做基础 公司经营理念与发展策略为目标 过去与未来并重 绩效评量与潜力评估并重 全方位考核 INPUT → PROCESS → OUTPUT 特质取向,行为取向,结果取向
解释也是一种有效的回馈工具，有助于强化组织学习
37
目标管理的要件（3）-期望透明化
「期望透明化」是要求经理人作完决策后，必 须明确说明新的游戏规则 管理当局仍应让员工清楚知道：
新的绩效目标与工作进度为何 每一个人负责的工作项目是什么 公司将用什么标准衡量他们的工作绩效 做得好会有什么奖励，做不好会受到什么惩罚
员工的任免、升贬
员工
了解过去的工作表现 工作生涯发展程度
提供衡量的标准 对员工的奖励 对企业政策的检讨
了解企业现存的人力资
了解自己的优缺点 了解自己需要改善之处 工作生涯发展方向
源 了解企业未来人力发展 需求 了解个别员工发展潜能
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绩效管理之盲点与问题
消极性：绩效管理模式只着重于消极被动的绩效成果 考核，而未作到主动引导员工，使其能自行积极地创 造工作绩效的功能。 主观性：绩效成果评核的项目大都未能具体量化，只 能依主管的主观认定来考核部属的工作绩效。 时效性：一年一次针对工作成效既成事实所作的考核， 即使给予再差的考绩评等，亦无益于公司营运绩效的 改进。 关联性：常因部门展开之工作目标与企业整体目标间 的关联性不佳，致达不到部门个人与企业营运绩效相 结合的期望。
若期初登錄之內容有所變更時 務必加以修正 對各項目標達成情形 進行自我評估 在直屬主管所訂之日期提出
26 與直屬主管進行充份協商
期 末 評 價
目标管理【范例】
职位：生产主管职 项目 规范
生产／产出 通常以某一期间用生产单位 数量来表示 通常要以拒收件事、顾客抱 怨和报废数来表示 通常以每月单位的生产成本 或每单位提供服务的价格来 表示 通常以流动率、缺席率、迟 延率来表示。 通常以损失天数来表示。
阶层别绩效重点释例
企业阶层等级 企 业 事业部 绩效重点 使命、定位、利润 市场、利润、创新、客户满意度
部 门
单 位
生产力、质量、弹性、成本
生产量、质量、成本、交期、 向心力作业安全、教育训练
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绩效评量指标释例-1
企业阶层等级
企 业 事业部
绩效重点
利润 市场 利润 创新 客户满意度 企业盈余
绩效指标
员工参与并不表示意见即需被全盘接受，但公司希望 借重员工之集体智慧
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目标管理的要件（2）-解释
凡参与决策乃至于将来可能受该决策影响的所有人，都应 该了解决策是如何制定的 作法：
详细的解释，让员工了解经理人作决策是采取何种思考逻辑
让员工了解管理当局考虑了他们的观点 让员工有机会认同经理人的想法 员工对管理当局产生信任感
目标市场展有率 事业部盈余 新产品开发数、专利取得数 客户评分、客诉件数、准时 出货率
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绩效评量指标释例-2
企业阶层等级 部 门 绩效重点 生产力 绩效指标 每小时帄均出量、批量产出时 间
品质
弹性
产品不良率
员工所具有的技术项目、换线 整备时间
成本
创新
制造成本、间接人员成本
具「优等」的提案数
30
范例-部门绩效指针
阶层 绩效重点 绩效指标 每小时帄均出量 批量产出时间 产品不良率 量化指标 100 2小时 0.5％ 实际 95 3小时 0.8％ 部门 生产力 品质
弹性 成本 创新
具有技术项目
换线整备时间 制造成本 间接人员成本 「优等」提案数
3项
15分钟 2000万 50万 30件
3项
12分钟 2042万 49万 10件
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绩效评估与经营策略的关系
经 营 策 略 关 键 成 功 要 素
绩 效 评 估
绩 效 责 任
竞 争 优 势
一、长期或短期的目标 二、以个人或组织为单位的绩效 三、着重投入、过程或结果的评估 四、与同行业竞争者或与自己过去的绩效作比较
5
透过考核发挥管理功能
使计划与实际能MATCH 使工作与人能MATCH 使主管与部属能MATCH 使企业文化与从业人员能MATCH
对比偏误 : 拿员工来和自己或别人做比较， 「为什么我可以做，他做不到？」或当某 单位员工表现都很差时，表现普通者可能 被评为杰出。
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绩效评估常犯的错误
最先偏误 : 有些主管未做经常性的观察与纪 录，可能依据最早的印象做评估。
近时偏误 : 拿来作为评价参考的信息，大多 数是接近评估时期的一些讯息。
考核種類 主管人員 一般人員 定義 課長級以上主管 職等1-1~4-1人員 1.工作績效 50% 2.員工特質 25% 3.工作態度 25% 1.主管評核 2.(面談考核) 1.自我評核 2.主管評核 3.面談考核 1.一般人員績效考核表 1.STAFF、班股長人員績效考核表 2.4-2~10等、班股長人員 職能評量表