系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)

精心整理教材结构

第一章信息化基础知识

1、信息化基础知识

2、电子政务

3、企业信息化

4、商业智能

2、建设方的立项管理

3、承建方的立项管理

4、签订合同

第六章项目整体管理

1、项目整体管理的主要活动和流程

2、项目启动

3、编制项目范围说明书（初步）

4、制定项目管理计划

5、指导和管理项目执行

6、监督和控制项目

7、整体变更控制

8、项目收尾

第七章项目范围管理

1、产品范围与项目范围

2、编制范围管理计划

3、范围定义

4、创建工作分解结构

5、范围确认

1、项目人力资源管理的定义及有关概念

2、项目人力资源计划编制

3、项目团队组织建设

4、项目团队管理

第十二章项目沟通管理

1、项目沟通管理的基本概念

2、沟通管理计划编制

3、信息分发

4、沟通管理对组织过程资产的邮箱

5、绩效报告

6、项目干系人管理

第十三章项目合同管理

1、项目合同

2、项目合同的分类

3、项目合同签订

4、项目合同管理

5、项目合同索赔处理

第十四章项目采购管理

1、风险和风险管理

2、制定风险管理计划

3、风险识别

4、定性风险分析

5、定量风险分析

6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）

7、风险监控

第十九章项目收尾管理

1、项目收尾的内容

2、对信息系统的后续工作的支持

3、项目团队人员转移

第二十章知识产权管理

1、知识产权概念及知识产权管理

2、知识产权管理相关法律法规

3、知识产权管理工作的范围和内容

4、知识产权保护

5、知识产权管理要项

6、知识产权的滥用

(1)足够的知识

(2)丰富的项目管理经验

(3)良好的协调和沟通能力

(4)良好的职业道德

(5)一定的领导和管理能力

3.怎样做好一个优秀的项目经理

(1)真正理解项目经理的角色

(2)领导并管理团队

(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情

况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理

(4)真正理解“一把手工程”

(5)注重客户和用户的参与

项目的组织结构对项目管理的影响

问题4.2

问题4.3

1.职能型组织的优缺点

(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

(2)清晰的职业生涯晋升路线

(5)最大限度地利用公司的稀缺资源

(6)改善了跨职能部门间的协调工作

(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡

(8)团队成员有归属感，士气高，问题少

(9)出现的冲突较少，且易处理解决

缺点

(1)管理成本增加

(2)多头领导

(3)难以监测和控制

(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突

(5)权利难以保持平衡

项目生命周期模型问题4.4

1.瀑布模型的特点

(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入

(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，

否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件

每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串

每个阶段结束于一个里程碑

6.实施阶段应完成的文档，分两大类：

(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变

更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代

码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

重点归纳（第5章立项管理）问题5.1

项目可行性分析–经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）重点归纳（第6章整体管理）

6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容206-207页

整体管理计划的制定流程

(6)项目干系人的影响

(7)职能组织及其参与

(8)组织的、环境的和外部的假设

(9)组织的、环境的和外部的约束

(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率

(11)概要预算

6.3变更管理（变更原因、变更原则、变更流程）223-224页

变更原因

在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。

变更原则：

发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。

变更流程

(1)受理变更申请

(2)变更的整体影响分析

(3)接收或拒绝变更

(4)执行变更

(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物

(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细

(3)确认项目主要交付成果的组成要素

(4)核实分解的正确性

工作分解的原则

(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

(3)相同层次的工作单元应有相同性质

(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要