从技术走向管理.ppt(内训)

技术经理




同时面对事情，工作怎样安排？ Ⅰ：首先做； Ⅱ：用大多数的时间来做，这样可以从容 地处理各种问题； Ⅲ：尽量少做； Ⅳ：尽量不做；
技术经理的三个好的团队习惯

创造信任；
发展优势；


集思广益；
技术经理的三个团队习惯

图示：
集思广益
创造信任
形成团队习惯 角色 典范
发展优势
专注结果 形成个人习惯 紧扣要事 眼观大图
辅助
授权
管理人才----控制与纠偏

什么是控制？ 按照事先制订的计划，检讨工作的质量 与进度，采取适当的修正行为，进而确 保组织目标得以实现的过程。
控制与纠偏
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
技术经理的三个好的个人习惯

专注结果；
眼观大图； 紧扣要事；


个人习惯-----专注结果
练习：用2分钟做题，共21题。
专注结果的要求

更关注产出，而非投入；
成果是指有成效的结果； 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。


个人习惯----眼观大图

三个泥水匠的故事
眼观大图要求我们


技优则管； IT业迅速发展，规模壮大； 客户需要多元化，技术专业多元化；
讨论

技术人员的一般特质？
管理人员的一般特质？

技术人员与管理人员的特质

图表
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
珍惜“差异”的层次

图示
重视 接受
庆祝
Celebrate Value
容忍
Accept Tolerate
习惯

播种思想，收获行为； 播种行为，收获习惯； 播种习惯，收获品格； 播种品格，收获命运。 ------山姆· 史迈尔

习惯的培养

图示：
意愿 （想要去做）
技能 （怎么做）
知识 （做什么）
管理人才的4项基本功

计划与决策； 分派与组织； 领导与激励； 控制与纠偏；
管理人才----计划与决策

什么是计划?
在每项工作开展之前,确定预期目标 和实现目标的政策和手段;
计划的种类
计划的特点

预见性和可行性；
指导性和可变性；

故事

李维斯的精神胜利法。
计划的三要素

目标------计划的前提和目的;
资源分析------计划的依据; 决策------计划的关键;


目标-------计划的前提和目的

好目标的四原则: --跳一跳够得着; --必须有价值; --明确及可衡量; --有时间限定;
决策----计划的关键

决策是决策者从所有方法中选出一种来 解决某个(些)问题的过程，是对不完全信 息的一种风险选择。
从技术走向管理
张萍
小游戏

左右手互握；

习惯养成容易改很难；
课程目的

技术管理者的必修课； 管理者必备的态度、知识、技巧；


图示：
管理定义

在组织内外部环境的约束下，为了有效 地利用组织的各种资源和实现组织的各 种目标，由管理者进行的一系列计划、 组织、领导、控制等工作的总和。
技术人员转化为管理人员的背景
舒适区与非舒适区

训练下属 训海豚：创造性工作； 训猴子：惩罚、压抑。 发展优势，忽略弱势。
我们原有的习惯
何谓优势

“做一件事的持续的，近乎完美的表现。” ------盖洛普公司
盖洛普数据
只有偏执狂才能生存
发展团队优势

安排下属做他们擅长有优势的工作； 关注下属的优点并充分利用； 不要尝试改变下属的个性及特点； 评估员工业绩时将优势放在“但是”后 面；
怎样才能使团队绩效最大化

讨论中所有人参与; 鼓励不同意见; 避免太快做决定; 认真聆听及勇于表达; 不预设立场;
团队合作的五种方式

图示
竞争
妥协 低层次 W-W
勇气
合作 （集思广益）
逃避 （双输）
顺应 （输赢）
体谅
差异



人们对同一情况感受不同或所持的价值 观或信仰不同； 差异中存在着潜在的建设性，有利益更 大的可能； 差异不能用赢输的方式解决； 差异反映了人与人之间的互赖； 所有冲突来源于差异，但差异不一定能 导致冲突；
65-80%时间做Ⅱ （不紧急+重要的事情）； 15%时间做Ⅲ （紧急+不重要的事情）； 1%时间做Ⅳ （不紧急+不重要的事情）



技术部王经理下班后在做明天的工作计划：



1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）有时间才处理 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） 马上处理 5、天际公司安装拖延的问题（1H）马上处理 6、季度研发成绩报告（2H）押后处理 7、讨论月底的促销会策略（1H）有时间才处理 8、阅读内部刊物（2H）减少时间及有时间才处理 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H）不处理 10、归档文件（ 0.5H）交给下属处理 11、明天的周例会（1H）授权属下处理
团队习惯-----创造信任

组织强大的原因：
个人-----可靠
人际关系----信任
管理----授权
组织----协调
信任的基础

品格与能力的平衡
品格: 高品格的人展现正直、成熟及一种富足 的心态；
能力: 高能力的人在专业的范围内具备知识及 技能；
EBA---感情帐户

一个人在与任何人交往中，在别人那里 已经开了一个户口。
管理人才----组织与分派

什么是组织？ 根据计划任务要求，协调机构内部的各 种资源配置，安排分工协作及工作程序， 并明确责权关系的一种活动。
四种常见的组织架构设置方法

直线制； 直线职能制； 事业部制； 矩阵制；
什么是分派工作

通过分派下属工作及工作所带来的责任， 权力，透过他去完成任务达到组织目标。
重要
危机、 急迫、 有限期的任务、 会议、 准备事项
不重要
干扰、电话 一些信件报告、 许多紧急的事件、 一些会议、 许多迎合别人的话
细碎、忙碌的工作； 一些电话； 浪费时间的事；不关紧要的事 逃避活动； 准备事项
技术经理的4D原则

图示：
Ⅰ 立即做 Ⅱ 稍后做
Ⅲ
授权
Ⅳ
不做
成功人士

20%-25%时间做Ⅰ（紧急+重要的事情）；
箴言

用人所长，必容人所短。
团队习惯----Leabharlann Baidu集思广益

上君：集人之智； 中君：集人之力； 下君：司其之职。
以下发明者是谁？

电灯？ 飞机？ 宇宙飞船？
测试你的记忆力

答对一题，加一分； 答错一题，扣一分；
测试你的记忆力



SARS； 学习型组织； 《谁动了我的奶酪》； 《企业家》； 布什与萨达姆; 神经语言学; 要事第一; 脑力激荡法; 快餐文化; 罗伯特莱克; 时间管理; 心里强化; X理论和Y理论;
分派工作的原则
分派工作的步骤
分派工作中的潜在问题
管理人才----领导与激励

什么是领导？ 为了实现组织目标，通过指挥、监督、 培训和激励下属，带领单位完成任务的 一种行为。
发展领导者的个人魅力
利用个人外表特质
发挥及培养个人智力特性
培养具权威的声线/说话方法
情境领导
指示
教导
技术经理忙碌及无成效的原因

优先顺利不明确；
电话打扰； 缺乏目标； 贪求过多； 不速之客；
无效授权；
桌面杂乱无章/找不到东西 缺乏自律 不会说“不” 会议太多

关注第二象限

图示：
紧急
不紧急
准备事项、真正的更新创作 预防工作、 培养下属、 价值观的澄清、 计划、关系的建立；授权自主管理
关注自己的价值贡献，而非工作本身； 改变专才成通才； 理解自己在整体中的位置及贡献； 整体的思考问题； 动态及系统思考问题。
个人习惯-----紧扣要事

王经理的一天；
技术部王经理明天的工作计划：



1、起草中实公司的项目计划书（2H） 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） 5、天际公司安装拖延的问题（1H） 6、季度研发成绩报告（2H） 7、讨论月底的促销会策略（1H） 8、阅读内部刊物（2H） 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） 10、归档文件（ 0.5H） 11、明天的周例会（1H）