研发项目经理培训-从技术走向管理52页PPT
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研发项目经理培训课件
应对策略
建立有效的沟通机制，如定期会议、即时通讯工具等；明确 任务分配，确保每个成员清楚自己的职责；加强团队建设， 提高团队凝聚力。
技术风险应对策略
技术风险的表现
技术难题无法解决、技术更新迅速导 致项目进度受阻等。
应对策略
提前进行技术可行性分析，评估技术 风险；加强团队技术培训，提高技术 能力；建立技术风险应对预案，及时 处理突发问题。
总结词
需求变更对研发项目的挑战与应对
详细描述
该案例分析了需求变更对研发项目的挑战，如沟通障碍、资源分配和时间延误等。通过建立有效的需 求变更管理机制，如变更控制委员会和变更管理流程，项目团队能够更好地应对需求变更，确保项目 顺利进行。
案例三：技术风险应对的成功案例
总结词
技术风险识别与应对策略的有效性
制定激励措施和考核标准，激发团队成员的积极性和创造力，提高 团队整体绩效。
03
研发项目管理流程
项目启动
定义项目目标
明确项目的目的、意义 和价值，确保所有相关 人员对项目目标有共同
的理解。
确定项目范围
确定项目的范围、边界 和限制条件，明确项目
的需求和期望。
组建项目团队
根据项目需求，组建具 备所需技能和经验的项
详细描述
在瀑布模型中，需求变更通常在早期阶段 进行控制，以避免后期更改带来的成本和 风险。
项目管理软件
总结词
项目管理软件是用于项目进度管理、 任务分配、团队协作等方面的工具。
总结词
常见的项目管理软件有Microsoft Project、Trello、Asana等。
详细描述
通过项目管理软件，项目经理可以方 便地跟踪项目进度、管理任务分配、 监控风险等，提高项目管理的效率和 准确性。
建立有效的沟通机制，如定期会议、即时通讯工具等；明确 任务分配，确保每个成员清楚自己的职责；加强团队建设， 提高团队凝聚力。
技术风险应对策略
技术风险的表现
技术难题无法解决、技术更新迅速导 致项目进度受阻等。
应对策略
提前进行技术可行性分析，评估技术 风险；加强团队技术培训，提高技术 能力；建立技术风险应对预案，及时 处理突发问题。
总结词
需求变更对研发项目的挑战与应对
详细描述
该案例分析了需求变更对研发项目的挑战，如沟通障碍、资源分配和时间延误等。通过建立有效的需 求变更管理机制，如变更控制委员会和变更管理流程，项目团队能够更好地应对需求变更，确保项目 顺利进行。
案例三：技术风险应对的成功案例
总结词
技术风险识别与应对策略的有效性
制定激励措施和考核标准，激发团队成员的积极性和创造力，提高 团队整体绩效。
03
研发项目管理流程
项目启动
定义项目目标
明确项目的目的、意义 和价值，确保所有相关 人员对项目目标有共同
的理解。
确定项目范围
确定项目的范围、边界 和限制条件，明确项目
的需求和期望。
组建项目团队
根据项目需求，组建具 备所需技能和经验的项
详细描述
在瀑布模型中，需求变更通常在早期阶段 进行控制，以避免后期更改带来的成本和 风险。
项目管理软件
总结词
项目管理软件是用于项目进度管理、 任务分配、团队协作等方面的工具。
总结词
常见的项目管理软件有Microsoft Project、Trello、Asana等。
详细描述
通过项目管理软件，项目经理可以方 便地跟踪项目进度、管理任务分配、 监控风险等，提高项目管理的效率和 准确性。
项目经理培训课件(PPT 53页)
三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前和售后调研的不同
售前调研
目的
一般为产品演示、技术交流做准备 ，同时在调研过程要注意突出自己的 强项，给竞争对手制造门槛。
客户配合
一般没有确定正式合作伙伴，客户 不会投入太多时间和精力。
启动时间
时间一般由商务人员和客户协商时 机，需要确定是否需要调研，如何展 开调研？
要急于马上或者长篇大论介绍公司， 该例中，小李可以在提要出巧介妙绍地要用求自时己先推感销谢公客司户，的关注，再用很简单的时间（2～3分钟）介 绍公司和产品，主要是用说公企司业推有销哪自些己方。面的业务可以考虑用我们的软件系统，这个过程中最
重要的是判断客户是否存在项目机会（预算），如果有项目则应该建议客户安排时间做更长
三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前调研的目的
有经验的调研人员和没有经验的调研人员最大的区别是：他们是否按照正确的过程组织调研工作。
售前调研的目的
让客户认为调研者有足够能力了解客户业务流程问题所在和设计解决之道。
整个售前工作都是为了制造差异化，在调研阶段主动设计大量机会不断强化客户对 调研者的认同感，项目成功的机会就不断增加。
三、咨询顾问的核心技能
1、如何做公司介绍-正式介绍
正式场合介绍公司和产品失误的后果往往是毁灭性的。
错误
6.自恋化定位 7.没有激情 8.不准确的表达
9.着装随意 10.没有风险应 变预案
注意要点
重要性
告诉客户需要一家怎样的公司来合作，我能为
客户做什么，为什么选择我们是最合适的？而
所有的售前活动一定要有
不要反复讲以前多次介绍过的内容，而要突出
介绍公司竞争优势点，不要挤占重点内容时间
研发项目经理培训课件
研发项目经理培训课件
•成本控制
•项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项 目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
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研发项目经理培训课件
•产品成本构 成
•直接材 料
•产
品
•直接人
成
工
本
•制造费 用
•技术降成本，减少材料用量，替 换同性能低成本材料，减少浪费
•原因：没有明确目标和分工；项目组内部没有协同。
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研发项目经理培训课件
•确定团队目标
•重视项目协同
•项
•确定项目成员
目
•经
理
•完成项目分工
•把控项目进度
•控制项目质量
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研发项目经理培训课件
•明确项目 •计划项目 •分配项目 •协调项目 •控制项目
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•是否需要剪裤子 •会议前完成，具体时间 •谁来剪裤子 •不要都来动一剪子 •了解成员动态、裤子进展
项目的各专业进展情况，必须清晰的 认识到项目目前的所在位置及前进方 向
研发项目经理培训课件
•项目是项目经理社会价值的体现 。大部分工程技术人员的人生是由 一个个项目堆积而成的，技术人员 和项目管理人员的价值只能透过项 目的成果来反映。参与有重大影响 的项目本身就是工程技术和项目管 理人员莫大的荣誉。
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研发项目经理培训课件
•项目经理品质
•1
•责任心——合同履约的负责人 ，坚韧的毅力，不会退缩
•2
•计划性——项目计划的制定和执行监督人 ，有统筹规划的能力
•3
•领导性——项目组织的指挥员，敢于发号施令
•成本控制
•项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项 目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
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研发项目经理培训课件
•产品成本构 成
•直接材 料
•产
品
•直接人
成
工
本
•制造费 用
•技术降成本，减少材料用量，替 换同性能低成本材料，减少浪费
•原因：没有明确目标和分工；项目组内部没有协同。
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研发项目经理培训课件
•确定团队目标
•重视项目协同
•项
•确定项目成员
目
•经
理
•完成项目分工
•把控项目进度
•控制项目质量
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研发项目经理培训课件
•明确项目 •计划项目 •分配项目 •协调项目 •控制项目
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•是否需要剪裤子 •会议前完成，具体时间 •谁来剪裤子 •不要都来动一剪子 •了解成员动态、裤子进展
项目的各专业进展情况，必须清晰的 认识到项目目前的所在位置及前进方 向
研发项目经理培训课件
•项目是项目经理社会价值的体现 。大部分工程技术人员的人生是由 一个个项目堆积而成的，技术人员 和项目管理人员的价值只能透过项 目的成果来反映。参与有重大影响 的项目本身就是工程技术和项目管 理人员莫大的荣誉。
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研发项目经理培训课件
•项目经理品质
•1
•责任心——合同履约的负责人 ，坚韧的毅力，不会退缩
•2
•计划性——项目计划的制定和执行监督人 ，有统筹规划的能力
•3
•领导性——项目组织的指挥员，敢于发号施令
研发项目经理培训-从技术走向管理PPT课件
研发项目经理培训-从技术走向管理 ppt课件
目录
• 从技术走向管理 • 项目管理基础 • 研发项目特点与管理挑战 • 研发项目的管理技巧与工具 • 团队建设与领导力 • 项目执行与监控 • 项目收尾与总结
01
从技术走向管理
技术与管理之间的区别与联系
• 职责差异：技术人员的职责是专注于具体的技术实现，而管理者的职责 是协调、规划和组织团队的工作。
项目管理软件
项目管理软件是一种用于项目规划、 跟踪和管理的工具，可提高项目管理 的效率和准确性。
常见的项目管理软件包括Trello、 Asana、Jira等，可根据团队需求选择 适合的软件。
项目管理软件通常具备任务管理、时 间跟踪、资源分配、沟通协作等功能， 帮助项目经理更好地掌控项目进度和 团队工作。
收尾过程组
正式验收项目成果，进行项目 后评估，总结经验教训，完成 项目收尾工作。
项目成功的标准
满足干系人的需求和期望
项目成功的一个重要标准是能否满足 干系人的需求和期望，包括客户、投 资人、项目团队等。
实现项目目标
项目成功与否的关键在于是否实现了 预定的项目目标，包括进度、成本、 质量等方面的目标。
在项目执行过程中，根据实际情况对项目计划进 行适时调整，以适应变化的需求和环境，保证项 目的顺利进行。
项目进度跟踪与报告
定期跟踪项目进度
项目经理需定期收集项目进度信 息，了解项目实际完成情况，确
保项目进度与计划保持一致。
及时报告进度情况
项目经理需定期向上级领导和相关 干系人报告项目进度，提供准确、 全面的信息，以便于领导决策和干 系人了解项目进展。
从技术到管理的转变过程
角色认知
意识到自己的角色从 技术人员转变为管理 者，需要明确自己的 职责和目标。
目录
• 从技术走向管理 • 项目管理基础 • 研发项目特点与管理挑战 • 研发项目的管理技巧与工具 • 团队建设与领导力 • 项目执行与监控 • 项目收尾与总结
01
从技术走向管理
技术与管理之间的区别与联系
• 职责差异：技术人员的职责是专注于具体的技术实现，而管理者的职责 是协调、规划和组织团队的工作。
项目管理软件
项目管理软件是一种用于项目规划、 跟踪和管理的工具，可提高项目管理 的效率和准确性。
常见的项目管理软件包括Trello、 Asana、Jira等，可根据团队需求选择 适合的软件。
项目管理软件通常具备任务管理、时 间跟踪、资源分配、沟通协作等功能， 帮助项目经理更好地掌控项目进度和 团队工作。
收尾过程组
正式验收项目成果，进行项目 后评估，总结经验教训，完成 项目收尾工作。
项目成功的标准
满足干系人的需求和期望
项目成功的一个重要标准是能否满足 干系人的需求和期望，包括客户、投 资人、项目团队等。
实现项目目标
项目成功与否的关键在于是否实现了 预定的项目目标，包括进度、成本、 质量等方面的目标。
在项目执行过程中，根据实际情况对项目计划进 行适时调整，以适应变化的需求和环境，保证项 目的顺利进行。
项目进度跟踪与报告
定期跟踪项目进度
项目经理需定期收集项目进度信 息，了解项目实际完成情况，确
保项目进度与计划保持一致。
及时报告进度情况
项目经理需定期向上级领导和相关 干系人报告项目进度，提供准确、 全面的信息，以便于领导决策和干 系人了解项目进展。
从技术到管理的转变过程
角色认知
意识到自己的角色从 技术人员转变为管理 者，需要明确自己的 职责和目标。
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力森涛培训
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：1、角色不能转换，过度关注技术细节；2、认真帮助下属可是他们并不买账；3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；4、希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；5、上司让制定工作计划，可却无从下手；6、不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；7、……这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
● 课程特色内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
● 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏● 培训收益1、分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4、了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5、掌握与领导沟通的方法技巧6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8、分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践● 讲师资质朱光辉研发管理领域品牌资深顾问（美国产品开发管理协会）会员《新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授■专业背景十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。
项目经理培训PPT课件
02
项目经理的核心能力
领导力
领导力定义
领导力是指项目经理带领团队实 现项目目标的能力，包括指导和 评估团队成员的工作、解决冲突
和建立团队凝聚力等。
领导风格
项目经理需要了解和应用不同的领 导风格，如民主、独裁和放任等， 以适应不同情境和团队需求。
影响力
项目经理应通过自身的影响力来激 励团队成员，使他们感到受到重视 和支持，从而增强团队的凝聚力和 执行力。
案例一：高效的项目进度管理
总结词
通过有效的进度管理，确保项目按时完成。
详细描述
项目经理需要制定详细的项目计划，明确每个阶段的任 务和时间节点，并密切监控项目进度，及时调整计划以 确保项目按时完成。
总结词
合理分配资源，确保项目顺利进行。
详细描述
项目经理需要根据项目需求合理分配人力、物力和财力 等资源，确保项目团队成员能够高效地完成各自的任务 ，并充分利用资源，提高项目效率。
成本控制与优化
02
项目经理需要密切关注项目成本情况，及时发现并解决成本超
支等问题，同时采取有效措施进行成本控制和优化。
成本核算与报告
03
项目经理需要定期进行项目成本核算和报告，向相关人员提供
详细的成本信息和数据分析结果。
风险管理
风险识别与评估
项目经理需要识别项目中可能出现的风险和问题，并进行评估和 分析，确定风险级别和影响程度。
进度监控与调整
项目经理需要定期检查项目进度，及时发现并解决潜在问题，确保 项目按时完成。
资源协调与分配
项目经理需要协调和分配项目所需的资源，包括人力、物力、财力 等，以确保项目顺利进行。
资源分配与团队管理
1 2
组建高效团队
从技术走向管理PPT课件
陈五的烦恼
认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常 开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心 事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五 刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：
视频：砖家？专家？
快乐工作 快乐生活
职业精神：永不言败
张丹张昊震撼都灵
永不言败
只要生命不息，就要坚持到底！
我12岁就开始做学徒。 还不到15岁，便挑起了一家 人的生活担子，再没有受到正 规的教育。
当时自己非常清楚，只有 我努力工作和求取知识，才是 我唯一的出路。我有一点钱我 都去买书，记在我的脑子里面， 才去再换另外一本。
d正ept确h/br的ead人th f员or the business • Recognize and retain
key talents
哪些人员需要何种新技能、知识、经验和鼓励以 增加他们的工作效能？
人们如何更快，更准确得到自己所需信息？
单元三 管理思维
管理无定论，适合的，就是最好的！
完美的生活
控制过当
会降低部属自主性、积极性 会使意见申述或提案减少 工作场所会有缺乏朝气，阳奉阴违 的现象 会有表面与形式的作法和行为 抱怨多、看上司脸色 掩饰错误、事故 会成为依赖型的部属 只讲表面好听的话
课程总结
蚕蛹化蝶：从技术精英到管理新锐
目标意识
视频：毛毛虫行军
结果思维：挖坑与挖井
做一棵永远成长的苹果树！
单元四 能量管理与时间管理
个人能量管理方法（P-能，E-能，I-能）
Physical Energy
从技术走向管理研发经理的领导力与执行力-PPT精选文档
5
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业 全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些 公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1）最大专业打印机供应商北洋电气 2）夏新移动 3）信利国际有限公司 4）国内系统集成行业第二名（华胜天成） 5）中电集团第七研究所 6）TCL家庭网络事业部 7）苏州科达 8）国内最大的网络安全厂商天融信……
3
● 培训收益
1、分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理 清走向管理的困惑 2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4、了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、 发挥优势、集思广益） 5、掌握与领导沟通的方法技巧 6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、 组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8、分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样 例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很 好实践
6
■研发管理培训经验
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公 开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研 发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完 成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、 项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及 的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工 程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等 模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发 管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
最新2019-软件研发项目经理工作职责培训-PPT课件
四避免. 个人英雄主义
很多项目经理个人经验是很强的，很多甚至是技 术上的高手。往往会过分事无巨细、大包大揽、 事必躬亲，结果够的自己很累、团队很闲、进度 延时、客户气愤、领导郁闷、自己委屈。与其这 样不如大胆放权、相信团队的潜能，让每个成员 都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会 更大。
五避免. 主次不分，只关注个人事务
交流讨论
交流讨论
挖掘
会议
评审
目标
朋友 激励
知人善任
里程碑
迭代
反馈
谢谢！
xiexie!
交流讨论
如何管人？
用管人人？！
干系人
甲方 小弟 老大
客户 团队 领导
朋友 兄弟 助手
目 录:
什么是项目经理？ 如何“管事” 如何“管人” 应有权利
交流讨论
应有权利
项目设计的最终决策权； 项目计划安排及内资源协调权； 项目组成员的奖惩权；
TEAM
目 录:
什么是项目经理？ 如何“管事” 如何“管人” 应有权利
功能级监管：根据项目计划，及时对开发人员提 交的代码进行单元测试，如果存在故障，将其记 录下来，第一时间反馈给开发人员，并持续跟踪 和督导直到故障解决。
规范级监管：根据公司项目开发管理规范，监督 产生项目进展各阶段的文档（包括需求文档、详 细设计文档、数据库设计文档、单元测试文档）， 保证文档的完整和规范。
管事.管人
人 事 不 可 分
目 录:
什么是项目经理？ 如何“管事” 如何“管人” 应有权利
交流讨论
如何管事？
十个“必管”
一管.需求挖掘
由项目经理与客户沟通后，根据实际情况制订需 求调研计划，根据计划组织安排与客户交流，进 行系统分析。
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