企业核心竞争力来源及其形成途径-最新资料

企业核心竞争力来源及其形成途径
核心竞争力的含义
美国战略管理学家普拉哈德和哈默指出“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学
识。

” Leonard -Barton 认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。

这个体系可以从四个方面加以衡量：组织成员所掌握的知识和技能，企业技术系统之中的知识，管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，价值系统，即企业文化。

例如柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。

例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。

卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。

柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。

另一类技术柯达称之为“可行技术”。

这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。

测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。

核心竞争力具备的条件
企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。

一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：
要具备充分的用户价值。

也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。

如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这
是最有意义的专长。

又如佳能(Canon) 的影像技术，使它的相关产品，如复印机、照相机、打印机在影像展现上带给顾客更加愉悦的体验，所以佳能公司才能如此轻松地进入一个又一个新的业务领域，例如在复印机这个新领域击败老牌的施乐公司(Xerox) 。

应具备独特性。

如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。

专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。

那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。

品牌、专利、特有的企业文化、互补性的知识，这些都可以构成独特性的核心竞争力。

“独特性”并不意味着完全不能被模仿。

对企业核心竞争力最好的保持就是不
断地创新。

只有持续的创新，才能使企业的核心竞争力永远保持活力，在竞争中遥遥领先，令对手难以企及。

应具备一定的延展性。

也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

Hamel 和Prahalad(1990) 认为，公司之间的竞争分为最终产品、核心产品、核心竞争力这三个层次。

公司好比一棵大树，树干和树枝好比核心产品，而广为人见的叶子、花朵和果实就是
公司的最终产品。

树根（核心竞争力）能够支持很多的树枝（核心产品），树枝上又可以结很多的果实（最终产品）。

例如普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力：精密机加工、光学、微电子技术。

企业核心竞争力的来源
企业的人力资本。

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资
本的时代，组织成员所掌握的知识和技能对企业竞争力的作用已的，这20%的员工就是企业核心员工的一部分。

对于企业的所有
毋庸置疑。

有资料表明，企业中80%的业务是由20%的员工完成
者来说，应通过制定人力资源战略来为核心员工创造好的环境，让人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能，才能使他们更好地为企业服务。

核心技术。

拥有持久保持和获得核心技术的能力，核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密，关键是具有自主知识产权的专有技术、专利产品，专业化优势较强，从而提高效率，降低成本，使竞争对手望而却步。

拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。

声誉形象。

声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。

在产品市场上，声誉是卖者对买者做出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）做出的不滥用资金的承诺。

这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种
承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。

从这个意义上说, 不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。

声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

市场网络可靠。

营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和
市场开拓。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网
点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。

企业竞争的关键是市场的竞争，拥有可靠的市场网络，是企业核心竞争力的体现。

创新能力突出。

企业制度创新、管理创新、技术创新、产品
创新，形成符合企业自身发展的创新体系，以便能够适应不同的
市场环境。

管理能力优秀。

管理能力是企业竞争力的核心内容, 包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,
也可以理解为狭义的“企业核心能力”。

在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

优秀管理能力是建立企业核心竞争力的基础。

企业文化良好。

企业文化实际上是企业经营理念及其具体体
现的集合。

良好的企业文化是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，是企业整合更大范围资源、迅速提高市
场份额的重要利器。

它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实
践中。

顾客服务周到。

顾客特色服务是企业接近消费者最直接的途径，它可以给顾客带来利益上和心理上的满足感、信任感和安全感。

如海尔集团在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，通过服务来支撑品牌，使它能够获得超额利润。

有效的决策机制。

首先，应把握问题的实质，确定问题是偶然发生
的，还是常态、老毛病？其次，要找出解决问题所需要的条件，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；最后，应仔细考虑能解决问题的正确途径。

企业核心竞争力的形成途径
明确目标顾客。

目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”。

消费者购买产品或服务的理由，企业必须通过差异化找出。

采取整合机制。

整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消
除，并由此产生集成放大效应，即1+1>2 的增值效应，也就是企业要凝聚经营焦点，核心竞争优势或特长，所以企业必须运用集中化战略。

企业要寻找核心竞争力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。

加强技术创新。

这是打造企业核心竞争力的关键。

现代企业
制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。

一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，核心技术是核心竞争力
的核心。

国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。

同时要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

全方位营销产品卖点和焦点。

企业传播的意识要强。

酒香不怕巷子深的时代已经一去不复返了，企业必须通过宣传企业产品的卖点才能取得成功。