标杆职位选择很关键-正略咨询

标杆职位选择很关键-正略咨询

----职位价值评估是有意义的也是必要的！

企业提出明确战略目标，需要进行层层分解，然后组织有效的经营活动实现战略目标。德鲁克也在管理实践中提出：首先依据目标（战略）分解出来有哪些事？其次分析这些事如何做（流程）？最后把分解好的事（职责）进行归类、合并，以效率更高的方式开展（职位形成与人岗配置）。可以看出职位是战略实现的基础。

了解职位贡献价值是企业薪酬管理的一项基础工作，在企业内部来讲，就解决付酬问题时应考虑四个维度，如下图所示：

图1-1 四维度动态模型

首先，分析目标职位或职位类贡献相对价值，作为付酬的依据。其次，评估任职者的能力水平，确定其所处的薪档级别或位置。再者，依据员工业绩表现动态调整人任职者薪档级别或位置。最后，结合素质测评评价员工长期潜力或潜质，配以相应的长期激励。无论是职位工资体系，还是职能工资体系，或者说无论是窄带、宽幅、宽带薪酬结构，其目的都是为了解决企业付酬中付多少、付给谁、怎么付的问题，企业开展职位价值评估应该说是有意义的，且必要的。

从行业薪酬报告统计、运用来看，现在好多薪酬数据供应商（正略钧策、华信惠悦、太和等）在开展薪酬数据调研过程中，利用同一套职位评估工具对合作企业的职位进行评估，最后汇集充足的样本后才形成具有参考意义的薪酬报告，其它企业在使用薪酬报告时主要以报告中职位价值等级作为对比或参照的依据，而非直接用“某某职位”名称进行比较，因为不同企业的职位名称命名规则是不一致的。依据职位名称进行薪酬对比或参照存在很大的偏

职位/职位类

长期潜力

员工能力

业绩表现

差，而职位价值等级是用同一套职位评估工具评估得出，相对来书具备可比性。这也进一步印证了职位价值评估是有意义的、且的必要的。

---标杆职位

职位价值评估考虑的是职位或职位类本身，职位价值评估肯能要面对上百个或几百个职位，操作起来相当复杂，组织企业开展评估工作时，往往由于评估时间长导致评估成员评估时草草应付，最终得不到很准确的结果。为此，很多顾问在评估时对企业的职位进行挑选，选取典型职位进行评估，其它职位对比典型职位进行并靠，以降低评估操作的复杂程度。但是如何来选取典型职位呢？却也是很难给出标准答案的问题。

典型即有代表性，典型职位应该说是有代表性的职位。但确切的来讲，用标杆职位（benchmark positions）表达更合适，标杆才是是用来对比的。职位价值评估最重要目的之一是解决薪酬策略或者说企业的薪酬重点发给谁的问题，所以标杆职位的选择必须以实现职位价值评估最终目的为导向，笔者认为其包含三个层面的意思：

1、标杆（有代表性）。因为要以标杆职位作为基准进行并靠，所以标杆职位应该具备典型性。

2、职位的任职者也要具备代表性。虽说职位评估对职位不对人，但是若职位任职者与职位要求相差太大，多少会影响评估人员的专业判断。毕竟职位评估很大一部分是是定性的判断。

3、职位最好是关键的。80/20法则也可以解释这一问题：企业只有20％的员工创造了80％的价值，意味着20％的职位发挥出了80％的价值，我们付酬最根本目的是什么，不就是解决关键的少数职位或人员的薪酬问题吗！企业有限的薪酬总额，发挥其最大价值，让所有员工都有非常满意是很难的，一定是激励让少数的关键职位或人员。可能你会说，抓关键不一定合适，因为从平衡的思想来看，未来种子业务类职位或员工，在短期来看可能不是关键的。其实80/20法则只是个法则，并没有说关键的就是短期的，关键的可以包含：短期的关键+中期的关键+长期的关键+例外的关键。

--典型职位选择的具体步骤

哪些是有代表性职位？如何选取？笔者认为典型职位的选择应该职位自身特性出发，首先要划分职位族/类，然后再进行典型性选择。

一般企业五大族又可以分二十一大类，每一类对应若干个职位。不过这样分类仅是经验分类，不同企业可以依据企业价值链、管理模式、业务类别设计针对性的职位族。如下表所示

管理族营销族专业族技术族操作族

五级管理者四级管理者三级管理者销售类

产品类

营销策划类

营销工程类

市场财经类

公共关系类

国际投标商务类

计划类

战略专业支持

资本运营

流程管理类

财经类

采购类

人力资源类

项目管理类

销售管理类

订单履行类

物流管理类

秘书类

法务类

．．．．

系统类

软件类

硬件类

测试类

结构类

技术支援类

特殊技术类

专项技术类

技术管理类

资料类

制造类

ＩＴ类

质量管理类

装配类

调测类

物料类

检验类

设备类

技术员类

事务类

司机类

划分职位类可以从职位的工作权限、工作范围、工作内容、服务对象、工作性质5个维度进行分析，将相同或相似的职位进行归类

职位族职位类定义职位职位数

专业族

战略专业支

持

为企业及子企业制定合理的战略方案提供专业支

持，并收集执行情况和相关信息，为战略的评估

修订提供支持

战略管理、经营

计划管理

2 资本运营

对企业资产保值、增值和收益的不断增加承担责

任，并对投资可行性方案的准确性承担直接责任

资本运作管理、

资产运营管理

2 ························基于够用、适用和好用三个原则选择标杆职位。

一、够用。标杆职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用。标杆职位大致占职位

总数的15—30%（符合80/20法则）。

首先，在企业职位层级较高，对企业产生的业绩影响越大，是企业的关键职位，所以企业中高层职位可以列为标杆职位，选择的比例尽可能的大些。

其次，从每一个职位类中选择具有代表性的职位，依据职位在职位类任职资格能力等级要求的高低，采用从高到低的原则进行选择。