怎样当一个好总裁——柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲
柳传志的演讲报告
柳传志的演讲报告柳传志是联想集团创始人和董事长。
他在公开演讲中强调了创业家精神和创新精神在业务中的重要性。
在这篇文章中，我们将探讨柳传志的演讲报告，并分析他的观点。
柳传志在演讲中强调了创业家精神的重要性。
他告诉听众，创业家的特点之一就是不避免地承担风险，而不是避免它们。
柳传志在演讲中提到了一个成功的创业家所必需的素质。
这些素质包括勇气、毅力、适应能力、开放心态，以及能够看到客户的需求并解决它们的能力。
柳传志认为，这些素质是创新和成功的关键。
同时，柳传志也重视创新精神。
他在演讲中提到了发展智能手机的过程，他们的工程师们是如何创意地解决问题的。
柳传志提到，通过解决客户的需求，创新是一种满足顾客需求的方式。
因此，客户应该是业务所关注的核心。
他解释到，为了做到这一点，企业领袖需要关注全球市场，并保持自己的竞争力。
在演讲中，柳传志还鼓励年轻人去探索和挑战。
他鼓励年轻人要充分利用他们自己的特点和优势，并拥有一种不断学习和不断进步的心态。
他在演讲中说：“无论你从哪里开始，只要你不放弃，你就可以实现自己的梦想并改变世界。
”柳传志的演讲强调了激励员工的重要性。
他说，企业家和领袖需要明确自己的使命，传达其价值观和目标，以激励员工。
柳传志认为，员工不仅仅是企业的劳动力，而是企业的伙伴。
他相信，提供有意义、挑战性的工作和提供适当的培训和发展机会可以支持和激励员工。
此外，柳传志在演讲中还谈到了做事情的方法。
他强调了沟通、小步迭代和接受失败的重要性。
他说，鼓励创新和实现目标所需的跨学科团队合作和实验性思维。
他强调，不要害怕失败，而要从失败中学习，这样才能不断进步。
总的来说，柳传志的演讲报告是一个鼓舞人心的发言。
他提醒听众要保持创业家精神和创新精神，并围绕客户需求建立业务。
他鼓励年轻人追求自己的梦想，并提出了提高员工士气的方法。
柳传志的演讲使我们看到了成功企业家以及企业家可能拥有的素质和态度。
柳传志：形成企业家能力的要素是什么？
柳传志：形成企业家能力的要素是什么？柳传志：形成企业家能力的要素是什么？第一点企业家应该是有理想，有抱负，只有理想层次越高的才是企业家。
第二点，是不是有理想，敢保险的人都能当成优秀企业家？第一点企业家应该是有理想，有抱负，只有理想层次越高的才是企业家。
这个曲线底下根部往上走的那一块应该是很粗的，就有所初创企业原因都是一样，像我为了温饱，为了自身价值能够实现，大多数都是为了这个，全中国有200多万私营企业都是这样，达到温饱就横拐，有的达到温饱就往上走，买了捷达车或者是富康车，有的达到这点就拐了，有的还继续往上走，买奔驰车，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企业家，真正的企业家可能更加重视精神。
比如说为社会的责任，甚至民族情结等等，都会趋势你往高走。
因此企业家本身，我认为大的企业家，我认为都是英雄主义者，不管是个人主义还是英雄主义都不谈，可能都是精神起作用。
但是往上走是代价、是风险，是付出，也可能是机会也可能能力的原因上不去就掉下来，可能连低水平的层次都保不住这完全有可能，这就是大多数不肯向上的原因，或者是很多人宁愿在大的企业担任经理人，担任经理等等，往上走还要冒风险，这是第一个问题。
就是企业家领导能力第一要素要有抱负，要有理想，这是第一点。
第二点，是不是有理想，敢保险的人都能当成优秀企业家？肯定不是这样，仅有愿望不行，还要有能力。
这是什么能力？我简单说把所有能力合在一起，称为学习能力。
学习能力表示什么？我做企业的时候，我从科学院出来，企业由小到大，业务上的事情全不懂要学会怎么采购，怎么做生产，怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务，先把饭吃到嘴，要把业务稳定，这本身肯定需要学习，但是这些稳定以后，以为行了，其实后面事就来了，有很多作家和记者写到，说企业五年到十年要有大的振动，这是一个规律，产生规律的原因是什么？比如说一个企业，像我们开发的时候，有的企业开发了这样和那样的产品，但是随着时代的发展，产品淘汰了，但是企业家本身没有做好战略准备，没有为锅里的饭做准备，这时候就出事了，为这个事出事不占少数，这是一种。
柳传志演讲全文
柳传志演讲全文
柳传志是中国电脑行业的杰出人物，是联想集团的创始人和前任董事长。
在其演讲中，柳传志谈及了自己的创业和管理经验，分享了他对企业家精神和技术创新的看法。
这篇文档将会对柳传志演讲全文进行解读和分析。
柳传志在演讲一开始就表达了他对企业家精神的看法。
他认为企业家要有勇气、耐心和信心。
在创业过程中，勇气帮助企业家面对风险和不确定性；耐心让企业家能够经历起伏的过程；而信心让他们坚信自己的想法和团队是能够成功的。
接下来，柳传志将注意力转向了技术创新。
他认为技术创新是企业成功的关键。
他强调了技术人才的重要性，认为技术人才是企业成长的源泉。
他还分享了自己如何吸引和留住高级技术人才的经验：提供有发展潜力的职业环境和福利待遇，进行长期投资和培训等。
在谈论企业发展时，柳传志强调了多样化的战略。
他认为企业必须不断地创新和变化以适应市场需求。
这包括多样化的产品、服务和销售渠道。
他认为企业要从长远考虑，不仅要追求短期利益，还要关注长期价值和可持续发展。
最后，柳传志分享了他的管理经验。
他强调了领导力和团队合作的重要性。
他认为领导者需要有自信、毅力和责任感；同时，他还需要懂得倾听和支持他的团队。
他认为企业领导者的主要任务是带领人们一起创造未来。
总体来说，柳传志的演讲涉及了很多关于企业家精神、技术创新、企业发展和管理经验的话题。
他提供了他个人的经验和看法，并希望能够为那些想要创业或者提高自己管理技能的人提供一些建议。
柳传志的演讲报告
企业如何应对危机-----联想集团董事局主席柳传志的演讲报告作为一个普通人来说，一场大的流感来了，是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有。
因此，如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话。
当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。
今天举的例子是我们联想的例子，联想集团在1984年的时候，是由我和另外十个人在中科院传达室里办起来的，然后再经过了二十多年的努力，去年有一千多亿的营业额，三万多人，六百多亿的总资产。
王石先生是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做了那么大。
他刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。
一个企业怎么才算健康呢？企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有它自己的行业规律。
比如，我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产、制造、销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。
另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体。
另外，有一套我们自己的说法，叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制定战略，能不能带队伍，我下面讲这之间的关系。
首先，一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么，是不是对自己这个行业真的有清醒地了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。
94年的时候，对于联想是一个槛。
因为在咱们国家，在90年以前，国家为了保护民族工业，对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常高。
用这样的方法，国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。
柳传志的语录
柳传志的语录柳传志的语录45句其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
下面是作者精心准备的柳传志的语录45句,希望能够帮助到大家。
1、我最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
2、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。
第二，有国际化的人才，国际化的团队。
第三，有站在国际视野的战略目标。
我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈3、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。
这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。
我自己本身也是需要制约的。
联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈4、因为你穷，如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？5、培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。
不能拔苗助长，操之过急。
6、领导凭直觉行事，从经验中学习。
7、领导成长来源于风险，没失败过，就没成功。
8、折腾是检验人才的唯一标准。
9、产品靠信誉销售，企业靠信誉生存。
10、无论理想多大，先把碗里的饭吃到嘴，阶段性目标很重要。
11、你是谁，你的目标，你和环境的关系。
12、做企业是在演戏，投资是让人看戏。
13、要使自己的生命获得价值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。
14、我从来没想过‘以天下为己任’，也没想要当官，我每天想的就是踏踏实实把企业经营好，养活手下这几万名员工，湿润社会的空气，就算是我的信仰了。
15、要学会把重要紧急的事化为重要不紧急的事。
"16、一个公司里面如果没有外边的空降兵进来的话，那就会变得好像近亲繁殖一样。
柳传志演讲稿三分钟
大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能够与大家分享一些关于创新、成长和梦想的心得。
在此，我要感谢大家一直以来对我的支持和信任，正是因为有了你们的陪伴，我才能在人生的道路上不断前行。
首先，我想谈谈创新。
创新是推动社会进步的重要力量，是企业发展的灵魂。
回顾联想的发展历程，我们可以看到，创新始终是我们前进的动力。
记得上世纪80年代，中国刚刚改革开放，我们联想创始人柳传志先生带领着团队，怀揣着梦想，毅然决然地投身于计算机行业。
在当时，中国计算机行业还处于起步阶段，市场上充斥着外国品牌。
面对这样的局面，柳传志先生并没有退缩，而是坚信：“只要我们不断创新，就一定能够打破国外的垄断，让中国计算机行业崛起。
”于是，我们开始从研究国外技术入手，不断学习、摸索，最终成功研发出具有自主知识产权的联想电脑。
这一突破，不仅让联想在国内市场崭露头角，也为中国计算机行业树立了榜样。
创新并非一蹴而就，它需要我们具备敏锐的洞察力、坚定的信念和持之以恒的毅力。
在联想的发展过程中，我们始终坚持“以人为本，追求卓越”的理念，鼓励员工敢于创新、勇于挑战。
正是因为这种精神，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
接下来，我想谈谈成长。
成长是一个持续的过程，它需要我们不断学习、积累经验，不断提升自己。
在联想的发展历程中，我们始终将员工成长放在首位。
首先，我们要关注员工的职业发展。
我们为员工提供丰富的培训机会，帮助他们提升专业技能和综合素质。
同时，我们倡导“公平、公正、公开”的用人机制，让每个员工都有展示才华的舞台。
其次，我们要关注员工的个人成长。
我们鼓励员工树立正确的人生观、价值观，追求自己的梦想。
在这个过程中，我们要关注员工的身心健康，为他们创造一个和谐、温馨的工作环境。
最后，我想谈谈梦想。
梦想是人生的指南针，它指引着我们前进的方向。
在联想的发展过程中，我们始终怀揣着“让中国计算机行业崛起”的梦想，为实现这一目标而努力拼搏。
如今，我们已走过三十多年的风雨历程，从一个小小的代理商发展成为全球领先的科技公司。
柳传志演讲稿
1.柳传志成功的经验的2000字作文说到做到的柳传志——读《说到做到的柳传志》有感都说“诚信”是评定一个人的标准，而联想集团前董事局主席长——柳传志也这么认为，并且他用实际行动为大家做出了表率。
他的守信主要表现在他的守时上，他在守时方面让人惊叹。
在二十多年来的无数次大小会议中，柳传志迟到的次数不超过5次。
有一回他在一个领导层会议上迟到了7分钟，结果竟自罚站了半个小时。
说到这，有人会说：“这本来就是他的错呀，自罚是应该的。
”但是，他迟到是因为电梯突然发生故障，他被困在里面足足有30分钟。
意思就是说，如果电梯没有发生故障，那么，在半个小时之前柳传志就已经到了。
柳传志这种诚实守信的态度值得我们学习。
在生活中，总有那么一些人，明明说好了出来聚一聚，却总是迟迟不来。
回答时还一副理直气壮的样子。
但是，其实大家心里都明白：他只是找了个借口，实质上并没有把这件事放在心上。
而这时，他就会在他朋友心中降低一个档次，到了下次朋友就不会再相信他了。
我还读到过这样一个故事：两个朋友约会，他们一个走路，一个开车。
走路的很早就来到约定地点。
相反，那个开车的路上塞车，为此，这位朋友立即下车，他把车落在路上，一个劲地跑，整整一分钟，他门在约定时间相遇在相约地点。
可见，诚信对大家来说是多么重要。
说到这儿，我便想到了自己。
还记得上次，我的同学约我去逛街，可是那天我正好要喝酒，去不了了。
可是，我一想到同学还在等着我呢！我就下定了决心要去。
于是，爸爸不我送了去。
为此，我回到家后，还被爸爸数落了一顿。
他说我放着好好的酒不喝，却要和同学去逛街，真是傻。
但我并不这么认为。
诚信远远比喝一次酒重要呀！其实，信用也是一种情感，就像要离别的人也要在临走时见上一刻。
他们无论离得多远，隔着多久，也要付出努力。
信用，说不完的储蓄。
人生须要储蓄的东西很多。
储蓄信用，就是储蓄人生那最宝贵的、精致的部分，它会使我们至高至善。
让我们开始储蓄人生、储蓄信用，给自己的未来打好基础吧。
管理故事-柳传志的价值观
柳传志的价值观要有理想，但不要理想化个人感悟“妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。
妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。
我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。
这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧“。
“这是一场赛跑。
跑在前面的人说：‘你在后面吃土吧。
‘他跑得快，我在后面吃土，这没错。
咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面‘吃土’，但心里的希望是做‘领跑’。
”“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。
所以，千万不要把自己的力量估计得过高，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。
“看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
离得很近，黑和白是什么意思都分不清；退得远点，就能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整幅画的意思。
打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
“大环境改造不了，你就努力去改造小环境。
小环境还是改造不了，你就去适应环境，等待改造的机会。
‘企业管理“恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
“小公司做事，大公司做人。
“人才是利润最高的商品。
能够经营好人才的企业最终是大赢家。
““到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。
难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。
在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
““治理一家公司是一个系统设计。
这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。
你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
““有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。
柳传志励志演讲稿：怎样当一个好总裁（2）
柳传志励志演讲稿:怎样当一个好总裁(2)建班子的三大难题这是大家都会遇到的3个难题.第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去.解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主.这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主.这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益.第二是话要放在桌面上讲.第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评.关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说.科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂.撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂.其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好.第二次说了还不能改就要公开批评.第三次再犯就撤换他.这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键.第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的.第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办?方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则.比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了.一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结.做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬.做不好他也要说个道理.如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论.如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了.我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的.第三个大问题是如何提高班子成员的素质.企业刚办，人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主.就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥.一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式.到了指导性的时候，下面就都是发动机了.联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来.如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了.建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法.美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错.”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准.二、定战略制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它.中远期目标大远，我们要分阶段做.联想有个五步法第一步是确定公司远景.我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业.短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司.; 第二步是确定立中远期发展战略目标.公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划.因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划.第三步是制定发展战略的总体路线.这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析.首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析.2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析;核心业务流程的分析;核心竞争力的分析等.三是竞争对手的分析和比较.分析竞争对手的战略，实际情况等等.调查分析之后就是制定路线.第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体战略步骤操作实施.第五步是检查调整，达到目标.联想定战略案例分析以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展.我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情.1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻.我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情.一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情.后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难.第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主.计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来.1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO.1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂.联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月.这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理.资金优势.管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势.于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人.1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长;到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦.中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢?一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展.二是拓宽本土市场.产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域.。
柳传志演讲：有两件事我们能做,也该做
柳传志演讲：有两件事我们能做，也该做【演讲发言】柳传志，_44年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，___年_月2日卸任。
现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。
企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。
以下是小编整理了柳传志演讲：有两件事我们能做，也该做，供你参考。
柳传志演讲：有两件事我们能做，也该做全文如下：上周，联想控股正式启动在香港上市，发布了IPO招股说明书。
联想控股是中国 IT教父柳传志的创业下半程，其在香港挂牌，标志着柳传志在创业下半程有了阶段性的成果，联想控股将进入新的发展阶段。
近日，71岁的柳传志发表了自己的最新演讲，一经发表，引发了各方关注。
最近我们在聊天的时候，在饭局上，在微信圈里，经常听到、看到开骂，甚至越说越难听，简直是失去了羞耻心。
细想一下，骂的内容到底跟什么有关呢?应该说50%以上是和诚信直接或间接相关的事，像假冒伪劣商品、有毒食品等。
我们难免去想，咱们中国不是将忠信、仁义作为文化传承中最基本、最重要的一点吗?什么时候就变成这样了呢?_84年、_85年以前，中国基本上全是国有企业，大、小饭馆都是国家的，效率低，服务差，餐馆脏，但是它不会用地沟油。
企业效率不高，但它不会生产假冒伪劣产品。
随着市场经济的发展，民营企业出现了，老百姓挣的钱可以归自己了，于是开始出现各种挣钱的手段。
如果监管不力的话，什么事情都有可能发生，劣币就会越来越多。
那么，监管怎么就会不力呢?这个我也进行了分析，因为腐败。
(有些当官的)关键的问题还不是卖官，他一边卖官，可能一边还唱着那些神圣的歌。
我想，下面花钱买官的人，在听他唱那些东西的时候，心想这些原来全是假的，我照样可以这样办。
再有，公检法是神器，是用来打击坏人、保护好人的。
如果公检法的最高领导为了谋求私利也在贪污，那么还能谈得上对什么进行监管?我们国家的股市，谁都知道，如果改成注册制，马上就会好。
柳传志复盘案例MBA案例探讨-柳传志的领导观
柳传志复盘案例 MBA案例探讨-柳传志的领导观导读：就爱阅读网友为您分享以下“MBA案例探讨-柳传志的领导观”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对 的支持!景的老院士认为我们不重视技术。
其实我们是非不为也，实不能也。
不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。
掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。
目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。
这里面学问也挺大。
1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。
后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。
第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。
第二，业绩方面要有较高的透明度。
一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。
因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了五条路线，接下来就是实施步骤。
就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。
1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。
我们选了价格作为突破口，是因为其它方面很难超过别人。
电脑最主要的成本是在几个重要部件上--CPU、硬盘、存储器。
由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。
我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。
战术步骤是要进行演习的。
柳传志励志演讲稿
大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能够与大家分享一些关于人生、关于梦想、关于奋斗的故事。
我的故事，或许与在座的一些人有所不同，但其中蕴含的道理和力量，我相信对大家都有所启发。
我，柳传志，一个普通的中国人，一个从农村走出来的孩子，一个经历了无数风雨的企业家。
今天，我想用我的人生经历，向大家讲述一个关于坚持、关于梦想、关于奋斗的故事。
一、从农村到城市我出生在一个普通的农村家庭，那时候的中国，正处在改革开放的初期。
在我的记忆里，那时候的生活非常艰苦，但正是这样的环境，培养了我坚韧不拔的意志和勇往直前的精神。
1978年，我考入了湖南大学，开始了我的大学生涯。
在大学期间，我接触到了很多新鲜事物，也结识了一群志同道合的朋友。
那时候，我就有一个梦想，那就是要为中国的科技事业做出自己的贡献。
二、创业之路毕业后，我进入了一家国有企业工作。
然而，我并没有满足于现状，我始终怀揣着那个梦想，想要创办一家属于自己的企业。
1984年，我毅然辞去了稳定的工作，开始了我的创业之路。
那时候，我们只有20多个人，一间小小的办公室，几台破旧的电脑，但我们的梦想却是无比坚定的。
创业初期，我们面临着无数的困难和挑战。
资金紧张、技术落后、市场竞争激烈，这些都是我们必须要面对的问题。
然而，我们并没有被这些困难所打倒，而是选择了勇敢地面对。
三、坚持与奋斗在创业的道路上，我始终坚持一个信念：只要不放弃，就一定能够成功。
正是这种信念，让我们在逆境中不断前行。
记得有一次，我们的产品遇到了严重的质量问题，客户纷纷退货。
那时候，我们面临着巨大的压力，甚至有人劝我放弃。
但我没有，我坚信，只要我们坚持改进，一定能够度过这个难关。
于是，我们全力以赴地进行产品改进，从研发、生产到销售，每一个环节都严格把控。
经过几个月的努力，我们的产品质量得到了显著提升，客户满意度也不断提高。
四、梦想成真经过多年的努力，我们终于取得了一定的成绩。
1991年，联想集团在香港上市，成为中国第一家在香港上市的高科技公司。
柳传志说领导者要做的3件事
还有一点就是要分阶段。要做有理想的事情。就像刚刚说的愿景分目标，这个目标还要一步一步的去实现，用联想的话叫“颃死一层再颃一层”。史玉柱早年间跟我有交流，他那时候做的事儿我就觉得有点不好。1992、1993年的时候，他就说一年要发展一万多个骨干队伍。所以分阶段进行，要想好。再一个制定战略的时候，制定的同时要把执行的能力考虑进去，不然的话不行。
怎么会这样呢？在2003年的时候我们重新做了分析，其中有一个重要的支撑点的问题就是资源不够，什么资源呢？是领导人精力的资源不够。原来（杨）元庆在领导做PC的时候他对PC的管理业务感觉非常好，很多PC的销售都是他亲自带着做，下边的人慢慢跟着他，所以下边的人做PC业务非常强。而由于单做这一项，他没有更多的企划的队伍，都是亲自来做。但到了多元化的时候，还是事业部的方式来做，他就自己要做决定，那么这时候他肯定会遇到各种问题。像软件服务，像做系统集成，像做网络内容等等。牵扯到很多精力。到了主业受到攻击的时候，就没有精力去突破关口，业务上也难以向前。这个是什么问题呢？实际上是领导人精力的问题。在当时，因为毕竟研究过怎么制定战略，开了一个多月的会，从头到尾，最后就干脆专注做PC，准备向国际化走。
第二个，以中国国内为主。我们1996、1997年的时候曾经考虑向海外进军，已经派人到香港市场、东南亚市场考察。后来在1997年前后我们到台湾去访问，访问的时候在日月潭开了一个会，非常重要，就是看到了台湾的PC制造业，无论是在技术还是其它方面都非常的好，但是他们到国际上只能给人代工。为什么呢？他打牌子是非常困难的事情，他们没有一个本土的保底市场，打不出来。而在中国，我们有一个非常大的保底市场，已经有了很好的拓展，我们为什么舍近求远？而中国又是发展最快的市场。把这个研究透彻了以后，我们就坚决在中国，坚决不出去，这样在中国好好做，为后来出去奠定了基础，所以这条路线也是很重要。如果不把这个事儿想清楚了，就会有可能一会儿阿拉伯的来谈谈，一会儿欧洲的来谈谈，你就也许会说做这个不做那个。所以要把这个路线定清楚，想透彻，就不会出现问题。
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2020人生演讲稿柳传志演讲实录：我的人生与未来_0117文档EDUCATION WORD人生演讲稿柳传志演讲实录：我的人生与未来_0117文档前言语料：温馨提醒，教育，就是实现上述社会功能的最重要的一个独立出来的过程。
其目的，就是把之前无数个人有价值的观察、体验、思考中的精华，以浓缩、系统化、易于理解记忆掌握的方式，传递给当下的无数个人，让个人从中获益，丰富自己的人生体验，也支撑整个社会的运作和发展。
本文内容如下：【下载该文档后使用Word打开】对待未来，如果按照xx届三中全会的方向走下去，我觉得中国会有十年的大好光景，如果治理结构能够现代化，有合理的体制机制，那中国不但会有20xx年、30年，还会有非常长时间的光景，真的能够成为中华民族历史上重要的里程碑。
我们企业界的朋友，我接触的很多企业界的朋友对这点都是一致认同的，我觉得我自己要明白我是谁，我觉得也要让朋友们明白我们是谁，我们是要在中国长期生存和发展，希望稳定发展的人群，在这个过程中我们应该怎么部署自己的企业战略，在这个过程中弱势群体得到实惠。
我觉得只要把共产党执政为民真正做好，把经济政策、政治政策做好的话，我觉得像雾霾、环保、生产力过剩等等都不是什么大问题。
我们做企业的考虑，未来的十年，中产阶级的大量增加会使内需消费拉动中国的经济。
以前老百姓没钱怎么拉动内需，根本不可能，如果今天有一个顶层设计，系统设计之后，真的能够做到让社会公平正义，这时候15亿人口中国经济一定会良性循环，有了钱，有社会的持续稳定，国家一定会持续强大，而且每个人的梦和中国梦就会连在一起，变成深层的追求，有强大的军事实力再配上相应的外交政策，中国的国际地位也会提高，社会好了，政府公信力必然会提高，中国会更加繁荣，中国梦会变成现实。
科技层面还有很多可发展的空间。
最后的结束语，我自己觉得我这辈子就是太值，我经历过现在的年轻人无法想象的困难，我承受住了我年轻的时候做梦也想不到的富裕生活。
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怎样当一个好总裁——柳传志在北大国际MBA高级经理
班的演讲
怎样当一个好总裁——
柳传志在北大国际高级经理班的演讲
机制问题往往也不是由总裁决定的。
机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。
于是就有了褚时健的岁现象。
这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了年好总裁，创造了上千亿的
利税，这是多大一笔钱啊！但年中他个人的总回报只有万元，这太不相称了，是不合理的。
这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管。
好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办
讲的。
管理三要素
一、建班子
战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。
班子没建好有两种情况：一种是“<”，就是一个
班子做事还不如一把手一个人做好。
主要原因是无原则纠纷和产生宗派。
第二种是“<”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。
这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。
怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？
如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？
这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。
如
如何实现“>”
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。
第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。
如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。
香港联想曾经有位总经理，
分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。
今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。
第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。
联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。
上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了。
当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。
比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。
一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他
的办，但事情办完后要进行总结。
做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。
做不好他也要说个道理。
如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。
如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。
我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。
企业刚办，人员素质不高怎么办？
第一步是确定公司远景。
我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。
短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定立中远期发展战略目标。
公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定年的远景规划。
因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。
这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：.制定前的调查和分析。
首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。
.内部资源能力的审
想则避开了灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。
计算机领域在年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。
年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在领域就相当于加入了。
年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂。
联想成立十几年来没有
完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了个月。
这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。
资金优势。
管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。
于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。
年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以的速度增长；到年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很
第五条就是以充分利用股市集资作为实现年中期目标的融资手段。
这里面学问也挺大。
年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。
后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。
第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。
第二，业绩方面要有较高的透明度。
一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东
会提各种各样他觉得很难回答的问题。
我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了条路线，接下来就是实施步骤。
就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。
年联想翻身，机连续次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别
润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。
美国做手机是产品不要钱，服务要钱。
我们恰恰相反，我们做，做网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。
今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了，扣除网站费用之后的利润增长了。
联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。
这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。
大胆创新完全是可以的，我
是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。
三、带队伍
带队伍要做好件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要
多。
以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。
第一把手有点像阿拉伯数字的“”，后面跟一个就是，跟两个就是，三个就是。
这些“”虽然也很重要，但没有前面的“”就什么都没有。
我们对领军人物有“德”“才”两点要求。
“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。
要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总
结。
企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。
企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。
联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
最后作一个总结，做总裁首先要知道企业管理，企业外部环境总体是怎么回。