柳传志演讲全文：健康的企业是如何炼成的
联想集团创始人柳传志励志演讲稿三篇
联想集团创始人柳传志励志演讲稿三篇演讲稿一：柳传志谈创业历程尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天我很荣幸能够站在这里，与大家分享我作为联想集团创始人的创业历程。
在我创业的过程中，经历了无数的挑战和困难，但也收获了无数的成果和成功。
我想借此机会，鼓励大家勇敢追求梦想，勇往直前，不惧困难，创造属于自己的辉煌。
回顾起创业的那个时刻，我是充满激情和决心的。
我相信只要有信心和努力，就能够实现自己的梦想。
当时的中国电脑市场还十分不发达，我看到了这个机会，并决心在这个领域创业。
起初，我们只有十几个员工，办公室也很简陋，但是我们拥有的是一个共同的目标和信念，那就是成为中国最大的电脑企业。
创业的道路充满了坎坷和挫折。
起初，我们面临着市场竞争的压力和技术的不足。
但是我坚信只要坚持下去，不断学习和改进，我们就能够突破困境，取得成功。
我们不断加大研发投入，提升产品质量，与供应商建立紧密的合作关系，最终在市场上获得了认可和好评。
在创业的过程中，我也深刻体会到了团队的重要性。
没有一个团结、合作的团队，就无法取得成功。
我鼓励员工们勇于创新，积极参与到公司的发展中来。
我们建立了一套完善的激励机制，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
正是有了这样的团队，我们才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，我想告诉大家，成功不是一蹴而就的，它需要我们付出艰辛的努力和不断的奋斗。
无论遇到什么困难和挫折，我们都不能放弃，要坚持自己的梦想，勇往直前。
只有这样，我们才能够创造出属于自己的辉煌。
谢谢大家！演讲稿二：柳传志谈成功的秘诀尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天我很荣幸能够站在这里，与大家分享我成功的秘诀。
我相信每个人都渴望成功，但是成功并不是那么容易实现的。
在我创业的过程中，我也经历了无数的艰辛和困难，但是我成功的秘诀就是永不放弃，勇往直前。
首先，成功需要有坚定的信念和追求。
当初我创业的时候，中国电脑市场还十分不发达，但是我相信只要我们用心做好产品，用心服务客户，就一定能够取得成功。
柳传志的演讲报告
柳传志的演讲报告柳传志是联想集团创始人和董事长。
他在公开演讲中强调了创业家精神和创新精神在业务中的重要性。
在这篇文章中，我们将探讨柳传志的演讲报告，并分析他的观点。
柳传志在演讲中强调了创业家精神的重要性。
他告诉听众，创业家的特点之一就是不避免地承担风险，而不是避免它们。
柳传志在演讲中提到了一个成功的创业家所必需的素质。
这些素质包括勇气、毅力、适应能力、开放心态，以及能够看到客户的需求并解决它们的能力。
柳传志认为，这些素质是创新和成功的关键。
同时，柳传志也重视创新精神。
他在演讲中提到了发展智能手机的过程，他们的工程师们是如何创意地解决问题的。
柳传志提到，通过解决客户的需求，创新是一种满足顾客需求的方式。
因此，客户应该是业务所关注的核心。
他解释到，为了做到这一点，企业领袖需要关注全球市场，并保持自己的竞争力。
在演讲中，柳传志还鼓励年轻人去探索和挑战。
他鼓励年轻人要充分利用他们自己的特点和优势，并拥有一种不断学习和不断进步的心态。
他在演讲中说：“无论你从哪里开始，只要你不放弃，你就可以实现自己的梦想并改变世界。
”柳传志的演讲强调了激励员工的重要性。
他说，企业家和领袖需要明确自己的使命，传达其价值观和目标，以激励员工。
柳传志认为，员工不仅仅是企业的劳动力，而是企业的伙伴。
他相信，提供有意义、挑战性的工作和提供适当的培训和发展机会可以支持和激励员工。
此外，柳传志在演讲中还谈到了做事情的方法。
他强调了沟通、小步迭代和接受失败的重要性。
他说，鼓励创新和实现目标所需的跨学科团队合作和实验性思维。
他强调，不要害怕失败，而要从失败中学习，这样才能不断进步。
总的来说，柳传志的演讲报告是一个鼓舞人心的发言。
他提醒听众要保持创业家精神和创新精神，并围绕客户需求建立业务。
他鼓励年轻人追求自己的梦想，并提出了提高员工士气的方法。
柳传志的演讲使我们看到了成功企业家以及企业家可能拥有的素质和态度。
一个人的成功步骤柳传志企业成功的必要条件
人犹如一台电脑。
人的身体就像电脑的硬件，人的思想就像电脑的软件，人的思想也可以有选择性地安装，你选择了怎样的心态、思想方法和思维方式，就决定了你会有什么样的成就！成功是有序可循的。
第一步：操之在我1、你认识你自己吗？你知道自己最喜欢什么和最擅长什么吗？你知道自己最大的缺点和最大的优点是什么吗？2、你是否明确知道自己最想要什么？许多人都在过着自己不喜欢的工作或与自己不喜欢的人一起生活，生活对于他们来说就是一种煎熬！难道这一切都是命中注定的吗？不，绝对不是！你现在过得不快乐，是因为你从来就没下定决心一定要快乐，或者你是生中福中不知福？你也许一直贫困潦倒，是因为你从来没想过一定要致富，或者从来都不想信自己一定会致富？3、很多人穷其一生都不知道自己究竟为何而活？--你想换一种活法、开始一个全新的生活方式吗？没有人帮得了你，除非你自己决心打开“由内到外”的改变之门？4、发挥你的强项。
每个人都有潜藏着的某种优势，因此我们看人，包括自己，不要老是看到弱势的一面、缺点的一面，而应该更多地看到优势的一面，把重点放在开发和培养自己优势的一面上。
而从整个世界来说，我们每个人都有相应的一个位置，这个位置主要是由什么决定的呢？主要是由它的优势决定的。
人生的诀窍就是经营自己的长处、给自己的人生增值。
正如富兰克林所说：“即使是宝贝，放错了地方也只能是废物。
”第二步：态度决定一切1、感恩的心。
我们要感谢父母的养育之恩，感谢老师的教育之恩，感谢朋友的关怀之情，感谢我们赖以生存的环境：阳光、大地、空气，甚至还要感谢所有使你坚定成就的人--感谢伤害你的人，是他们使你变得更加的坚强；感谢欺骗你的人，是他们让你增加了见识；感谢斥责你的人，是他们增长了你的智慧。
我们要以感恩以心来面对每一个人、每一件事，你将活得愈来愈快乐、愈自由！2、爱心。
内心深处的爱是你一切行动的源泉。
不愿奉献的人，缺乏爱心的人，就不太可能得到别人的支持；失去别人的支持，离失败就不会太远。
“企业健康三要素”——柳传志
柳传志——联想控股有限公司董事长；联想集团有限公司董事局主席企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。
一个 80 岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。
对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。
但是强壮的人就不会。
怎么才是一个健康的企业？其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。
对于企业的健康，我主张分两个层次看。
以一间房子为例，就是屋顶和地基。
房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。
清楚自己的身体一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。
如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。
1994 年，中国电脑行业正在风云突变之中，因为在 1990 年以前，国家以高关税、用批文保护自己的 PC 业，保护的结果是国产电脑质量不行，而国外电脑又进不来，严重影响各行各业对电脑的使用，进而影响经济发展。
于是，国家在 1991、1992 年连续降低关税，同时取消进口批文，国外的康柏、AST、IBM 等品牌电脑大量涌入中国，电脑领域等于是提前加入了"WTO"。
外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用，但另一方面是将中国自有品牌冲击得一败涂地。
我们的老大哥长城就在 1993 年彻底垮掉，1994 年并到 IBM，帮助 IBM 生产电脑。
联想当时排在第位，1994 年联想品牌电脑也就卖两万台，但同样受到严重冲击。
在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时，还要不要做自有品牌，成为当时我们开会的重要话题。
但开会的结果是，我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病，健康不健康。
当把问题罗列出来后，我们发现相当严重。
当时联想电脑的毛利率大约 25%，但我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。
柳传志内部讲话实录
企业的领导者要想培养自己的洞察力：第一，仔细观察与倾听。
作为企业的领导者，一定要注意对身边事物进行观察，注意发现事物的特点和细节，观察要全方位、多角度、多侧面进行，不能只盯住一点而忽略其他，犯盲人摸象的错误，这样才能抓住别人没有注意的细节。
领导者在和下属交流时必须学会倾听，了解下属的心理和愿望，善于发现问题，这就是所谓的心理洞察力。
第二，时刻保持冷静客观的态度。
作为企业的领导者，必须时刻保持头脑清醒，在全面了解事物的基础上作出冷静客观的分析，经过对不同事物的比较分析，分清各个事物间的差别和关系，才能把握事物的内涵，把握市场的走向，掌握事物的规律和趋势。
第三，学会从经验中总结提炼。
事物都是有一定的内在规律和联系的，即使大相径庭的事物间也会存在共同之处。
注意对这些事物间共同点进行比较和总结就会有新的发现，得出一些很有概括意义的结论。
在言谈中运用这些概括性的结论，能使你的观点一针见血，决策科学准确。
企业的领导者要培养全局观，需要做到以下3点：第一，多读书，以具备丰厚的知识积淀。
知识是人类认识世界、改造世界的经验总结，管理者的大局观念只有通过知识的丰厚积累才能形成。
“学愈博而见愈远”就是这个道理。
第二，多思考，以提高把握全局的能力。
对于企业的领导者来说，战略思维能力是综合性素质，关键要素是培养战略眼光，增强全局观念，树立大局意识。
第三，多实践，以验证把握全局的效力。
实践是一切真知的最终来源，也是提高理论和战略思维能力的可靠基础。
全局观念作为企业领导者的一种素质，它不可能是在脱离实践的课堂上直接培训出来的，而必须从实践中锻炼出来。
创业者，要做孤胆英雄，带好团队，但更多时候，你要做一个孤胆英雄，很多的压力，只有自己扛。
一个企业有一个坚定的领导者，才能有一个良好的企业文化。
柳传志处理不同意见有一个准则，凡是问题想不清楚，就要退到更高的一个角度去考虑，就是要从事情的最高原则也就是最根本原则上去考虑，抓住问题的核心，真正解决好这个问题。
柳传志：形成企业家能力的要素是什么？
柳传志：形成企业家能力的要素是什么？柳传志：形成企业家能力的要素是什么？第一点企业家应该是有理想，有抱负，只有理想层次越高的才是企业家。
第二点，是不是有理想，敢保险的人都能当成优秀企业家？第一点企业家应该是有理想，有抱负，只有理想层次越高的才是企业家。
这个曲线底下根部往上走的那一块应该是很粗的，就有所初创企业原因都是一样，像我为了温饱，为了自身价值能够实现，大多数都是为了这个，全中国有200多万私营企业都是这样，达到温饱就横拐，有的达到温饱就往上走，买了捷达车或者是富康车，有的达到这点就拐了，有的还继续往上走，买奔驰车，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企业家，真正的企业家可能更加重视精神。
比如说为社会的责任，甚至民族情结等等，都会趋势你往高走。
因此企业家本身，我认为大的企业家，我认为都是英雄主义者，不管是个人主义还是英雄主义都不谈，可能都是精神起作用。
但是往上走是代价、是风险，是付出，也可能是机会也可能能力的原因上不去就掉下来，可能连低水平的层次都保不住这完全有可能，这就是大多数不肯向上的原因，或者是很多人宁愿在大的企业担任经理人，担任经理等等，往上走还要冒风险，这是第一个问题。
就是企业家领导能力第一要素要有抱负，要有理想，这是第一点。
第二点，是不是有理想，敢保险的人都能当成优秀企业家？肯定不是这样，仅有愿望不行，还要有能力。
这是什么能力？我简单说把所有能力合在一起，称为学习能力。
学习能力表示什么？我做企业的时候，我从科学院出来，企业由小到大，业务上的事情全不懂要学会怎么采购，怎么做生产，怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务，先把饭吃到嘴，要把业务稳定，这本身肯定需要学习，但是这些稳定以后，以为行了，其实后面事就来了，有很多作家和记者写到，说企业五年到十年要有大的振动，这是一个规律，产生规律的原因是什么？比如说一个企业，像我们开发的时候，有的企业开发了这样和那样的产品，但是随着时代的发展，产品淘汰了，但是企业家本身没有做好战略准备，没有为锅里的饭做准备，这时候就出事了，为这个事出事不占少数，这是一种。
柳传志谈企业如何度过危机
柳传志谈企业如何度过危机企业跟人一样，身体强壮的人不容易被流感传染，企业也是如此。
强壮的企业不容易被危机打垮。
联想集团从一间小房子里开始创业，经过几十年的时间，发展成为有一定实力和一定影响的国际企业。
我今天主要要讲的是如何打造一个健康强壮的企业。
一个企业怎样才算健康呢?首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻。
就拿个人电脑(PC)行业来说，在1994年的时候，它经历着重大的转折时刻。
在1990年以前，国家为了保护自己的PC产业，用高关税、用批文的方式，不允许外国的PC进口。
保护的结果是国河南亦锐营销策划机构产电脑的质量一塌糊涂，而国外企业的电脑也进不来。
1991、1992年，中国政府很明智地连续降低关税，同时取消了进口批文，于是外国企业像康柏、美国的AST，还有IBM等大量的国外电脑涌入中国，当然价格非常昂贵。
由此带来的另一个问题是当时中国自己的几家民族品牌企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。
当时最大的国有PC品牌是长城电脑，但是从1994年以后长城这个牌子就没有了，它变成了IBM的一家工厂。
我们在当时排在第四位，联想不是完全国有化的企业，当时，联想品牌电脑也就每年卖两万台左右。
我们走到了十字路口。
我们在资金、管理、技术和人才等方面，都远远不如外国大企业，我们必须选择是继续做我们自己的品牌，还是成为外国企业的OEM(原始设备制造商)。
我们召开了多次会议来研究未来的发展方向，会议期间，我们将所有的优势和劣势一一列出，结果发现问题确实是非常之大。
例如，我们的毛利高达25%，这在行业内算是相对较高的，但我们的成本也是非常之高。
深刻了解你所处的行业最终，我们在1994年决定对公司进行重组，彻底改变业务模式，同时大胆地任用了当时29岁的杨元庆，也就是今天联想的CEO，来担任事业部的总经理。
从1994年以后，一直到2000年，我退下来不当CEO，在这段时间内，联想每年营业额和利润的平均增长率是100%。
我们为什么能够有这样快的增长?其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究，并尽量去深入地去理解这个行业。
柳传志演讲全文
柳传志演讲全文
柳传志是中国电脑行业的杰出人物，是联想集团的创始人和前任董事长。
在其演讲中，柳传志谈及了自己的创业和管理经验，分享了他对企业家精神和技术创新的看法。
这篇文档将会对柳传志演讲全文进行解读和分析。
柳传志在演讲一开始就表达了他对企业家精神的看法。
他认为企业家要有勇气、耐心和信心。
在创业过程中，勇气帮助企业家面对风险和不确定性；耐心让企业家能够经历起伏的过程；而信心让他们坚信自己的想法和团队是能够成功的。
接下来，柳传志将注意力转向了技术创新。
他认为技术创新是企业成功的关键。
他强调了技术人才的重要性，认为技术人才是企业成长的源泉。
他还分享了自己如何吸引和留住高级技术人才的经验：提供有发展潜力的职业环境和福利待遇，进行长期投资和培训等。
在谈论企业发展时，柳传志强调了多样化的战略。
他认为企业必须不断地创新和变化以适应市场需求。
这包括多样化的产品、服务和销售渠道。
他认为企业要从长远考虑，不仅要追求短期利益，还要关注长期价值和可持续发展。
最后，柳传志分享了他的管理经验。
他强调了领导力和团队合作的重要性。
他认为领导者需要有自信、毅力和责任感；同时，他还需要懂得倾听和支持他的团队。
他认为企业领导者的主要任务是带领人们一起创造未来。
总体来说，柳传志的演讲涉及了很多关于企业家精神、技术创新、企业发展和管理经验的话题。
他提供了他个人的经验和看法，并希望能够为那些想要创业或者提高自己管理技能的人提供一些建议。
柳传志演讲稿三分钟
大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能够与大家分享一些关于创新、成长和梦想的心得。
在此，我要感谢大家一直以来对我的支持和信任，正是因为有了你们的陪伴，我才能在人生的道路上不断前行。
首先，我想谈谈创新。
创新是推动社会进步的重要力量，是企业发展的灵魂。
回顾联想的发展历程，我们可以看到，创新始终是我们前进的动力。
记得上世纪80年代，中国刚刚改革开放，我们联想创始人柳传志先生带领着团队，怀揣着梦想，毅然决然地投身于计算机行业。
在当时，中国计算机行业还处于起步阶段，市场上充斥着外国品牌。
面对这样的局面，柳传志先生并没有退缩，而是坚信：“只要我们不断创新，就一定能够打破国外的垄断，让中国计算机行业崛起。
”于是，我们开始从研究国外技术入手，不断学习、摸索，最终成功研发出具有自主知识产权的联想电脑。
这一突破，不仅让联想在国内市场崭露头角，也为中国计算机行业树立了榜样。
创新并非一蹴而就，它需要我们具备敏锐的洞察力、坚定的信念和持之以恒的毅力。
在联想的发展过程中，我们始终坚持“以人为本，追求卓越”的理念，鼓励员工敢于创新、勇于挑战。
正是因为这种精神，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
接下来，我想谈谈成长。
成长是一个持续的过程，它需要我们不断学习、积累经验，不断提升自己。
在联想的发展历程中，我们始终将员工成长放在首位。
首先，我们要关注员工的职业发展。
我们为员工提供丰富的培训机会，帮助他们提升专业技能和综合素质。
同时，我们倡导“公平、公正、公开”的用人机制，让每个员工都有展示才华的舞台。
其次，我们要关注员工的个人成长。
我们鼓励员工树立正确的人生观、价值观，追求自己的梦想。
在这个过程中，我们要关注员工的身心健康，为他们创造一个和谐、温馨的工作环境。
最后，我想谈谈梦想。
梦想是人生的指南针，它指引着我们前进的方向。
在联想的发展过程中，我们始终怀揣着“让中国计算机行业崛起”的梦想，为实现这一目标而努力拼搏。
如今，我们已走过三十多年的风雨历程，从一个小小的代理商发展成为全球领先的科技公司。
柳传志演讲
柳传志演讲大家好，我是柳传志。
今天我很荣幸能够在这里和大家分享一些我的心得和想法。
人生有很多的道路可以走，但只有一种道路能够带领我们走向成功，那就是坚定不移地追随自己的梦想。
我的梦想是建立一家世界级的企业，通过不断地创新和拼搏，我最终成功了。
我创立的联想已经成为了全球最大的计算机制造商之一，这无疑是我一直努力的最好回报。
成功并不是一蹴而就的，它需要不断地努力和付出。
在我创立联想的早期，我经历了很多挫折和困难，但我从未放弃过自己的梦想。
我一直坚信，只要我们持之以恒、勇往直前，就一定可以创造属于自己的成功。
当然，成功不仅仅是靠个人的努力，我们还需要懂得团队合作和互助。
在创立联想的过程中，我遇到了很多人，同他们共事，我也理解到了合作有多么重要。
一支强大的团队可以支持一个人完成自己无法完成的事情，一个好的团队可以让我们创造出更大的价值。
在创立联想的过程中，我也经历了很多改革和创新，我认为，创新是企业发展的一个重要驱动力。
我们要不断地寻找新的机会和新的思路，确保我们的企业一直处于一个领先地位。
如果我们不能不断地创新和革新，会很难跟上时代的步伐，最终可能会被淘汰。
然而，创新不是只有技术层面的，还有管理和制度层面的创新。
在联想，我们不仅仅致力于技术的创新，还实施了一系列的管理和制度创新，来提高工作效率和员工的满意度。
这些创新吸引了很多优秀的人才加入我们的团队，也让我们的业务不断地得到扩张和成长。
最后，我想说的是，成功需要勇气和信心。
我们要敢于面对挑战和风险，在竞争激烈的市场中，只有勇于创新和挑战，我们才能不断地发掘更大的机遇。
而信心，也是很重要的一点。
我们要相信自己的能力和创意，相信自己的团队，相信我们的梦想，只有这样，我们才能够实现自己的目标。
最后，再次感谢大家的聆听，希望我的经验可以对大家有所帮助。
谢谢！。
柳传志：做企业,不能把长跑当成短跑
文 辛苑微 侯继勇
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亏 损 。我 们 在 讨 论 中发 现 ，在 电脑 行
业 里 ，有 一 个 明 显 的规 律 ，商业 客 户 的增一定的距离 。
跟硬件技 术一样 ，应用 软件也是厚
Ｌ ， 在 过 去 的 这 些 年 间 ，联 Ｊ 造
想走 过 的道 路 ，被 越来 越 多 的 中 国企
业 所 借 鉴 。它 的成 功或 挫 败 ，都被 视
从 中 国 制 造 到 中 国 仓 ０
积薄 发 的 过程 。２ 年 前 ，我 曾做 软件 ０
服 务 ，当时 十 分 困难 ，客户 不 承 认 软 件 的价 值 ，这样 使 得 中国软 件 市 场相 对 薄 弱 。 现在 有 很 好 的基 础 ，而 且 中
我们并 购 的Ｉ ＢＭ ＰＣ业 务 ，主 要
是 商业 客 户 。所 以 ，首 先要 发 展 消 费 类 业务 。打 造 消 费类 产 品供 应 链 、品 牌 、产 品线 。完 成这 一 点 之后 ，现 在 联 想 的面 貌 已经 有 所 变 化 。第 二 是 加 大新 兴 市 场 开拓 。纵 观 全球 市 场 ，新 兴 市场 的增 长速 度 高 于 成熟 市 场 ，这 也 是联 想 快 速提 高 的区 域 。第 三 是 加 大技 术 投 入 。联 想 以中 国为 大 本 营形
报业 传 媒 集 团 的联 合 采访 。他 相 信 ，
自己 已经 发 现 了一 条新 的 中 国式创 新 路径 ，并 将为更多 企业追 随。
不 管 是 否 能做 到 ， “ 造 ” 才是 联 想 创
2024年柳传志的语录集合55句
2024年柳传志的语录集合55句1、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，就会把握得好这个度。
妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。
为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。
这两个一定要刚柔并济。
2、听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
3、企业制定一个传略目标不难。
难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。
4、只要老倪说的都对，老倪是有效数字别的科技人员都是这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
5、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。
第二，有国际化的人才，国际化的团队。
第三，有站在国际视野的战略目标。
我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
6、（PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。
当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
7、该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。
8、只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。
只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。
9、进攻的时候一步一步非常坚实，说打哪儿就打在哪儿。
更重要的是，退的时候，不是哗啦一下溃退，而是很有章法。
10、你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气。
11、你像火鸡那么大，小鸡只会承认你比它大。
只有你像鸵鸟那么大，小鸡才能真正心服。
12、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。
小环境也改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
13、要领导别人，先领导自己。
14、领导不是组织赋予，而是自身魅力展现。
15、无论理想多大，先把碗里的饭吃到嘴，阶段性目标很重要。
16、学习能力很重要，出现问题先反思自己，不停总结，退出画面看画、复盘。
柳传志励志演讲稿：怎样当一个好总裁（2）
柳传志励志演讲稿:怎样当一个好总裁(2)建班子的三大难题这是大家都会遇到的3个难题.第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去.解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主.这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主.这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益.第二是话要放在桌面上讲.第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评.关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说.科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂.撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂.其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好.第二次说了还不能改就要公开批评.第三次再犯就撤换他.这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键.第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的.第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办?方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则.比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了.一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结.做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬.做不好他也要说个道理.如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论.如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了.我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的.第三个大问题是如何提高班子成员的素质.企业刚办，人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主.就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥.一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式.到了指导性的时候，下面就都是发动机了.联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来.如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了.建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法.美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错.”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准.二、定战略制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它.中远期目标大远，我们要分阶段做.联想有个五步法第一步是确定公司远景.我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业.短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司.; 第二步是确定立中远期发展战略目标.公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划.因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划.第三步是制定发展战略的总体路线.这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析.首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析.2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析;核心业务流程的分析;核心竞争力的分析等.三是竞争对手的分析和比较.分析竞争对手的战略，实际情况等等.调查分析之后就是制定路线.第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体战略步骤操作实施.第五步是检查调整，达到目标.联想定战略案例分析以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展.我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情.1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻.我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情.一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情.后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难.第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主.计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来.1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO.1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂.联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月.这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理.资金优势.管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势.于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人.1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长;到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦.中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢?一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展.二是拓宽本土市场.产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域.。
名人演讲：柳传志—怎样做个好总裁
名人演讲：柳传志—怎样做个好总裁柳传志是中国著名企业家，投资家。
今天店铺给大家分享一篇柳传志的精彩演讲，希望对大家有所帮助。
名人演讲：柳传志—怎样做个好总裁各位同学，我非常高兴有机会能够跟大家沟通。
“怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深，要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都远远不够。
但是我希望跟大家有沟通的机会，我主讲的时间和大家提问我来回答的时间比例最好是三七开，或者是四六开，总之，我希望留更多的时间和大家交换意见。
在开始讲以前，我想作四点说明。
第一、对“总裁”的定义。
我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手;第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份。
一些人认为，当一个好总裁，就是怎么能够多拿钱，而少做事，这个角度与我所讲的就有很大不同了;第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西。
因为国际管理学的一些经典理论，讲到最后都有一个条件，那就是强调是在什么具体环境下产生的，而在其他环境则不能照搬;第四、今天主要从宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只是为了说明宏观。
因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以写成一本极厚的书，要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易，所以今天我只能努力去做。
因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训，和联想的一些实践经验作为基础，所以我还是简单介绍一下联想的情况。
联想集团发展分为三个阶段， 88年以前，我们称为开创阶段，联想走的是贸工技的道路，这个开创阶段主要是积累资金、了解市场，同时开发了我们首期的产品联想汉卡。
为什么以88年作为一个阶段呢，因为88年的时候，我们打到了海外，在香港建立了我们的第一个联想香港公司。
为什么要到海外去呢?因为在88年以前，我们先是积累资金，给人做代理，做到一定程度，对销售渠道和市场熟悉了以后，我们就想制作自己品牌的计算机。
柳传志：小企业要想做大做强，必须抓住3要素，用好7手段
柳传志：小企业要想做大做强，必须抓住3要素，用好7手段柳传志，中国企业界的教父级人物。
1984年，在他四十岁时，以20万元人民币投资，与其他10名员工创办中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。
短短三十年，联想已经发展成了具有国际影响力的大公司。
2018年，联想控股以3000多亿元营收额在中国民营企业500强榜单中排名第六位，比成立之初增长了120万倍。
柳传志说，企业管理有三大要素，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
这是企业高效运营的基础。
除此之外，还要在目标、平台、制度、流程、执行、监督和考核七个方面进行管控，形成“十位一体”的高效运营系统。
一，搭班子——领导是龙头。
1，要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。
只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。
联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
2，领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
3，宗派是影响团结班子的绝症，要坚决杜绝一切可能产生宗派的因素。
好的领导班子应该1+1>2，而不是1+1<2。
二，定战略——方向定存亡1，制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。
立意低，只能蒙着做，做公司等于撞大运。
2，什么是企业战略？就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。
关键是看清楚，设计好要飞多高多远，需要的天空和阳光在哪里，寻找属于自己的战略机会。
3，一般我们采取五步法来定战略。
1，确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中看要不要调整方向。
三，带队伍——团队是关键1，带队伍实质就是三件事。
第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么？第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他。
第三、怎么能够有序的工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高。
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柳传志演讲全文：健康的企业是如何炼成的我想谈谈企业如何应对危机的问题。
企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。
一个80岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。
对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。
但是强壮的人就不会。
怎么才是一个健康的企业？其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。
在这里刚才主持人已经说了很多鼓励的话，我就不再多说了，看一下当时我们创业的小房子（照片），我们就是在这间小房子离开时创业的，经过20几年的时间，联想确实成为有一定实力、有一定影响的国际的公司。
下面我主要想谈一谈怎么才是一个健康的企业。
在我看来分两个层次来看企业的健康。
这是一张屋顶图，房顶那部分表示的是一个企业在管理层面的运作，比如像制造业怎样去采购、怎样去做研发、怎样去做销售、服务等等。
这跟各自的行业有关，这是一个层面。
底下是更基本的层面，对所有的企业几乎都是一样的，我们称之为管理的技术层面。
一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。
如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。
举个例子，在1994年的时候，中国的电脑行业是很重大变革的时刻，因为在1990年以前，中国国家为了保护自己的PC业，用高关税、用批文的方式，不允许外国的PC进口。
以为用这样的方式就能保护自己国家的PC工业。
保护的结果是中国国家几个国有企业品牌做的电脑，比如像长城电脑质量确实是一塌糊涂，而国外企业的电脑又进不来，这时就严重地影响了各行各业对电脑的使用，其实也是严重地影响了中国经济的发展。
在这个时候，政府很明智地率先在电脑领域里开始了所谓“WTO”。
在这个领域里中国政府在1991、1992年连续降低关税，同时取消了进口批文。
这时外国企业像康柏、美国的AST，当时惠普还没有做个人PC，还有IBM等大量的国外电脑涌入中国。
好处是让各行各业都有电脑可用，当然价格是非常之昂贵的。
带来的另一个问题是当时中国自己品牌的几家企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。
当时我记得在中国有四家还算得上是有名的，第一家当然是我们的老大哥，叫长城。
那是国家投了很多钱，而且有很多官员担任职位的公司。
在1993年就被彻底冲垮了。
从1994年以后长城这个牌子就没有了，并到IBM里，帮助IBM 去生产电脑。
我们在当时排在第四位，因为我们不是一个国家大量投资的企业，当时在1994年的时候，联想品牌电脑也就卖两万台，即使那样也是受到了严重的冲击。
这时我们开会在研究，在资金、管理、技术、人才源源不如外国大企业的时候，我们这个品牌能不能做，如果不能做的话还是回去给人家做代理好了。
我自己本人就是给人家做代理出身的。
但是我们开会的结果研究的说我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病，我们有些什么问题，当把问题罗列出来后发现问题确实是非常之大。
那时电脑的毛利率还是很高的，像一个中国品牌，联想那样品牌的企业毛利高到25%，但是我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几，我们根据情况大刀阔斧地对企业的组织架构进行改组。
那时还没有想到要请麦肯锡来帮忙。
把业务模式也做了彻底的改变，同时大胆地任用了当时29岁的杨元庆，也就是今天联想的CEO，来担任事业部的总经理。
恰恰从1994年以后，一直到2000年，我退下来不当CEO，在这段时间内，联想每年的平均增长率营业额和利润是100%。
我在这里讲的是我们做了什么事情能够有这样快的增长，我们是对屋顶图房顶那一块开始有比较深刻的研究了。
举个例子，在1996年的时候，我们分析了什么东西是影响我们产品成本中最大的部分，一个做化妆品的公司肯定广告费用是它的最大费用。
做软件的公司，人力成本是最大的费用，但是在当时像我们这样一家中国做电脑的公司，分析下来以后，元器件、部件的成本占了84%以上，更重要的是由于基础在不断变化，CPU在不断更新，由286变成386，后来变成486，再到后来不停地往下变，按照摩尔定律的要求往下变，也在不断地降价，硬盘等等降价的结果是电脑变成了一个新鲜水果，是完全不能拜访的东西。
把元器件买进来，装成电脑，不敢卖出去的话，马上就不值钱了。
当时我记得有这种情况，中国出国的留学人员辛辛苦苦攒的钱买了一台电脑带回家来，放了不到两个月，这个电脑就不值钱了，这是一个非常突出的规律。
因此如果能够把库存时间压到最短、把供应链做的最通常，就是对成本最大的压挤。
在1996年那一年，我印象很深刻，在七八九这三个月有这样一件事情，在10月份的时候，还是16美元，到了9月份就降到了2美元，在一台电脑的主机板上要装八片内存芯片，光这一项成本就差了200多美元。
这个意思是说你把内存芯片买回来后一个礼拜就能够卖出去，和你买进来连生产带销售用了三个月时间再卖出去的话光这一项成本就差了200多美元。
把这个研究通了之后我们就知道我们该怎么努力了。
于是就在供应链上怎样能够缩短库存，把影响库存的各个阶段，什么影响库存做了非常详细的分析，用了我们“土造”的办法。
什么叫“土造”的办法呢？要有一个好的ERP系统，这件事就可以很好地解决了。
在当时我们做不到，就用了“小步快跑”的方式来订货等等，一个环节一个环节地来解决问题。
所谓“小步快跑”的意思就是说当我们这些生产商向供应商，向英特尔买元器件的时候，是没有什么谈判能力的。
他说半年前你来订货，就要半年前。
你说根据价格进行采购是不行的，我们先是一个礼拜买一次，用各种各样的方法来订货，让我们缩短库存周期的办法，少受影响。
就这一个办法非常之有效，有效到什么程度呢？1996年这一年联想电脑六次降价，当时中国媒体都非常紧张，以为我们要“跳楼自杀”，最后在大甩卖，其实最后的结果那一年我们获得了空前的利润。
因为确实东西卖的多了。
回忆起来为什么当时企业其他反映的慢呢？因为跨国公司在美国作为总部，在中国设的是分公司，当把这件事拿到美国去研究的时候，来来回回的时间一研究，机会早就过去了。
所以今天联想作为一个跨国公司以后，就要非常深刻地吸取当年的教训。
而中国的本土企业对这件事情的理解远没有我们这么深刻，他们更多是考虑在进口的时候怎么样让关税更低一点，或者是在外汇比价上下大的工夫。
我们比较早地在管理上下了工夫，这个我认为是我们在屋顶图的房顶上下工夫进行研究。
再举个例子，是关于技术问题的。
当联想在1996、1997年做的比较好了以后，得到了社会甚至政府的关心和承认，都一再要求我们，你们应该在核心技术上下工夫。
认为电脑的核心技术赚钱最多，那都是在发达国家的人掌握着。
联想应该在这方面有大的投入。
我们研究了以后，坚决认为不能这么办。
我们资金底子很薄，英特尔有大量的投入、常年的积累才能形成，制定了标准是很难撼动的。
当一个企业很弱小的时候，如果在这方面做投入等于是自杀。
但是我们琢磨了，我们决定在所谓的产品技术上下工夫。
什么是产品技术呢？也有人叫集成技术？就是一项成熟技术，我们根据市场的需要，把这个成熟技术用好，这个会对我们有很大的帮助。
我们最先是在电视机厂家的竞争中发现的这个问题。
在90年代上半期，在中国家庭里买的彩色电视绝大部分都是日本的产品，到了90年代中期以后开始，像长虹、海尔、TCL 出现以后，中国品牌的电视机占了优势。
这里有什么原因呢？我们在研究时发现有多方面的原因，但是刚才我说的产品技术是一个重要的原因。
在日本电视机里，电源部分做的比较简单，为什么呢？因为日本的电网电压稳定，所以电视机的电源部分不用花更高的代价。
而在中国，电网电压是很不稳定的，由140伏到380伏之间，波动很大。
但是在电源方面下下工夫是非常成熟的技术，很容易做到。
中国厂家做了，电视机质量有大幅度、明显的提高。
另外在高频接受部分，日本电视台可能功率大，或者说可能电视台离的近，所以电视机本身的高频部分用不着下太大的工夫。
而在中国则不是这样，一些电视机厂家在这方面下了工夫。
这些东西给了我们非常深刻的启发。
于是，联想在这些方面下了工夫。
举个例子，在1998、1999年的时候，因特网已经开始普及了，报纸上到处都在讲因特网有什么样的好处，但是实际上一个普通老百姓、一个中国的消费者是很难上网的，除非是发烧友。
为什么呢？因为你买了一个电脑以后，要自己把电脑盖子打开，自己插一个“猫”的卡，要装软件。
更为难的是要去电信部门登记联系怎么上网。
这对于一般用户来说就添了很大的麻烦。
真正我们调查以后发现上网的人很少。
于是就推出了一款电脑，叫一键上网电脑，买了我们的电脑，按一个键就可以上网了，其他的东西全给准备好了。
你说这里面有多么高深的技术确实谈不上，当然要到各个电信机关登记、去各个电信机关协调好还是需要费点儿本事的。
但是这件事情我们做到了，就这一件事情我们做到了，那一年我们的市场份额就增加了9%。
过去的那一年，在没有推这个产品前，我们的市场份额是9%，到做完了这件事，到了年底我们的市场份额占了18%，稳居中国市场第一位。
从此以后，我们就特别注意产品技术的发明。
其中像现在常用的一键恢复技术，电脑系统乱了，按一个键就可以恢复等等。
不断地了解市场的需要，解决这些问题。
这起了什么重大作用呢？电脑从1995、1996年之后毛利率在不停地下跌，由于我们注意了产品技术以后，毛利率稳定在了14%到15%之间。
由于我们另外管理工作做的比较好，所以我们的成本又控制的比较低。
这样就会使得我们有了一个我们认为还不错的净利润。
据我们了解，我们中国同行的毛利率大概在10%到9%，比我们要低很多，所以我们就知道做电脑这一行，对于很多企业来讲是“赔本赚吆喝”，实际上是赚不到真正钱的，而做的时候要很小心，像毛巾拧水一样，一滴一滴地把水拧下来，在成本上要下很大的工夫，要注意。
讲到这里就是说一个企业要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。
常胜关键：提前制定战略是不是这个问题解决了企业就真的能够长寿了，做百年基业的企业了呢？肯定不行的，整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变，如果不能够适应地做出战略性调整，这个企业肯定是活不下去的。
非常典型的例子就是做胶卷。
在2000年前后的时候，我和一个叫乐凯胶卷公司的朋友在电视台里发表讲话，主要是讲民族品牌怎么能够坚持下来，但是到了今天乐凯胶卷可能受到了很重的创伤，原因是现在用数码相机了，根本不用原来的东西了。
如果企业的负责人不能够提前观察、注意到这个动向，及时调整战略的话，肯定会受到致命的打击。
又比如像东南沿海一带大量的出口企业，他们的毛利本来就不高，在人民币跟美元汇率不断变化过程中，这个矛头易出现时他们必须要注意到再往下走就会把毛利全挤掉，你怎么办呢？如果不做战略调整那个时候肯定是死路一条。