组织行为学第16章 新型组织的兴起与发展

第16章新型组织的兴起与发展第一部分本章概要1.1 重点概念1.生态型组织（Ecological Organization）基于相似系统工程和生态系统的自然原理，使组织能够按照自然生态系统的机能运作的这样一种新型组织形式。

在这里，组织如同一个生物有机体，多样化企业组织群体具有生物群落的特征。

生态型组织能够不断地进行自学习、自组织、自进化以及对知识的创新，并具有对复杂环境的快速响应能力。

2.平台化组织（Platform Organization）平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系（运作）向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。

平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持。

同时，平台以其灵活性、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。

与传统的企业组织强调科层管控不同，平台化组织强调扁平、灵活和协同。

3.自组织（Self-Organization）所谓自组织，是指特定的组织、企业、个人，以特定的目的、兴趣、利益等自发聚集形成团体、组织的现象。

自组织没有严格的管理规则，成员没有明确的边界和严格的归属。

4.无边界组织（Boundaryless Organization ）无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。

无边界组织是以计算机网络化为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织。

5.幸福组织（Happiness Organization）幸福组织在管理互动中充分发挥和利用个人的智慧和优势，协调组织的资源，使其能够在组织环境中获得自身的发展，不断地追求生存优越和快乐，以满足自己不断提升的物质和精神需求，增进组织利益相关者的幸福最大化。

6.中间性组织（Inter-Firm Organization）通过企业与市场的相互渗透，并借助于一定的纽带融合生成的，相对稳定、独立并普遍存在的体制组织形态。

1.2关键知识点1.生态型组织的特征(1)学习。

生态型组织超越了对环境的适应，其学习的目的是进化。

根据自组织理论，这种进化不是对环境被动的适应，而是组织内部各子系统协同作用的结果。

(2)组织生态位。

组织生态位是一个多维的概念，由时间、位置和可用资源三个变量决定。

其中，组织生态位的位置变量既包括组织市场所处的地理位置，还包括组织在价值链和组织生态系统价值网中所处的环节位置。

通过确定组织生态位从而实现不同组织间组织生态位的分离，这样不仅减少了组织间的竞争，更重要的是为组织间功能耦合形成超循环实现自组织进化提供了条件。

(3)自组织。

自组织是生态型组织的重要特征。

创建条件在生态型组织内部形成并保持自组织是生态型组织学习的根本目标，只要生态型组织内部存在自组织，那么生态型组织就能实现更快速地学习、自适应、进化和变异等特征。

2.自组织的特征（1）自组织的结构特征：扁平化、无边界扁平化是为了对抗多层级导致的信息衰减与扭曲。

在自组织当中通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，逐步消融组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。

同时，通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是行政部门组织相关的工作活动这些方式，消融组织的横向边界。

另外，通过与供应商建立战略联盟，或者通过用户与企业基于互联网的互动等方式削弱或取消组织的外部边界。

（2）自组织的流程特征：去中心化去中心化是将决策权下放，让组织内部的末级拥有更多的决策权。

去中心化趋势的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，成为组织扁平化的推动力量。

（3）自组织的奖惩特征：去KPI化和利益分配透明KPI承载了奖金、晋升等多种职责，驱使员工为了上级制定的指标服务。

自组织采用的公开和透明的奖金机制，带来的是员工的公平感。

但这种透明的机制也给予领导者极大的压力，因为必须保持公平的考核管理。

（4）自组织人员层面的特征：甄选甄选是组织在明确目标下，识别并招募那些有足够能力匹配和价值观认同的人，同时识别和淘汰不符合能力和价值观要求的人。

甄选的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合，而不是过多地寄希望于后期的灌输、改造。

3.无边界组织的特点（1）打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，绩效突出者能获得较高的报酬。

在无边界组织中，各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。

（2）打破组织的水平边界，组建多功能团队由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。

无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。

（3）打破组织的外部边界，实现企业集群化、虚拟化经营无边界组织则把外部的围墙推倒,让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。

这一过程中包含了供应链管理、战略联盟管理、虚拟化经营及网络化管理四大部分内容。

（4）打破组织的地理边界，实现跨国公司组织地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。

而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门之间相互学习，跨国公司慢慢的与当地的文化相融合。

（5）打破组织的心理边界，创建学习型组织在现代社会要求学习的速度必须大于其环境变化的速度的形势下，学习型组织打破了传统的官僚组织的心理边界，使每个员工都终身学习，并将学习到的知识与其他员工共享，每个员工都系统思考，进而增强个人知识与经验，改变整个组织行为以强化组织变革和创新能力的组织。

第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案2.2案例分析参考一、案例简介“企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。

”这是苏州固锝电子股份有限公司2013年3月15日发布的年报卷首语，也是董事长吴念博的肺腑之言。

不仅如此，固锝公司还有一个特殊的部门——幸福企业工作部。

进入苏州固锝，随处可见各种爱心条幅，“敦伦尽分”、“弟子规”、“百善孝为先”、“不学礼，无以立”等等。

苏州固锝用“家文化”打造“幸福企业”。

员工亲切地称吴念博为“大家长”，而“大家长”也总会为“孩子们”排忧解难，输送正能量。

固碍用员工的内生动力驱动企业成长。

激励领班关怀本组员工，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工。

员工们从教育中体会到：我们的产品是有精神和生命的，我们的工作不只是上班赚钱，而是要赋予工作更有价值的生命和意义。

固碍用社会责任增加幸福感。

组建了一支实力过硬的志愿工作者队伍，他们积极投身社会公益事业，走进社区、街道、风景区开展资源分类回收、爱心义卖活动，常年开展废弃电池以旧换新活动，坚持每月走进当地敬老院、智障学校为老人和孩子送祝福送温暖，每年组织员工义务献血…二、案例分析要点对此案例的分析，可以根据幸福组织的定义及幸福组织的践行途径进行展开分析。

简单分析如下：1.在本案例中，苏州固锝员工的高幸福感来源于哪些方面？（1）组织层面：营造幸福文化用“家文化”打造“幸福企业”，把公司当作“家”来经营，把员工当作“家人”来爱护。

（2）领导层面：树立幸福道德观吴念博以身作则，亲历亲为，对员工的关怀体现在每一个细微之处。

吴念博率领苏州固锝“以爱对人，以慈对人”，勇敢地承担起企业责任和社会责任。

（3）员工层面：树立主人翁意思用员工的内生动力驱动企业成长。

激励领班关怀本组员工，树立主人翁意识。

鼓励员工自发贡献“金点子”，改善每一个可以改进的细节，赋予工作更有价值的生命和意义。

2.苏州固锝的幸福管理实践可以用哪些组织管理理论来解释？幸福组织的建设要求管理者以幸福为终极目标来管理组织以最终实现员工的幸福。

幸福组织既体现了现代商业对于人性的回归，同时也是对于员工“更追求内心的快乐，更重视有趣的工作，而不只是金钱”的工作价值观变化所做出的回应。

迄今为止，已有不少企业开始着手从组织层面，领导层面，员工层面来体现对员工幸福的关注，努力打造幸福组织。

（1）组织层面：营造幸福文化组织文化是组织在其发展过程中形成的被全体员工所自觉遵循的共同价值标准、精神追求、道德规范、行为准则、企业制度及其物质形态的总和。

它是提升企业组织核心竞争力的关键因素，同时也是培育幸福组织的无形资源。

幸福组织把幸福作为组织战略管理的核心价值，强调组织应充分考虑组织各要素的整合与优化重组，追求人与人的融合及组织之间的动态平衡，在幸福最大化中共享资源，最大程度地实现员工价值和幸福。

吴念博始终认为，“企业最终是为了员工的幸福及社会和谐而存在的”，他提出了苏州固锝的企业愿景：构建幸福企业典范。

吴念博认为，绿色、和谐是企业的社会使命，在企业发展的同时，更要注重社会责任的承担，将追求单一功利的企业组织改造成追求幸福的企业组织，使传统企业向社会企业靠拢。

为了让固锝的“幸福企业”和“绿色理念”得以发扬光大，同时肩负起更多的社会使命，固锝组建了一支实力过硬的志愿工作者队伍，目前通过培训、持有“护照”的已达426位，他们积极投身社会公益事业。

（2）领导层面：树立幸福道德观领导者个人的价值观、理念等素养会直接影响员工的价值判断和行为方式。

幸福组织建设的根本目的是让员工感到快乐与幸福，这要求领导者树立幸福为中心的道德观。

幸福道德观是幸福组织的中心，也是促成个人幸福和组织幸福的起点，它在组织中具有核心地位，可以把组织内部个人目标同化于组织的目标，使个人目标与组织目标保持一致性。

身教胜于言教，吴念博以身作则，亲历亲为，他曾亲率全体高管，用最恭敬的鞠躬，在清晨迎接上班的员工和车辆；亲自擦洗卫生间；甚至发现地面上有根头发，都蹲下去用手指粘起来。

（3）员工层面：培育幸福员工从组织角度研究员工在工作中有意识地提高自己的幸福，目前相对较少。

幸福组织理论认为，应该从员工的幸福目标、积极心理、幸福能力以及职业幸福四个方面来培育。

首先，员工的幸福与目标的有效完成有直接关联，因此，设置和追求有挑战性但能取得的目标有助于员工的幸福感。

其次，积极心理学和积极组织行为学认为，员工的积极心理能最大限度地挖掘自己的潜力以获得真正的幸福。

再者，幸福能力是指员工理解幸福、感受幸福、追求幸福和创造幸福的能力。

员工需要学会通过工作来理解、感受、追求和创造幸福。

最后，每个员工应该为自己职业生涯的发展负责，忠于自己的职业生涯。

为此，组织成员应该依靠其的技能及信誉，来规划自身的职业生涯以此获得幸福。

班组是公司的最基础单位，为了促进班组成员之间相互关心，激励领班关怀本组员工，固锝每月都评选“幸福班组”和“幸福领班”，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工。