健力宝案例浅析

发展历程
出。最为突出的是李经纬的经营团队安插家族亲信进入公司担任要职，令健
力宝在事实上演变为一个盘根错节的内部人控制企业。健力宝集团中层干部 平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。 这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导 致企业内部许多重大问题悬而不决。企业制度带来的最大问题就是产权的问 题，对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题， 才能建立好企业发展的根基。
问题折射
分析从该案例中存在的一些 问题，包括所折射出的关于商业 伦理与道德问题。
反思启示
通过对案例的总结，我们 从中所能获得的一些启示和反 思。
李经纬个人生平简介
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李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。遗腹子，父亲死于战
乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做
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在1994年健力宝如日中天之时，李经纬就多多少少有了私有化的想
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法，他说，政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还 不是自己的，就没有必要再做下去了。在 1995年健力宝走下坡路的时候
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问题折射 反思总结
李经纬就有了宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来的想法。这种把
企业做亏然后谋求MBO购回，或是股权易手的做法其实看做是李经纬团 队对于自己无法获得相应的补偿而做出的行动，而过分分散企业资产政府 却无动于衷则反映出约束机制的不完善。
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府以“没有香港暂居证，不得购买H股原始股票”为由，拒绝批准 经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从
1亿元降到2000万元左右。7月，三水政府召开健力宝转制工作联席 会议，九成与会官员主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。 2002年1月15日，三水政府向浙江国投转让健力宝75%的股份， 作价3.38亿元，28岁的张海出任集团董事长。
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“国退民进”大环境下产权改革的探索 两次上市未果已埋下隐患 前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
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“国退民进”大环境下产权改革的探索
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健力宝名义上是三水的地方国有企业，但其实却是李经纬独力做大的事 业。然而在产权上，这家公司却与他没有任何关系，李经纬早已意识到国有 体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。 在20世纪90年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出 “体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策，国有资本将从竞争性领 域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。 在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产
那些不公平、不正常的事，保护共有与私有财产。政府应是一个裁判者， 而不是市场经济的参与者。
社会及行业竞争角度
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社会角度：对社会来说，遇到此类问题应该设法设计更好的激励与约束
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机制，以保护企业家的创新能力，而不是一味谴责与打压。
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行业竞争：企业在发展中应抓住市场机遇，发现行业的的发展契机，同
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权明晰化是完全符合中央政策的。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港 的联合证券交易所上市，在这个过程中，可以一次性地解决经营团队的股权 问题。同时，他决定投资10亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的总 部从偏远而关系复杂的三水市迁出。
两次上市未果已埋下隐患
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1993年，健力宝被广东省列入第一批上市企业名单。但李经纬当时
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
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1） 2001年11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，
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双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第
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一食品公司还支付了60万美元的定金。但后来新加坡第一食品公司却宣布
放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币。并且李经纬对新加坡收购 健力宝也是采取抵制态度，他认为要“保护民族品牌”。因此，新加坡方 案很快就失败。 三水政府也与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。政府方 面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，同时管理机制、人才体 系也已经到了非换血不可的地步。
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企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方沟通破裂而 酿成悲剧。 从事实来看，李经纬的创业无疑是艰辛的。从开始创立健力宝，到自己
设计商标，第一批生产到借助运动会大放光彩，这一切都是他及他的团队独
自完成。政府并没有提供多大帮助。股东除了初始的投资以及部分的年利润
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1984年8月，李经纬紧急设计了健力宝的著名徽标，用仅有
的一点外汇，从香港买进一批易拉罐，利用深圳一家中外合资的 “百事可乐”工厂的下班时间，会同该厂的工人夜间加班，李经 纬通过体育界的关系网络，将健力宝送上体育人士的会桌，顺势 把“健力宝”推上了奥运会饮料的竞技场。其后便被指定为中国 体育代表团的首选饮料。 1986年，健力宝首次改制，成了一个独特的外资型国企。
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管理层及政府角度
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管理层方面：对于企业管理层，应注重企业价值最大化，而不是企业
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利益最大化，并且应该注重人才的培养。健力宝集团89%的员工是三水本
地人，骨干清一色是三水人，且文化程度不高，也导致了许多重大问题悬
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而不决。

政府角度：政府不应干涉一个资深运作良好的经济体，而是应该干涉
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国有企业产权改革方案不明确 企业与政府的关系 激励与约束机制的缺失 商业伦理道德方面
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国有企业产权改革方案不明确
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从 1998年起，中央开始实施“国退民进”战略，大规模的企业产权变 革由此开始。在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化 思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直 接导致了企业的快速衰败。健力宝这个案例堪称经典，就是企业是在创业型
收个人财产人民币15万元。 2013年4月22日13点56分在三水病故，享年74岁。
健力宝的建立
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1982年，一个叫欧阳孝的教授找到李经纬，向他推荐自 己研究的新型含碱电解质饮料。李经纬以企业家的气魄和不怕冒 风险的开拓精神，毅然接受了这项意义重大的新型饮料的研制工 作。经过120多次反复试验，集口感、营养和微量元素补充三大优 点于一身的新型饮品“健力宝”研制成功。
团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是
其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。 当企业做大后政府却掌控着绝大多数股份，在改制之时不愿让李经纬获 得控制权，李经纬当然不愿看到这种情况。自己做大的企业当然不愿意拱手 相让。 在中国众多企业的产权构架里，企业管理者自身的利益分配并没有明确 的制度保障和解决办法。这些掌控着几十亿、上百亿国有资产的“红色资本 家”很大程度上掌控着企业发展和管理的控制权，但并没有与贡献相匹配的 剩余价值索取权。在市场竞争之中，人们一方面谴责不道德现象，一方面却 没有得力手段加以制止，对凭真本事公平竞争的职业企业家又没有良好的激 励机制。
健力宝的辉煌
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1987年11月，在广州举办的全国第六届运动会上，健力宝得 到“六运会指定饮料”的名号。
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1996年，健力宝公司出资1000万元支持中国航天事业；1998
年健力宝公司又为希望工程一次性捐款1000万元，在全国建立了40 所希望小学，援助1998年抗洪赈灾款物达1326万元。健力宝公司 在李经纬的领导下名声大噪，品牌形象得到大幅度提升。
留成外，对健力宝集团没有任何新的投入。因此，在过去的17年中，在核心 业务发展方面，健力宝集团没有能够获得任何资本性质的资金投入，健力宝
集团所有的扩张完全基于银行的信贷和部分利润留成以及经销商的货款预付。
国有企业产权改革方案不明确
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作为一个经营大众消费的饮料公司，在其17年的经营过程中没有任何 新的资本性资金的投入，却期望保持强盛的发展活力，这在一个市场经济的 环境里是难以做到的。在这样的环境里，由于股东结构的特殊性与健力宝集
商业伦理道德方面
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在和新加坡商人谈判失败后，市长曾许诺给李经纬团队一周的时间来
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筹资购买健力宝集团。然而张海的登场却无比残忍地耍弄了李经纬，在最 后关头，政府将健力宝卖给浙江国投，这种没有契约精神的做法也导致了
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悲剧的产生。而在李经纬及其团队自我膨胀之时，由于担心股权太过分散
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企业与政府的关系
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李经纬在担任董事长与总经理后，由于早期的成功使他的内心膨胀，
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做事不和政府打招呼，手段强硬 据当时的官员说李经纬做事情从来不和 政府商量，自己高兴就批准投资项目，建造健力宝大厦也未得到政府的 批准，三水政府认为其有转移国有资产的嫌疑有人甚至质疑健力宝的海
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外战略也是一个“圈套”。因为，上千万美元的钱被投入到美国市场，
但在那里的超市并看不到健力宝的产品。所以官员认为李经纬已经不跟 三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志。最终由 于双方未能有效的沟通，而导致政府不愿将健力宝卖给李经纬团队。
激励与约束机制的缺失
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却认为“时机不成熟”，于是便放弃了。而这一次“错过”令他十分懊悔。
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1997年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上
市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水 市政府却以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为理由，拒绝批准这个方案。健力宝再一次上市未果。
过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。 1984年创办健力宝饮料厂。


1998年当选为全国人大代表。
2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团
董事局主席。 2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。 2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
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2）李经纬提出员工股份合作制方案，就是由管理层自筹资金4.5亿元
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买下政府所持有的股份，结果被政府否决。
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3）在2002年1月15日，出人意料的是，三水政府向浙江国投转让健
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力宝75%的股份，作价3.38亿元。自此，健力宝就进入代表浙江国投的 “张海时代”。在签字仪式上，李经纬默默地坐在会场的一角，含泪仰天， 不发一语。
一瓶魔水 廿载豪情
从来中原无敌手
半腹委曲
十年沉默
不向人间叹是非
2/4/2015
健力宝产权之争的案例分析
第 三 小 组
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产权之争
“民进国退”的大背景下， 李经纬为获得健力宝产权，与 三水政府之间产生矛盾。
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李经纬作为一位白手起家的 企业人，推出健力宝品牌并使 之逐渐发展壮大之过程，其中 李经纬个人功不可没。

1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，李经纬在未得到三
水政府的同意下把健力宝总部迁到了广州。当时，健力宝的产品销 售额突破了50亿元大关。
健力宝的衰落
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1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，
由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。
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同年，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水政
而拒绝了股权计划，同时内部高管开始争权夺利，这就表明他们的目标不 再是企业价值最大化，而是个人利益最大化，这种违背商业道德的做法无 疑也加剧了他们的悲惨命运。
反思总结
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企业 内部
企业 外部
体制问题
政府角度
社会角度
管理层问题
行业竞争
体制问题
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体制方面：当产销下滑之际，健力宝内部多年累积的体制问题也日益突