第十章 战略实施的灵魂—人和体系

6.规章制度多多益善吗？ 规章制度多多益善吗？ 规章制度多多益善吗 7.文化变革促进战略实施的内在机制？ 文化变革促进战略实施的内在机制？ 文化变革促进战略实施的内在机制 8.举例说明卓越组织是如何获取卓越管 举例说明卓越组织是如何获取卓越管 理的？ 理的？
2. 有效领导者的素质（五要素 有效领导者的素质（ 论）（Drucker） ）（ ） 善于利用有效的时间( ① 善于利用有效的时间(你觉得何时 最有效率： 最有效率：) 注重贡献和绩效：特别是组织的 ② 注重贡献和绩效：特别是组织的 绩效：直接成果，价值的实现和人 绩效：直接成果， 才培养
善于发挥人之所长， ③ 善于发挥人之所长，而不介意其 缺点 集中精力于少数主要领域， ④ 集中精力于少数主要领域，建立 有效的工作秩序 有效的决策：不作太多的决策， ⑤ 有效的决策：不作太多的决策， 作出的决策人都是重大的决策
四、抓住关键因素和关键信息 在资源规划时就要确定： 在资源规划时就要确定：同时 找出反映这些关键因素的关键信息。 找出反映这些关键因素的关键信息。 明确控制的多样性： 明确控制的多样性：不同的阶 段和不同产品不能用同样的标准来 衡量
绩效衡量的尺度： 绩效衡量的尺度：避免间接测 度和死盯负数指标的误导 参考释读：IBM和欧洲福特 参考释读： 和欧洲福特 公司的控制系统
第三节
规章制度
1. 报酬制度 内在报酬，精神上的；外在报酬， 内在报酬，精神上的；外在报酬， 物质上的
Leabharlann Baidu
关键在于如何把个人报酬和成功 实现组织目标结合起来， 实现组织目标结合起来，为此需要 综合考虑一下各种因素： 综合考虑一下各种因素： 分红作为意外收获 计划与行业趋势挂钩
长期或短期目标； 长期或短期目标； 躲避或趋向风险； 躲避或趋向风险； 利润或增长； 利润或增长； 个人对奖励的偏好； 个人对奖励的偏好； 奖励个人或集体； 奖励个人或集体； 本位导向或全局导向
第二节 财务分析： 财务分析：
控制和信息系统
一、为战略实施确定收集数据的基础 衡量与财务计划偏离的程度； 衡量与财务计划偏离的程度； 市场分析： 市场分析： 实施新战略对竞争地位的改进； 实施新战略对竞争地位的改进；
营销分析：营销预算执行情况； 营销分析：营销预算执行情况； 实物资源：设备和原材料供应情况； 实物资源：设备和原材料供应情况； 人力资源：生产率、技能和稳定性。 人力资源：生产率、技能和稳定性。
二、区分控制层次 战略控制： 战略控制：如总预算 管理控制： 管理控制：如日常开支和人事 操作控制： 操作控制：所有例行业务的正确 无误的进行。 无误的进行。
三、明确责任中心： 明确责任中心： 公司内部对战略控制责任的划分。 公司内部对战略控制责任的划分。 收入中心： 收入中心：如销售分公司 成本中心： 成本中心：如生产车间 利润中心： 利润中心：如事业部 投资中心： 投资中心：如子公司
第四节
文化的变革
一、解冻的步骤： 解冻的步骤： 利用契机 对现行方略的挑战 改组高级管理结构 局外人的参与
二、新方略的采用 用事实说话 地位的增强或消弱 管理人员参与
三、象征性活动 组织的礼节仪式（礼仪） 组织的礼节仪式（礼仪） 改变组织的传统 组织结构的变化 其他：如改变家具、装饰、 其他：如改变家具、装饰、衣着
利用时间的技术： 利用时间的技术：First Thing First
不紧迫 重 要 不 重 要 紧迫
2 3
1 4
4. 领导者最重要的能力：(占部都美 领导者最重要的能力： 占部都美 占部都美)
发现人才：临危不惧，处变不惊， 发现人才：临危不惧，处变不惊， 勇于革新，能出主意， 勇于革新，能出主意，折服别人的 人 培养人才：发挥部下的才能， 培养人才：发挥部下的才能，在培 养人才上下功夫 使用人才：创造性，激励，控制情 使用人才：创造性，激励， 阻止其恶性循环）， ），有创造革 绪（阻止其恶性循环），有创造革 新的气氛
战略实施的灵魂—人和体系 第十章 战略实施的灵魂 人和体系 科技创新，信息革命，地球村 科技创新，信息革命，地球村, 国 际化 及伴随的政治经济变革无不要求 企业要有能力适应迅速的变革： 企业要有能力适应迅速的变革： 变动的管理， 变动的管理，必须成为组织架构中 的一部分----DRUCKER 的一部分
第一节
组织的领导
领导者的能力和胸怀对于实现 企业战略规划至关重要： 企业战略规划至关重要： 一个人或一个企业成长的极限， 一个人或一个企业成长的极限，最 大的问题还不在能力而在于心胸 企业家的素质：孜孜不倦， 企业家的素质：孜孜不倦，勇于创 品德高尚，目标远大。 新，品德高尚，目标远大。
1. 有效领导的条件（三因素情景论） 有效领导的条件（三因素情景论） E= f (L·S·F) E： Effectiveness：效率 ： ： L： Leader： 领导者 ： ： S： Environment： 环境 ： ： F： Follower： 被领导者 ： ：
3. Stephen Cowi： ： 高效者的七种习惯 Proactive： 积极主动 ： Starting from end in mind： ： 想到最后 First thing first： 要事优先 ： Win-win：双赢 ：
First understand Then understood：先理解别人，再寻 ：先理解别人， 求被理解 Synergy：综合力 ： Self-rejuvenate：自我更新 ：
3.张瑞敏作为海尔集团的总裁，对于 张瑞敏作为海尔集团的总裁， 张瑞敏作为海尔集团的总裁 海尔集团的发展起了至关重要的作 以战略领导的角度看， 用，以战略领导的角度看，谈谈他 对于海尔发展的贡献？ 对于海尔发展的贡献？ 4.请讨论一下各种领导理论的核心思 请讨论一下各种领导理论的核心思 想和作用。 想和作用。 5.如何对战略实施情况进行有效控制？ 如何对战略实施情况进行有效控制？ 如何对战略实施情况进行有效控制
要成功实现组织的变革，必须： 要成功实现组织的变革，必须：
1. 卓越的领导者和领导班子： 卓越的领导者和领导班子： 2. 完善有效的信息系统：以量化信息 完善有效的信息系统： 为主的控制和检测系统 3. 严格而适当的规章制度体系：对人 严格而适当的规章制度体系： 们行为进行规范和指导的系统 4. 驾驭文化的变革：改变人们对现存 驾驭文化的变革： 组织和组织方略的看法， 组织和组织方略的看法，克服旧方 略阻力的行为
2. 培训和开发
战略变化给人们带来更大的不确定和 迷茫， 迷茫，随战略变化的加剧需要加强培 理解和内部化战略基础； 训：理解和内部化战略基础；承担战 略变化的结果； 略变化的结果； 由讲课，向模仿、案例研究、 由讲课，向模仿、案例研究、行动学 习等方面发展
3.组织程序 组织程序
实施重复性活动的方式, 实施重复性活动的方式 极大地反映 了： “We do things around here” 指定的生产技术程序； 如，指定的生产技术程序；雇佣和解 雇程序；报告、批示、传达程序； 雇程序；报告、批示、传达程序；研 究开发程序 文件化管理: 文件化管理 管理正规化的表现
既松又紧的体系 分析/规划/ 分析/规划/控制 非正式的/ 非正式的/有机的管理 内部竞争 挑战性/ 挑战性/怀疑性方法 勇于试验 受到下级支持
高层管理的透明性 作“变革的英雄” 变革的英雄” 扁平的一体化的结构 特别工作小组/ 特别工作小组/项目组 象征性活动
讨论题
1.如果你是公司的一名经理人员，你 如果你是公司的一名经理人员， 如果你是公司的一名经理人员 如何培育公司内部的创新精神？ 如何培育公司内部的创新精神？ 2.为了第二次创业，华为公司化两年 为了第二次创业， 为了第二次创业 的时间制定了《基本法》 的时间制定了《基本法》，结合对 该实例的分析，请你谈一谈， 该实例的分析，请你谈一谈，你如 何评价领导、控制、 何评价领导、控制、企业文化在公 司长远发展中的作用？ 司长远发展中的作用？
四、权威系统的建立 .控制资源的能力 控制资源的能力 .控制现存权利集团 .控制现存权利集团 .子系统（下级）的控制 子系统（下级） 子系统 .利用变革的象征机制 利用变革的象征机制
第五节 通过人和体系以获取卓越 卓越组织对变革的管理
明确的使命/企业价值 明确的使命 企业价值 整个组织共同拥有 与市场相关 In Search of Excellence The Passion of Excellence