第十章 战略实施的灵魂—人和体系
企业战略实施(3篇)
第1篇随着市场竞争的日益激烈，企业战略规划的重要性愈发凸显。
然而，战略规划只是企业发展的第一步，如何将战略规划付诸实践，确保战略目标的实现，是企业面临的重要挑战。
本文将从企业战略实施的角度，探讨如何从规划到执行，全方位推动战略落地。
一、明确战略目标1. 战略目标的设定企业战略目标的设定是战略实施的前提。
在设定战略目标时，企业应遵循以下原则：（1）符合企业使命和愿景；（2）具有挑战性，但又是可实现的；（3）具有明确的量化指标；（4）与竞争对手相比，具有竞争优势。
2. 战略目标的分解战略目标的分解是将总体战略目标细化为具体的、可执行的子目标。
这有助于明确各部门、各岗位的职责，为战略实施提供方向。
二、组织架构调整1. 优化组织结构为了确保战略实施的有效性，企业需要对组织结构进行调整，使其更加适应战略目标。
这包括以下方面：（1）明确各部门职责，确保权责分明；（2）加强跨部门沟通与协作，提高整体执行力；（3）调整组织架构，提高组织灵活性。
2. 人员配置与培训战略实施需要大量具备专业技能和素质的人才。
企业应根据战略目标，对现有人员进行优化配置，并加强对员工的培训，提高其综合素质。
三、资源配置与优化1. 资源配置资源配置是战略实施的关键环节。
企业应根据战略目标，合理配置人力、物力、财力等资源，确保战略实施的顺利进行。
2. 资源优化资源优化是指通过优化资源配置，提高资源利用效率。
企业应从以下方面入手：（1）加强成本控制，降低运营成本；（2）提高生产效率，缩短产品生命周期；（3）加强供应链管理，降低采购成本。
四、风险管理1. 风险识别在战略实施过程中，企业应充分识别潜在风险，包括市场风险、技术风险、政策风险等。
2. 风险评估与应对对企业识别出的风险进行评估，并制定相应的应对措施。
这包括：（1）制定应急预案，降低风险损失；（2）加强内部监控，及时发现并处理风险；（3）寻求外部合作，共同应对风险。
五、绩效考核与激励1. 绩效考核企业应建立科学、合理的绩效考核体系，对各部门、各岗位的工作绩效进行评估，确保战略实施的有效性。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
资源规划和资源配置企业战略管理
4 管理和监督人员随技术复杂性 的增长而增长 技术分散的组织有较宽的生产线； 技术专一的组织产品种类少而不变 共同结论：技术在确定组织的结构 中 起着关键作用
四 环境因素
机械系统结构： 职责界限分明 工作程序精确 权责 关系固定 组织等级制度严密
有机系统结构： 工作程序不太正规 强调适应性 更 多的实行参与制 权利不太固定
共同愿景
是组织中人们所共同持有的意象和理念 它在 组织中会创造一体感;并遍布到组织全面的活 动;而使各种不同的活动融合起来 共同愿景可 以由外部环境激励而造成;也可以是组织内部 被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成的 前者被称为是外生的 后者被称为是内生的 组 织内生成的共同愿景不仅改变了组织与成员的 关系;而且改变了组织中成员与成员的关系 因 此;共同愿景的存在使组织内部成员放弃固有 的心智模式;勇于承认个人和组织的缺点;因而 能激发新的思考和行动方式
德鲁克Peter Druker将其描述为网络型 组织Networked Organization；
大卫德Davidow和梅隆Malone称其为虚拟 Virtual Corporation
核心：借助内部市场来对组织进行彻底 变革 内部市场组织建立于威廉姆森的组 织设计威式原则之上
威式原则
① 资产专用性原则Asset Specificity Principle 资产专用提高效率
优点：管理层次和协调问题比较少; 经理人员可经历广泛的职能活动;有 利于培训高层管理者 缺点：可能导致过度竞争; 设备重 复购置;人员配备过多;方针上的差 异以及协调上的困难 适于：产品多样而互不干涉
四 区域型组织结构
所有活动基于地理位置集中在一 起 优点：有较大的灵活性;能适应各 地的竞争状况利于向下授权;发挥 下属积极性发挥利润中心的优越 性 增进地区内协调 为培养经理人 员创造机会
人力资源的重要性
人力资源的重要性在当今竞争激烈的商业世界中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
无论是大型跨国公司还是小型创业企业，都离不开有效的人力资源管理。
那么，人力资源究竟为何如此重要呢？首先，人力资源是企业战略实施的关键。
企业的战略目标需要通过员工的努力和协作来实现。
一个优秀的人力资源部门能够根据企业的战略规划，招聘、选拔和培养具备相应能力和素质的人才，为企业的发展提供有力的支持。
比如，一家科技公司计划开拓新的市场领域，就需要招聘具有市场开拓经验和相关技术背景的人才。
如果没有合适的人力资源规划和招聘策略，企业的战略目标就可能无法实现。
其次，人力资源影响着企业的创新能力。
创新是企业保持竞争力的源泉，而员工是创新的主体。
具有不同背景、知识和经验的员工能够带来多样化的思维和观点，从而激发创新的火花。
一个良好的人力资源管理体系能够营造鼓励创新的氛围，提供培训和发展机会，激发员工的创新潜力。
例如，谷歌公司以其开放和创新的企业文化而闻名，通过灵活的工作安排和激励机制，鼓励员工提出新的想法和解决方案，从而在技术领域不断取得突破。
再者，人力资源对于提高企业绩效起着至关重要的作用。
员工的工作积极性、工作效率和工作质量直接影响着企业的产出和效益。
通过合理的薪酬福利制度、绩效考核体系和职业发展通道，能够激励员工充分发挥自己的能力，为企业创造更多的价值。
同时，有效的人力资源管理还能够优化人员配置，使员工在适合的岗位上发挥最大的作用，从而提高整个组织的运行效率。
人力资源也是企业文化传承和发展的重要载体。
企业文化是企业的灵魂，它影响着员工的行为和价值观。
新员工在进入企业后，通过与老员工的交流、培训和团队活动等方式，逐渐接受和认同企业文化。
而人力资源部门在招聘和培训过程中，可以注重选拔和培养与企业文化相契合的人才，促进企业文化的传承和发展。
一个积极向上、团结协作的企业文化能够增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的凝聚力和战斗力。
此外，人力资源在应对市场变化和竞争挑战方面发挥着重要作用。
战略人力资源管理(10篇)
战略人力资源管理战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management）是一种把人力资源管理与企业的战略目标和需求紧密结合起来的管理方式，旨在为企业创造人力资源的竞争优势。
战略人力资源管理强调人力资源的全面发展和绩效的提升，同时也注重企业文化、组织结构的调整。
它需要企业从战略上来把握人力资源的重要性，关注人力资源的管理、培养和发展，以实现企业战略目标并保持竞争优势。
战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于，前者是以企业战略为基础进行规划和实施的，而后者更多地关注员工本身的管理和发展。
战略人力资源管理的重点是以企业战略为导向，通过人力资源管理来支持企业战略的实现，并优化组织结构和人员配置，实现人力资源的战略有效性。
战略人力资源管理需要解决的一项重要问题就是如何评估人力资源的贡献和价值。
评估人力资源贡献的主要指标包括员工的生产力、员工的创新能力、员工的贡献度等。
通过对这些指标的评估，公司可以确保人力资源的贡献真正地加入到企业的战略规划中。
另外，战略人力资源管理还需要解决的一个问题就是如何招募和保留人才。
对于企业而言，人才是最重要的资源之一。
战略人力资源管理需要通过制定合适的招聘计划、制定完善的福利制度、提供良好的职业生涯发展机会等方式来吸引和留住人才。
在实施战略人力资源管理的过程中，企业需要注意以下几点：首先，需要确保企业战略与人力资源战略的一致性，以确保人力资源方针与企业战略目标相一致。
其次，企业需要建立完善的人力资源管理机制，包括招聘、培训、绩效评估、职业发展等方面的管理机制。
最后，企业需要确保实施战略人力资源管理的过程中，人力资源与企业战略同步发展。
在企业发展的不同阶段，需要不断调整和优化人力资源管理策略。
总之，战略人力资源管理是一个复杂的领域，需要全面贯彻“人与企业共同发展”的理念，充分考虑员工的决策、行为和感受。
只有在人力资源管理实践中不断探索和创新，才能实现企业的长远发展和稳定性。
战略性人力资源管理的核心理念规划与职能
战略性人力资源管理的核心理念、规划与职能从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google 上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。
要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。
基点：基于公司战略的人力资源战略比尔•盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。
战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。
图1：公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。
所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。
另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
国开作业《企业战略管理》 (28)
题目：1. 企业扩大现有经营领域的规模，或向新的经营领域开拓，其核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大，这种战略属于（）。
选项A：稳定型战略选项B：增长型战略选项C：收缩型战略选项D：密集增长战略答案：增长型战略题目：2. 从经营风险角度看，风险相对较小、效率较高，从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定的战略类型是（）。
选项A：稳定型战略选项B：增长型战略选项C：收缩型战略选项D：一体化战略答案：稳定型战略题目：3. 企业为了避免企业分散精力，使企业专注于它最擅长和最了解的业务，而采取的战略是（）。
选项A：稳定型战略选项B：增长型战略选项C：密集增长战略选项D：一体化战略答案：密集增长战略题目：4. 企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（）。
选项A：横向一体化战略选项B：差异化战略选项C：后向一体化战略选项D：前向一体化战略答案：前向一体化战略题目：5. 企业实施纵向一体化的动因是为了获得（），进而在产品定价上获得价格竞争优势。
选项A：竞争优势选项B：差异化优势选项C：品牌优势选项D：成本优势答案：成本优势题目：6. 横向一体化可以通过提高（）增加利润，将合并企业的产品线组合到自己的产品线中，从而向顾客提供可以捆绑在一起的、范围更加广泛的产品。
选项A：产品差异化选项B：价格差异化选项C：品牌差异化选项D：形象差异化答案：产品差异化题目：7. 多元化是“用新的产品去开发新的市场”。
最早研究多元化主题的是美国学者（）。
选项A：德鲁克选项B：安索夫选项C：彭罗斯选项D：波特答案：安索夫题目：8. 企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
这种战略属于（）。
选项A：水平多元化选项B：同心多元化选项C：业务多元化选项D：非相关多元化答案：水平多元化题目：9. 企业管理的（）增加时，公司管理层缺少充足的时间准确评估每一业务单元的战略，导致管理者难以理解和掌控每一项业务的发展。
天大《企业战略管理》学习笔记九
主题：《企业战略管理》学习笔记内容：《企业战略管理》学习笔记九——战略实施的灵魂-人和体系教学目的、要求:通过对本章的学习，使得学生理解人和体系是战略实施的灵魂，掌握组织的领导的素质、重要作用及企业战略家的培养，熟悉战略的控制和信息系统、规章制度的重要性，熟悉企业文化的变革。
教学内容：基本内容：本章主要介绍人和体系是战略实施的灵魂，组织的领导的素质、重要作用及企业战略家的培养，战略的控制和信息系统、规章制度的重要性，企业文化的变革等相关内容。
重点：组织的领导的素质、重要作用及企业战略家的培养。
难点：战略的控制和信息系统、规章制度的重要性，企业文化的变革。
基本要求：1 理解人和体系是战略实施的灵魂2 掌握组织的领导的素质、重要作用及企业战略家的培养3 熟悉战略的控制和信息系统、规章制度的重要性4 熟悉企业文化的变革第九章战略实施的灵魂—人和体系科技创新，信息革命，地球村, 国际化及伴随的政治经济变革无不要求企业要有能力适应迅速的变革：变动的管理，必须成为组织架构中的一部分----DRUCKER要成功实现组织的变革，必须：1. 卓越的领导者和领导班子：2. 完善有效的信息系统：以量化信息为主的控制和检测系统3. 严格而适当的规章制度体系：对人们行为进行规范和指导的系统4. 驾驭文化的变革：改变人们对现存组织和组织方略的看法，克服旧方略阻力的行为。
第一节组织的领导一、企业家和企业战略家企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。
企业战略家则是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。
纵观管理发展史，企业战略家是在企业家阶层形成的基础上发展而来的，是随着90年代战略管理热潮的兴起而产生的。
企业家与企业战略家的内含相同，即相互联系；但外延不同，即二者又有区别。
10.战略控制
保持弹性 自我控制
经济合理
1、面向未来原则
❖战略实施控制的重点是企业的目标和方向， 管理者不能被眼前的局部得失所纠缠，只 要一些小得失在允许范围内，就应坚定不 移的实施既定战略，面向未来。
2、保持弹性原则
❖企业战略首先是一个方向，战略的实施方 法应允许多种多样，战略实施的控制也因 此具有多样性，并在时间进度、数量要求 等方面保持一定的回旋余地。
得力的领导者
优良的企业文化
健全的组织机构
高效的信息系统
六、战略控制的过程
企业战略目标
制定效益标准
审视战略基础
评价实际效果
采取纠正措施
（一）制定效益标准
※战略控制的第一个步骤就是根据预期的战 略目标和战略方案制定出应当实现的战略效 益，制定出效益标准。
※企业实际效益的衡量标准，常用的有：销 售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、 市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生 产率等。
让职工按照一定的规章制度工作 3.行为限制 ❖ 这种方式可以通过两种途径来实现：一是利用物
质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用 行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行 工作。
具体活动控制的例子在现实中很常见。例如，某建 筑施工企业为了避免工人高空作业行走的危险，在 施工区域安装防护网；某化工企业担心工人作业时 产生危险，在工人们的活动平台上安装护栏等。在 具体活动控制中，企业需要凭借对具体活动本身及 控制方法的了解，采取一定的措施来解决控制问题。
渐进性 交互性
系统性
1、渐进性
❖ 高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略 控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质， 随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些 前景不太明朗的战略方案，大家希望对其先进行 一定的检验，并希望借此了解外界的反应。
战略实施
故经之以五事，校之以计，而索其情。
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
天者，阴阳、寒暑、时制也。
地者，远近、险易、广狭、死生也。
将者，智、信、仁、勇、严也。
法者，曲制、官道、主用也。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
孙子兵法《计篇》战略实施战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。
这必然要求企业上下同心，为这个共同的战略目标而奋斗，这就是孙子所说的“道”。
战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的人选，设计激励与约束机制，这就是孙子所说的“法”与“将”。
至于孙子所说的“天”与“地”，在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。
企业资源的分配始终是计划的主要内容。
由于战略实施的具体和复杂性，相对于战略分析和战略选择，这部分的理论较弱，由于篇幅的原因，在这一章中我们仅给出一个框架。
4.1 组织结构和设计14.1.1 结构类型⏹简单结构(simple structure)。
没有正式结构，小企业常处于这种结构。
⏹职能型结构(functional structure)。
这种组织以价值活动为基础。
图4-1 基本的职能型结构⏹分部制结构(multidivisional structure)。
这种组织划分为多个基本一样的子单位。
事业部制就属于这种结构，当公司进行多元化经营时，这是一种相适应的结构。
每个分部应该对应一个战略业务单元。
分部制结构常常可以有相似的分级结构，具有较稳定的“分形”形态。
图4-2 分部制结构⏹控股公司结构(holding company)。
实际上是一个投资控股公司。
图4-3 控股公司结构⏹矩阵结构(functional structure)。
这是一种组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，1引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.或者经常采取职能和分部结构的组合。
战略实施的灵魂人和体系
战略实施的灵魂人和体系一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，战略实施对于企业的成功至关重要。
然而，除了制定出色的战略计划之外，一个关键的因素是在组织内培养出适应性强、执行力强的“灵魂人”，并建立起有效的战略实施体系。
本文将探讨战略实施中灵魂人和体系的重要性以及如何建立这样一个体系。
二、灵魂人的角色灵魂人是指那些在战略实施过程中具有决策权、影响力和执行力的核心人员。
他们不仅需要深刻理解组织的愿景和战略，还需要具备卓越的沟通能力、领导能力和问题解决能力。
灵魂人的存在可以确保战略实施时的统一行动和高度效率。
三、灵魂人的培养要培养出灵魂人，组织需要注重员工的培训和发展。
通过领导能力培养计划、战略管理培训以及跨部门合作项目，可以帮助员工提升综合素质，成为能够有效推动战略实施的关键人才。
四、战略实施体系的构建除了培养灵魂人外，建立起完善的战略实施体系也是至关重要的。
这个体系应该包括明确的目标分解和责任划分、有效的绩效考核机制、协同的沟通和协作渠道，以及灵活的反馈和调整机制。
只有这样，组织才能快速响应市场变化、灵活应对挑战。
五、结论在当今不断变化的商业环境中，战略实施的成功离不开灵魂人和体系的支撑。
通过培养出色的人才，并建立高效的体系，组织才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
因此，每家组织都应该重视战略实施中的灵魂人和体系建设，从而实现长期成功的战略目标。
以上是对战略实施中灵魂人和体系的介绍，希望能为读者提供一些启发和思考。
参考资料- Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78. - Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2008). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. Simon and Schuster.。
《战略实施的灵魂》课件
本课程将介绍战略实施的基本知识和技能，帮助您提高组织战略实施的水平。
什么是战略实施？
1 实现战略目标
将战略目标转化为实际行动和结果的过程。
2 管理变革
通过改变组织、流程、文化和员工行为，来支持战略实施。
3 协调资源
整合各种资源（人力、财务、物流）来支持战略实施。
为什么战略实施如此重要？
成功的关键
战略实施决定着组织能否成功 实现战略目标。
失败的代价
市场竞争
战略实施失败会导致资源浪费、 利润下降甚至倒闭。
战略实施决定着组织在竞争激 烈的市场中是否能获得优势。
如何实施战略？
1
战略规划
制定可行的战略方案。
2
策略执行
将战略方案转化为实际行动。
3
监控和调整
持续监控战略实施情况，进行调整和改进。
1
建立监控机制
建立一套可行的监控机制，对战略实
对绩效进行评估
2
施的情况进行跟踪。
定期对战略实施的绩效进行评估，发
现问题和机会。
3
分析执行结果
分析绩效评估结果，找出战略实施中
调整执行计划
4
存在的问题和瓶颈。
根据分析结果，对执行计划进行必要
的调整和修正。
5
推动持续改进
持续推动战略实施的改进和创新，提 高组织的执行能力。
战略规划
制定战略目标
战略目标应明确、 可行、可度量，并 与组织愿景和价值 观相一致。
分析外部环 境和内部能 力
掌握市场、竞争、 政策等外部环境和 组织的内部优劣势 （人力、财务、技 术等）。
确定战略选项
根据战略目标和环 境能力，制定一到 多个战略选项。
战略实施的灵魂人和体系企业战略管理天津大
3 组织程序
实施重复性活动的方式; 极大地反映 了： We do things around here 如;指定的生产技术程序；雇佣和解 雇程序；报告 批示 传达程序；研究 开发程序
文件化管理: 管理正规化的表现
第四节 文化的变革
一 解冻的步骤： 利用契机 对现行方略的挑战 改组高级管理结构 局外人的参与
③ 善于发挥人之所长;而不介意其 缺点
④ 集中精力于少数主要领域;建立 有效的工作秩序
⑤ 有效的决策：不作太多的决策; 作出的决策人都是重大的决策
3 Stephen Cowi： 高效者的七种习惯
Proactive： 积极主动 Starting from end in mind： 想到最后 First thing first： 要事优先 Winwin：双赢
1 有效领导的条件三因素情景论
E= f L·S·F E： Effectiveness：效率 L： Leader： 领导者 S： Environment： 环境 F： Follower： 被领导者
2 有效领导者的素质五要素论 Drucker
① 善于利用有效的时间你觉得何时 最有效率：
② 注重贡献和绩效：特别是组织的 绩效：直接成果;价值的实现和人才 培养
分红作为意外收获 计划与行业趋势挂钩
长期或短期目标； 躲避或趋向风险； 利润或增长； 个人对奖励的偏好； 奖励个人或集体； 本位导向或全局导向
2 培训和开发
战略变化给人们带来更大的不确定和 迷茫;随战略变化的加剧需要加强培 训：理解和内部化战略基础；承担战 略变化的结果； 由讲课;向模仿 案例研究 行动学习等 方面发展
First understand Then understood：先理解别人;再寻求 被理解
战略实施的灵魂共33页文档
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
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第三节
规章制度
1. 报酬制度 内在报酬，精神上的；外在报酬， 内在报酬，精神上的；外在报酬， 物质上的
关键在于如何把个人报酬和成功 实现组织目标结合起来， 实现组织目标结合起来，为此需要 综合考虑一下各种因素： 综合考虑一下各种因素： 分红作为意外收获 计划与行业趋势挂钩
长期或短期目标； 长期或短期目标； 躲避或趋向风险； 躲避或趋向风险； 利润或增长； 利润或增长； 个人对奖励的偏好； 个人对奖励的偏好； 奖励个人或集体； 奖励个人或集体； 本位导向或全局导向
既松又紧的体系 分析/规划/ 分析/规划/控制 非正式的/ 非正式的/有机的管理 内部竞争 挑战性/ 挑战性/怀疑性方法 勇于试验 受到下级支持
高层管理的透明性 作“变革的英雄” 变革的英雄” 扁平的一体化的结构 特别工作小组/ 特别工作小组/项目组 象征性活动
讨论题
1.如果你是公司的一名经理人员，你 如果你是公司的一名经理人员， 如果你是公司的一名经理人员 如何培育公司内部的创新精神？ 如何培育公司内部的创新精神？ 2.为了第二次创业，华为公司化两年 为了第二次创业， 为了第二次创业 的时间制定了《基本法》 的时间制定了《基本法》，结合对 该实例的分析，请你谈一谈， 该实例的分析，请你谈一谈，你如 何评价领导、控制、 何评价领导、控制、企业文化在公 司长远发展中的作用？ 司长远发展中的作用？
战略实施的灵魂—人和体系 第十章 战略实施的灵魂 人和体系 科技创新，信息革命，地球村 科技创新，信息革命，地球村, 国 际化 及伴随的政治经济变革无不要求 企业要有能力适应迅速的变革： 企业要有能力适应迅速的变革： 变动的管理， 变动的管理，必须成为组织架构中 的一部分----DRUCKER 的一部分
3. Stephen Cowi： ： 高效者的七种习惯 Proactive： 积极主动 ： Starting from end in mind： ： 想到最后 First thing first： 要事优先 ： Win-win：双赢 ：
First understand Then understood：先理解别人，再寻 ：先理解别人， 求被理解 Synergy：综合力 ： Self-rejuvenate：自我更新 ：
四、权威系统的建立 .控制资源的能力 控制资源的能力 .控制现存权利集团 .控制现存权利集团 .子系统（下级）的控制 子系统（下级） 子系统 .利用变革的象征机制 利用变革的象征机制
第五节 通过人和体系以获取卓越 卓越组织对变革的管理
明确的使命/企业价值 明确的使命 企业价值 整个组织共同拥有 与市场相关 In Search of Excellence The Passion of Excellence
第四节
文化的变革
一、解冻的步骤： 解冻的步骤： 利用契机 对现行方略的挑战 改组高级管理结构 局外人的参与
二、新方略的采用 用事实说话 地位的增强或消弱 管理人员参与
三、象征性活动 组织的礼节仪式（礼仪） 组织的礼节仪式（礼仪） 改变组织的传统 组织结构的变化 其他：如改变家具、装饰、 其他：如改变家具、装饰、衣着
利用时间的技术： 利用时间的技术：First Thing First
不紧迫 重 要 不 重 要 紧迫
2 3
1 4
4. 领导者最重要的能力：(占部都美 领导者最重要的能力： 占部都美 占部都美)
发现人才：临危不惧，处变不惊， 发现人才：临危不惧，处变不惊， 勇于革新，能出主意， 勇于革新，能出主意，折服别人的 人 培养人才：发挥部下的才能， 培养人才：发挥部下的才能，在培 养人才上下功夫 使用人才：创造性，激励，控制情 使用人才：创造性，激励， 阻止其恶性循环）， ），有创造革 绪（阻止其恶性循环），有创造革 新的气氛源自第二节 财务分析： 财务分析：
控制和信息系统
一、为战略实施确定收集数据的基础 衡量与财务计划偏离的程度； 衡量与财务计划偏离的程度； 市场分析： 市场分析： 实施新战略对竞争地位的改进； 实施新战略对竞争地位的改进；
营销分析：营销预算执行情况； 营销分析：营销预算执行情况； 实物资源：设备和原材料供应情况； 实物资源：设备和原材料供应情况； 人力资源：生产率、技能和稳定性。 人力资源：生产率、技能和稳定性。
3.张瑞敏作为海尔集团的总裁，对于 张瑞敏作为海尔集团的总裁， 张瑞敏作为海尔集团的总裁 海尔集团的发展起了至关重要的作 以战略领导的角度看， 用，以战略领导的角度看，谈谈他 对于海尔发展的贡献？ 对于海尔发展的贡献？ 4.请讨论一下各种领导理论的核心思 请讨论一下各种领导理论的核心思 想和作用。 想和作用。 5.如何对战略实施情况进行有效控制？ 如何对战略实施情况进行有效控制？ 如何对战略实施情况进行有效控制
2. 有效领导者的素质（五要素 有效领导者的素质（ 论）（Drucker） ）（ ） 善于利用有效的时间( ① 善于利用有效的时间(你觉得何时 最有效率： 最有效率：) 注重贡献和绩效：特别是组织的 ② 注重贡献和绩效：特别是组织的 绩效：直接成果，价值的实现和人 绩效：直接成果， 才培养
善于发挥人之所长， ③ 善于发挥人之所长，而不介意其 缺点 集中精力于少数主要领域， ④ 集中精力于少数主要领域，建立 有效的工作秩序 有效的决策：不作太多的决策， ⑤ 有效的决策：不作太多的决策， 作出的决策人都是重大的决策
6.规章制度多多益善吗？ 规章制度多多益善吗？ 规章制度多多益善吗 7.文化变革促进战略实施的内在机制？ 文化变革促进战略实施的内在机制？ 文化变革促进战略实施的内在机制 8.举例说明卓越组织是如何获取卓越管 举例说明卓越组织是如何获取卓越管 理的？ 理的？
要成功实现组织的变革，必须： 要成功实现组织的变革，必须：
1. 卓越的领导者和领导班子： 卓越的领导者和领导班子： 2. 完善有效的信息系统：以量化信息 完善有效的信息系统： 为主的控制和检测系统 3. 严格而适当的规章制度体系：对人 严格而适当的规章制度体系： 们行为进行规范和指导的系统 4. 驾驭文化的变革：改变人们对现存 驾驭文化的变革： 组织和组织方略的看法， 组织和组织方略的看法，克服旧方 略阻力的行为
二、区分控制层次 战略控制： 战略控制：如总预算 管理控制： 管理控制：如日常开支和人事 操作控制： 操作控制：所有例行业务的正确 无误的进行。 无误的进行。
三、明确责任中心： 明确责任中心： 公司内部对战略控制责任的划分。 公司内部对战略控制责任的划分。 收入中心： 收入中心：如销售分公司 成本中心： 成本中心：如生产车间 利润中心： 利润中心：如事业部 投资中心： 投资中心：如子公司
2. 培训和开发
战略变化给人们带来更大的不确定和 迷茫， 迷茫，随战略变化的加剧需要加强培 理解和内部化战略基础； 训：理解和内部化战略基础；承担战 略变化的结果； 略变化的结果； 由讲课，向模仿、案例研究、 由讲课，向模仿、案例研究、行动学 习等方面发展
3.组织程序 组织程序
实施重复性活动的方式, 实施重复性活动的方式 极大地反映 了： “We do things around here” 指定的生产技术程序； 如，指定的生产技术程序；雇佣和解 雇程序；报告、批示、传达程序； 雇程序；报告、批示、传达程序；研 究开发程序 文件化管理: 文件化管理 管理正规化的表现
四、抓住关键因素和关键信息 在资源规划时就要确定： 在资源规划时就要确定：同时 找出反映这些关键因素的关键信息。 找出反映这些关键因素的关键信息。 明确控制的多样性： 明确控制的多样性：不同的阶 段和不同产品不能用同样的标准来 衡量
绩效衡量的尺度： 绩效衡量的尺度：避免间接测 度和死盯负数指标的误导 参考释读：IBM和欧洲福特 参考释读： 和欧洲福特 公司的控制系统
第一节
组织的领导
领导者的能力和胸怀对于实现 企业战略规划至关重要： 企业战略规划至关重要： 一个人或一个企业成长的极限， 一个人或一个企业成长的极限，最 大的问题还不在能力而在于心胸 企业家的素质：孜孜不倦， 企业家的素质：孜孜不倦，勇于创 品德高尚，目标远大。 新，品德高尚，目标远大。
1. 有效领导的条件（三因素情景论） 有效领导的条件（三因素情景论） E= f (L·S·F) E： Effectiveness：效率 ： ： L： Leader： 领导者 ： ： S： Environment： 环境 ： ： F： Follower： 被领导者 ： ：