服务供应链培训课程PPT(共 32张)
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游服务中可以运用供应链的思想采购其他服务供应商的服 务产品,以圆满完成旅游服务要求。物流服务供应链是以 集成物流服务供应商为核心企业的新型供应链，它的作用 是为物流需求提供全方位的物流服务。
国外学者对服务供应链的定义
服务供应链产生的背景
产品服务化的兴起 Fra Baidu bibliotek务外包的不断增长 产品服务化为服务供应链的兴起提供了机遇
一般来说，增加人手会导致成本增加，所以最好的方法是能 够对服务能力进行有效调空，又不增加额外的成本。一般用能力利用 率来评价服务系统的管理水平。用率来评价服务系统的管理水平。
能力利用率=每个阶段实际服务的客户数量/服务能力。 当能力利用率接近1或超过1时，服务将变得更加拥挤,服务 时间延长，等待时间增加，客户感觉服务质量下降。当服务能力利用 率接近1时，如果对客户服务的时间稍有延长，就会导致排队等待的 时间大大延长。所以，一般的服务系统都要对服务能力利用率留有余
使用价格诱因可以刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。有 很多差别定价的做法如下：长途电话的周末和夜间收费率 3 促进非高峰期的需求
寻找需求的不同来源会导致对非高峰期服务能力创造性的利用 。例如，在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或作为公司职员的休息 场所。 4开发互补性服务
很多饭店已经认识到增加一个酒吧来提供互补性服务的好处。在 饭店最繁忙的时刻，把顾客引入酒吧既可以为饭店带来利润，又可以 缓解顾客焦急等待的心情。
5使用预定系统及处理超额预定问题
预定等于预先提供了潜在服务。当预定作出之后，额外的服 务需求就会被转移到同一组织内相同设施的其他适宜服务时间或转移 到其他服务设施上。预定服务还可以通过减少等候时间和保证随时提 供服务来使顾客收益。少等候时间和保证随时提供服务来使顾客收益
服务供不应求时的能力管理
1.交叉培训和员工共享适应多个岗位 2.使用兼职员工 3.使用客户如银行提供的自助服务 4.使用先进技术 5.调整员工上班时间 6.使用需求管理技术
调节需求的几种策略
1划分需求 对某种服务的需求很少来自于单一来源。例如，航空公司将
顾客分为工作日商务顾客和周末旅游顾客。 2提供价格诱因
服务业的供应链管理
服务业的供应链管理
第一 服务业供应链概述 第二 服务业供应链管理框架 第三 服务能力管理 第四 服务系统的等待时间管理
一服务业供应链概述
服务供应链的概念 服务供应链产生的背景 服务运营的特征
服务供应链的概念
第一种定义：从产品服务化的角度定义。 服务供应链是以现代信息技术、物流技术、系统
服务能力的管理有两个基本策略
一是平稳需求策略，无论需求如何变化，都利用固定的服 务能力。
二是紧盯策略，服务能力随需求的变化而变化。 当企业采用平稳策略时，只能够采取需求管理
或排队管理来处理过剩的客户。当企业采取紧盯策略时， 就应该采取措施来利用、调配、在供过于求是减少服务能 力，在供不应求时增加服务能力。
服务运营的特征
顾客参与服务过程 服务的生产和消费同时发生 随时间消失的能力服务是易逝性商品 场所的选择取决于顾客 劳动力密集在大多数服务组织中，劳动力是决定组织效益
的关键资源 无形性服务只是一种观点和概念，因此服务的创新没有专
利 衡量产出的困难
服务供应链与产品供应链的区别和联系
当某些服务机构，比如医院的急诊部和消防中心， 它们所面对的服务需求不确定性很大，并且当出现需求大 于服务能力以及这种差异造成的风险也很大时，就应当选 择较低的最佳服务能力利用率。相比之下，时，就应当选 择较低的最佳服务能力利用率。相比之下，那些需求量相 对比较稳定的服务机构，比如短途火车和一些不与顾客直 接发生联系的服务设施的利用率（如邮件分件机），就可 以确定在一个比较高的水平上，几乎可以达到接近100%的 利用率。
用率与服务质量之间的关系。当服务能力利用率达到最大的服务能力 的70%时，服务的效果最好。同时避免了服务人员无所事事和对顾客 的单独服务不够两个弊端。此外，由于仍然留有服务余量，管理者也 不必担心出现大量外，由于仍然留有服务余量，管理者也不必担心出
率因为服务机构提供的服务项目的性质不同而也有所差异。
应求时，企业只能在拒绝一些需求或增加更多人手之间来 平衡。
一般来说，增加人手会导致成本增加，所以最好的方法是能够对服务 能力进行有效调空，又不增加额外的成本。一般用能力利用率来评价 服务系统的管理水平。用率来评价服务系统的管理水平。能力利用率 =每个阶段实际服务的客户数量/服务能力。
当能力利用率接近1或超过1时，服务将变得更加拥挤，服务时间延长 ，等待时间增加，客户感觉服务质量下降。当服务能力利用率接近1 时，如果对客户服务的时间稍有延长，就会导致排队等待的时间大大 延长。所以，一般的服务系统都要对服务能力利用率留有余量。
二服务业供应链管理框架
三服务能力管理
所谓服务能力，一般认为是某个服务系统每天能够服务的 客户的数量对于服务组织而言, 能力的大小取决于组织可 用资源的多少, 如服务设施、设备、劳动力等。服务行业 不同，对能力的评价指标也不相同。
比如航空公司是通过每座位每天力的评价指标也不相同。 航空公司是通过每座位每天的里程来定义服务能力的。大 多数公司都希望在最佳服务能力水平上运营，既达到服务 能力的有效利用，有能够减少客户等待时间，实现最大的 客户满意。对直接面对客户的服务行业来说，服务能力在 很大程度上依赖于提供服务的员工数量以及他们所使用的
工程等现代科学技术为基础，以最大限度满足消费者为需 求出发点,把与服务有关的各方面，如银行、保险、政府 等，按照一把与服务有关的各方面，如银行、保险、政府 等，按照一定的方式有机地组织起来，形成完整的消费者 服务网络。
第二种定义：从服务企业内部运作的角度。 “物质产品”，服务企业
主要生产无形的“服务产品”。同制造企业的“生产流水 线”一样，服务企业“服务产品”的生产与消费也存在一 条“流水线”，谓之“服务链”。思想本质侧重于服务企 业内生水线”，谓之“服务链”。思想本质侧重于服务企 业内生产运作的模式。 第三种定义：服务采购的角度。
国外学者对服务供应链的定义
服务供应链产生的背景
产品服务化的兴起 Fra Baidu bibliotek务外包的不断增长 产品服务化为服务供应链的兴起提供了机遇
一般来说，增加人手会导致成本增加，所以最好的方法是能 够对服务能力进行有效调空，又不增加额外的成本。一般用能力利用 率来评价服务系统的管理水平。用率来评价服务系统的管理水平。
能力利用率=每个阶段实际服务的客户数量/服务能力。 当能力利用率接近1或超过1时，服务将变得更加拥挤,服务 时间延长，等待时间增加，客户感觉服务质量下降。当服务能力利用 率接近1时，如果对客户服务的时间稍有延长，就会导致排队等待的 时间大大延长。所以，一般的服务系统都要对服务能力利用率留有余
使用价格诱因可以刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。有 很多差别定价的做法如下：长途电话的周末和夜间收费率 3 促进非高峰期的需求
寻找需求的不同来源会导致对非高峰期服务能力创造性的利用 。例如，在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或作为公司职员的休息 场所。 4开发互补性服务
很多饭店已经认识到增加一个酒吧来提供互补性服务的好处。在 饭店最繁忙的时刻，把顾客引入酒吧既可以为饭店带来利润，又可以 缓解顾客焦急等待的心情。
5使用预定系统及处理超额预定问题
预定等于预先提供了潜在服务。当预定作出之后，额外的服 务需求就会被转移到同一组织内相同设施的其他适宜服务时间或转移 到其他服务设施上。预定服务还可以通过减少等候时间和保证随时提 供服务来使顾客收益。少等候时间和保证随时提供服务来使顾客收益
服务供不应求时的能力管理
1.交叉培训和员工共享适应多个岗位 2.使用兼职员工 3.使用客户如银行提供的自助服务 4.使用先进技术 5.调整员工上班时间 6.使用需求管理技术
调节需求的几种策略
1划分需求 对某种服务的需求很少来自于单一来源。例如，航空公司将
顾客分为工作日商务顾客和周末旅游顾客。 2提供价格诱因
服务业的供应链管理
服务业的供应链管理
第一 服务业供应链概述 第二 服务业供应链管理框架 第三 服务能力管理 第四 服务系统的等待时间管理
一服务业供应链概述
服务供应链的概念 服务供应链产生的背景 服务运营的特征
服务供应链的概念
第一种定义：从产品服务化的角度定义。 服务供应链是以现代信息技术、物流技术、系统
服务能力的管理有两个基本策略
一是平稳需求策略，无论需求如何变化，都利用固定的服 务能力。
二是紧盯策略，服务能力随需求的变化而变化。 当企业采用平稳策略时，只能够采取需求管理
或排队管理来处理过剩的客户。当企业采取紧盯策略时， 就应该采取措施来利用、调配、在供过于求是减少服务能 力，在供不应求时增加服务能力。
服务运营的特征
顾客参与服务过程 服务的生产和消费同时发生 随时间消失的能力服务是易逝性商品 场所的选择取决于顾客 劳动力密集在大多数服务组织中，劳动力是决定组织效益
的关键资源 无形性服务只是一种观点和概念，因此服务的创新没有专
利 衡量产出的困难
服务供应链与产品供应链的区别和联系
当某些服务机构，比如医院的急诊部和消防中心， 它们所面对的服务需求不确定性很大，并且当出现需求大 于服务能力以及这种差异造成的风险也很大时，就应当选 择较低的最佳服务能力利用率。相比之下，时，就应当选 择较低的最佳服务能力利用率。相比之下，那些需求量相 对比较稳定的服务机构，比如短途火车和一些不与顾客直 接发生联系的服务设施的利用率（如邮件分件机），就可 以确定在一个比较高的水平上，几乎可以达到接近100%的 利用率。
用率与服务质量之间的关系。当服务能力利用率达到最大的服务能力 的70%时，服务的效果最好。同时避免了服务人员无所事事和对顾客 的单独服务不够两个弊端。此外，由于仍然留有服务余量，管理者也 不必担心出现大量外，由于仍然留有服务余量，管理者也不必担心出
率因为服务机构提供的服务项目的性质不同而也有所差异。
应求时，企业只能在拒绝一些需求或增加更多人手之间来 平衡。
一般来说，增加人手会导致成本增加，所以最好的方法是能够对服务 能力进行有效调空，又不增加额外的成本。一般用能力利用率来评价 服务系统的管理水平。用率来评价服务系统的管理水平。能力利用率 =每个阶段实际服务的客户数量/服务能力。
当能力利用率接近1或超过1时，服务将变得更加拥挤，服务时间延长 ，等待时间增加，客户感觉服务质量下降。当服务能力利用率接近1 时，如果对客户服务的时间稍有延长，就会导致排队等待的时间大大 延长。所以，一般的服务系统都要对服务能力利用率留有余量。
二服务业供应链管理框架
三服务能力管理
所谓服务能力，一般认为是某个服务系统每天能够服务的 客户的数量对于服务组织而言, 能力的大小取决于组织可 用资源的多少, 如服务设施、设备、劳动力等。服务行业 不同，对能力的评价指标也不相同。
比如航空公司是通过每座位每天力的评价指标也不相同。 航空公司是通过每座位每天的里程来定义服务能力的。大 多数公司都希望在最佳服务能力水平上运营，既达到服务 能力的有效利用，有能够减少客户等待时间，实现最大的 客户满意。对直接面对客户的服务行业来说，服务能力在 很大程度上依赖于提供服务的员工数量以及他们所使用的
工程等现代科学技术为基础，以最大限度满足消费者为需 求出发点,把与服务有关的各方面，如银行、保险、政府 等，按照一把与服务有关的各方面，如银行、保险、政府 等，按照一定的方式有机地组织起来，形成完整的消费者 服务网络。
第二种定义：从服务企业内部运作的角度。 “物质产品”，服务企业
主要生产无形的“服务产品”。同制造企业的“生产流水 线”一样，服务企业“服务产品”的生产与消费也存在一 条“流水线”，谓之“服务链”。思想本质侧重于服务企 业内生水线”，谓之“服务链”。思想本质侧重于服务企 业内生产运作的模式。 第三种定义：服务采购的角度。