第五章管理决策

赫伯特·西蒙
西蒙于1916年6月15日生于美国威斯康星州密尔沃 基市。父亲由德国移居美国，是一位电气工程师、专 利法律师、当地的学术界和社会事务界的活跃的领导 人；母亲是典型的第三代美国人，是一位极有才华的 钢琴家。
1933～1936年，西蒙就读于芝加哥大学政治系并 获得文学学士学位；1937年12月，他与政治系秘书多 诺西娅结婚；1943年获得芝加哥大学的哲学博士学位。 曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基 －－梅隆大学任计算机科学及心理学教授，曾从事过 计量学的研究。他还担任过企业界和官方的多种顾问。
问题：续2：3、如果该企业要想达到40000元的目标 利润，有何策略？
［解］ B＝PQ－（ C＋VQ）
策略1：产量策略：
40000＝100Q－（20000＋60Q） Q＝1500个
策略2：成本策略：
40000＝100＊1000－（20000＋V＊1000） V＝40元/个
策略3：价格策略：
40000＝P＊1000 －（20000＋60＊1000） P＝120元/个
第四节 决策方法
定性决策方法 ➢程序化决策方法 ➢经验型决策方法 ➢创造性决策方法
定量决策方法
➢确定型决策：线性规划、库存论、排队论、网 络技术、盈亏平衡分析法。
➢风险型决策：决策损益表法、决策树法。
➢不确定型决策：小中取大法、大中取大法、最 大最小后悔值法。
一、定性决策方法
决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的 知识、经验和组织规章进行决策
3、按照决策事件自然状态的可控程度划分
确定型决策－－各备择方案所需的条件已知，并能 预先准确了解个方案的必然后果的决策。
风险型决策－－各备择的方案中存在着两种及以上 的自然状态，那种状态可能发生是不确定的、但可 估计其发生的客观概率的决策。
完全未确定型决策－－指各备择方案中存在着两种 及以上的可能出现的后果，这些后果出现的概率是 不知道的，依靠决策者的经验和直觉进行决策。
［解］ 单台成本85元：单位固定成本＋单位变动成本 2400台时的获利：2400＊15＝36000元
3000台时的获利：2400＊19－600＝45000元
增加获利：9000元
例5－2 某企业的年生产能力为3000台机器，已接
一、问题的类型 1、“需改变”的问题和“需实现”的问题 2、“结构良好”的问题和“结构不良”的
问题 3、“紧急的”问题和“重要的”问题
第二节 影响决策的因素
二、环境的制约 1、信息的可得性 2、组织文化 三、决策者的风险倾向 保守型 进取型 稳妥型
第三节 决策的类型
1、按照决策的性质划分 战略决策－－发展方针、路线、政策 战术决策－－具体实施方案
二、定量决策方法
定量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方 法。它的核心是把决策的变量与变量，以及变量与目 标之间的关系，用数学模型表示出来，然后根据决策 的条件，通过计算工具运算，求得决策答案。
优点：准确、最优和可靠 缺点：问题复杂，难以定量、掌握难、成本高。
1、确定型决策的方法
有可供选择的两个以上的可行方案，要达到的一 个明确的决策目标，如最大利润、最少成本等，其损 益值可以计算出来。
管理职能中的决策
计划
领导
组织的长远目标是什么？
采用何种领导方式有效？
什么战略能最好地实现目标？ 如何激励员工？
What、where、when、who、如何沟通？如何处理冲突？ why、how
组织
控制
企业应设立哪些部门？ 企业中的哪些活动需要控制？
每个部门多少人？
如何控制？
每个人的岗位职责是什么？ 控制的标准是什么？
决策的类型
5、按决策主体分类
个体决策 推荐阅读：《影响力：你为什么说是》
（Influence: The Psychology of Persuasion）作 者： （美） 罗伯特·西奥迪尼 著，张力慧译，社科版
群体决策（组织决策）－－如股东会、董事会
（推荐阅读：《乌合之众：大众心理研究》 作者:(法)古斯塔夫·勒庞 译者:冯克利）
2．经验型决策方法
经验型决策就是决策者凭自己的经验进行决策。 由于凭个人的经验来进行决策有时会出现重大的失误。 但在一些情况下，如信息资料不完整、问题复杂，涉 及大量不可预知的因素，为了避免出现重大的失误， 导致严重的后果，利用经验进行预测时可以采用渐近 式决策方法。
渐近式决策方法是指在众多途径中先选择一条走 一步，慢慢向目标靠近。也就是我们常说的摸着石头 过河。
例5－2（P153） 某企业的年生产能力为3000台
机器，已接受订货2400台，每台价格为100元，单台 成本为85元。现在一个单位要求订货600台，只愿意 每台订价80元。经计算，此时3000台产量的成本为每 台81元，比600台订货的销售价还要高出1元。所以大 多数人反对接受后来的订货，但厂长同意接受，为什 么？接受后来的订货能增加获利多少？
变动成本－－如：原材料成本、加工人工成本等；
单位变动成本不随产量变化，总变动成本与产量 成正比。
成本＝固定成本＋变动成本＝C＋VQ
盈亏平衡分析法（量本利分析）
利－－利润＝收入－成本＝PQ－（C＋VQ） P－－单位价格
B＝PQ－（ C＋VQ）
盈亏平衡分析应用
产量决策 成本决策 价格决策
例2 某企业第一季度生产的总固定成本C＝20000
决策的类型
2、按照决策内容划分
经营决策－－如：企业的经营方针、经营目标、经 营方式、经营战略和策略等问题的决策
生产经营过程决策－－如：产品开发与整顿决策、 生产制造决策、市场营销决策、技术更新与企业改 造决策、财务决策
管理决策－－如：资源配置与组织管理决策、人事 安排决策、劳动组织决策、有关管理职能的决策
决策的类型
4、按照决策问题的重复程度划分
程序化决策－－常规决策、例行公事，指经常发生 能按照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导 决定。如：出差报销、教学计划、请病事假
非程序化决策－－非常规决策，它所要解决的事不 宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的新问题， 多由高层领导来决定，如：重大事故、休学一年
❖政策－－处理各种组织活动的普遍适用的原则。如企 业退货原则、引进高层次人才政策；
❖规章制度－－组织的规章制度规定了在某种情况下必 须遵守的一系列行为准则。如上下班制度、接待顾客的 制度；
❖业务常规。这也可以说是业务程序，规定了执行某项 任务如何去一步步做。如出差程序、招聘程序。
1Hale Waihona Puke Baidu程序性决策方法
控制中发现了问题如何处置？
第二节 决策过程
识别 问题
确定决 策标准
给决策标准 分配权重
拟定 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
罗宾斯.斯蒂芬的决策过程图
评价决 策效果
判断问题的思路框图：
1.是否存在问题？
比较应有与实际之间的 差距
是，继续观察 否，需要解决 3.问题到底是什么？
看差异大小是否在可容 忍的范围内
通过调查分析，确定真正的 问题
否，无法解决 是，可以解决 5.谁应该对此负责？
看问题产生的原因是否在管理者可控的 范围内
判断谁是解决此问题的合适人选
转入下一个阶段
无差异，无问 题
有差异，有问题
2.是否需要解决
问题的表象 真正的问题 4．问题能否解决？
可由下属解决 必须由你解决
第二节 影响决策的因素
本章目标：
1、理解什么是决策 2、理解科学决策的过程 3、掌握科学决策的方法
沙漠求生游戏决策方法
你在沙漠求生游戏中是如何进行决策的？
第一节 决策及决策的重要性
一．决策的概念及特点
什么是决策？
狭义：从一系列方案中做出选择
广义：发现问题或机遇，然后加以利用或解决的
过程。
决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从 若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析 判断的过程。
第一节 决策及决策的重要性
二、决策的重要性
决策影响组织的生存与发展
决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的 行为来源于正确的决策。因此，对于每个主管人员来 说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策 作得更好、更合理、更有效的问题。不同层次的决策， 可以有不同的影响，小则影响管理工作的效率和企、 事业的成败，大则关系到部门、地区乃至全国的兴衰。 因此，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级 主管人员经常注意的重要问题之一。
头脑风暴法
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响， 易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思 维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损 害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高 决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法， 头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称 为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴 法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产 生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设 想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
这种方法虽然缺少力度和直接性，但由于根据每一 步的结果作出下一步的行动，因此可以避免犯严重的 错误，导致重大的损失。这种方法适合于重大的决策。
3．创新性决策方法
发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法， 思维科学对此作了很多的研究，提出了很多能够激发 人们想象力的方法。 如：头脑风暴法、发散思维的方法
定性决策方法灵便，通用性大，容易被一般管理 者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于 调动专家的积极性，提高他们的工作能力。其局限性 表现为：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺 乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织 者个人倾向的影响。
1．程序性决策方法
程序性决策方法主要是用来处理反复出现的、例行的 决策问题，即按规章制度办事。程序性决策一般需要依 据组织中已制定好的政策，规章制度，业务常规规定等。
线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型 法。例：运筹学问题
盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法（量本利分析）
量－－产量（销量），Q
本－－成本
固定成本－－C（总固定成本） 变动成本－－V（单位变动成本）
固定成本－－如：设备折旧、一次性生产准备费 用、采购差旅费、通信费等；
总固定成本不随产量变化，单位固定成本与产量 成反比。
元，产品售价P＝100元/个，单位变动成本V＝60元。 问题： 2、如果要达到目标利润B＝20000元，产量应是多少？
［解］
B＝PQ－（ C＋VQ） 20000＝100Q－（20000＋60Q）
Q＝1000个
例3 某企业第一季度生产的总固定成本C＝20000
元，产品售价P＝100元/个，单位变动成本V＝60元。
第五章 管理决策
“管理就是决策”
赫伯特·西蒙(Herbert A．Simon， 1916～2001)，美国管理学家和社会 科学家、在管理学、经济学、组织 行为学、心理学、政治学、社会学、 计算机科学等方面都有较深厚造诣， 他获得过9个博士头衔。决策理论学 派创始人。他被授于1978年度诺贝 尔经济学奖。
第一节 决策及决策的重要性
一．决策的概念及特点 以上定义告诉我们： 1、决策的前提：要有明确的目的 2、决策的条件：要有若干个可行的方案进行选择 3、决策的重点：方案的比较分析 4、决策的结果：选择一个满意的方案 5、决策的实质：主观判断过程
【管理小故事】“布里丹效应”
一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。 东边是一堆干草料，西边是一堆新鲜的嫩草。驴子很 高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，西边那 堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会被别的 驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要吃，它又想， 这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料吃光 的话，自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧。于是 它又跑回干草料堆。可是，它又特别想吃嫩草，就再 次跑回嫩草堆。在嫩草堆那儿又担心吃不饱，又返回 干草堆。小驴既想吃饱，又想吃嫩草，还担心草料被 别的驴子吃光。于是不停地往返于两堆草料之间，最 终又饥又饿，死在草堆旁。人们将这种选择上的困惑 称为“布里丹效应”。
优点：程序化决策可以帮助管理者更快的处理日常 事务，节省时间和精力矗立其他问题。（有法可依，不 容易引起纠纷）
缺点：可能会减少发现处理问题更好的方法的机会， 而且政策、规章制度、程序一旦建立，人们就必须按照 去做，即使有更好的方法，这就显得僵化。
一般中低管理层的决策问题中，程序化决策所占 比重较大。