渠道与经销商管理变
实体销售中的销售渠道优化与管理
实体销售中的销售渠道优化与管理销售渠道是企业实体销售中至关重要的一环。
如何优化和管理销售渠道，提高销售业绩和顾客满意度，一直是企业所关注的重点。
本文将探讨实体销售中的销售渠道优化与管理策略，以帮助企业实现更好的销售业绩。
一、了解顾客需求销售渠道的优化与管理首先需要深入了解顾客的需求。
通过市场调研、顾客反馈和数据分析等手段，了解顾客的购买偏好、消费习惯和需求变化。
在此基础上，企业可以定位自己的目标顾客群体，并为他们提供更精准的产品和服务。
二、多元化销售渠道在实体销售中，多元化的销售渠道可以帮助企业扩大市场份额，增加销售额。
企业可以通过线下渠道（实体门店、经销商）和线上渠道（电商平台、社交媒体）相结合的方式，提供多种购买渠道给顾客。
1. 线下渠道实体门店和经销商是传统的线下销售渠道。
企业可以通过增加门店数量、优化门店布局、提升店员服务水平等方式，提高线下销售的效果。
此外，营销活动、陈列促销和会员制度等也是增加线下销售的有效手段。
2. 线上渠道线上销售渠道的兴起，给企业带来了更广阔的销售机会。
建立自己的电商平台或者入驻知名电商平台，可以帮助企业触达更多顾客，提高销售效率。
此外，社交媒体平台也是一个重要的线上销售渠道，企业可以通过社交媒体宣传、促销和互动，吸引更多顾客关注和购买产品。
三、渠道合作与管理销售渠道优化与管理不仅需要关注自身销售渠道，还需要与合作伙伴进行有效沟通、合作与管理。
1. 渠道合作与经销商、零售商等合作伙伴进行积极合作，建立稳定的合作关系。
通过与合作伙伴共同制定销售政策、培训店员、提供市场支持等方式，增强合作伙伴的销售能力和动力，共同实现销售目标。
2. 渠道管理有效的渠道管理可以提高销售效率和业绩。
企业可以通过建立销售目标管理体系、销售数据监控与分析、库存管理和物流配送等方式，对销售渠道进行全面管理。
同时，及时与合作伙伴沟通，了解市场动态和顾客反馈，及时调整销售策略与方案。
四、客户关系维护销售渠道优化与管理的目的是为了提高顾客满意度和忠诚度。
经销商与渠道管理规定
经销商与渠道管理规定1. 前言为了有效管理与合作伙伴之间的关系，确保产品销售渠道的稳定和可靠性，订立本《经销商与渠道管理规定》。
本规定适用于我公司与经销商之间的合作关系，并对经销商及其活动进行管控，以确保公司和经销商的共同利益。
2. 经销商的选择与评估2.1 经销商申请2.1.1 经销商申请须填写《经销商申请表》，并提交公司要求的相关资料。
2.1.2 公司将对申请料子进行审核，并保存最终审核决议的权利。
2.2 经销商评估2.2.1 公司将依据申请料子、经销商过往的业绩与经验等综合因素对经销商进行评估。
2.2.2 公司将与经销商进行面谈，并进行实地考察，以更全面了解经销商的运营本领和管理水平。
2.2.3 经销商评估结果将以书面形式通知申请者，并在决议之日起正式成为我公司的经销商。
3. 经销商权益与义务3.1 经销商权益3.1.1 经销商有权在经销区域内销售公司指定的产品，并享有相应的销售利润。
3.1.2 经销商有权利使用公司的品牌和商标，依照公司的形象和要求对产品进行包装、标识等销售准备工作。
3.1.3 经销商有权取得公司供应的产品宣传资料和市场支持等销售辅佑襄助料子，以促进销售。
3.2 经销商义务3.2.1 经销商应当遵守公司的经销政策和销售规定，确保产品的销售质量与服务质量。
3.2.2 经销商应当建立健全的销售渠道，乐观推广公司产品，提升品牌形象。
3.2.3 经销商应当及时向公司供应销售数据与市场信息，以便公司进行市场调整与战略决策。
4. 经销区域管理4.1 经销区域定义4.1.1 公司将依据市场需求和销售目标，划定经销区域的界限，并在合同中明确商定。
4.1.2 经销商仅在其划定的经销区域内有销售权益，不得越权销售或侵害其他经销商的销售领域。
4.2 经销区域保护4.2.1 公司将通过合同商定和销售战略等方式，对经销商的经销区域进行保护。
4.2.2 公司不得在经销区域内直接开展销售活动，以免对经销商权益造成侵害。
经销商管理与渠道建设
contents •经销商管理概述•经销商招募与选择•经销商培训与支持•渠道建设策略与方法•渠道维护与优化•经销商管理与渠道建设的案例分析目录经销商的定义经销商的重要性经销商的定义及重要性互利共赢诚信原则目标导向030201选择合适的经销商培训和支持激励与考核渠道优化与拓展签订合同与符合条件的申请者签订合同，明确双方的权利和义务。
筛选评估对申请者进行筛选和评估，包括业务匹配度、市场竞争力、信誉度等。
收集申请信息收集申请者的信息，包括公司背景、业务范围、经营状况等。
确定招募目标明确经销商的定位和需求，如发布招募信息通过各种途径发布招募信息，如官方网站、社交媒体、行业展会等。
01020304业务能力信誉度市场竞争力合作意愿避免过度依赖单一渠道重视经销商的成长性明确责任与义务定期评估与调整经销商选择的注意事项提供销售策略、销售渠道、销售谈判等方面的培训，帮助经销商提高销售能力。
销售技巧产品知识市场分析品牌推广加强产品特性、使用方法、比较优势等方面的培训，增强经销商对产品的了解和信心。
培养经销商市场敏感度和分析能力，使其能够更好地把握市场机会和客户需求。
教授品牌宣传和推广的策略和方法，提升经销商的品牌意识和推广能力。
经销商培训的内容与方式资金支持销售政策市场调研培训支持经销商支持的措施根据调查结果，制定相应的改进措施，解决经销商的问题和满足其需求，提高其满意度和忠诚度。
经销商满意度调查与改进改进措施满意度调查原则制定渠道规划、招募经销商、划分销售区域、制定销售政策、加强市场推广等。
步骤分析市场和竞争环境、确定渠道模式和策略、选择合适的经销商、签订合作协议、开展培训和支持、定期评估和调整等。
选择有实力的经销商提供培训和支持建立紧密合作关系制定合理的销售政策01030204渠道建设的最佳实践定期拜访建立信任培训支持渠道维护的措施与方法调整产品结构协助经销商拓展线上和线下销售渠道，增加产品的曝光度和销售量。
拓展销售渠道制定激励政策渠道优化的方向与策略定期举办培训活动定期举办线上或线下培训活动，提高经销商的专业素质和品牌意识，增强其对品牌的忠诚度和信任感。
摩托车销售行业的经销商合作与渠道管理
摩托车销售行业的经销商合作与渠道管理摩托车销售行业是一个竞争激烈的市场，经销商合作与渠道管理对于企业的发展至关重要。
在这个行业中，经销商是企业与消费者之间的桥梁，他们不仅需要提供优质的产品和服务，还需要与企业建立良好的合作关系，共同推动业务的发展。
本文将探讨摩托车销售行业中经销商合作与渠道管理的重要性以及如何有效地进行管理。
一、经销商合作的重要性1.1 扩大销售网络摩托车销售行业的市场竞争激烈，唯有通过与经销商合作，才能更好地覆盖市场，扩大销售网络。
经销商可以利用自身的渠道和资源，将产品推广到更多的地区和消费者中，提高产品的知名度和市场份额。
1.2 提供专业的销售服务经销商通常具备丰富的销售经验和专业知识，能够为消费者提供专业的销售服务。
他们了解市场需求和消费者心理，能够根据消费者的需求推荐合适的产品，并提供相关的售后服务，提高消费者的满意度和忠诚度。
1.3 分担销售风险与经销商合作可以分担企业的销售风险。
经销商通常会承担一部分库存和销售风险，减轻企业的经营压力。
同时，经销商也会有一定的销售目标和奖励机制，激励他们积极推动销售业绩的提升。
二、渠道管理的重要性2.1 渠道布局与管理摩托车销售行业的渠道布局和管理对于企业的发展至关重要。
企业需要根据市场需求和消费者特点，合理规划渠道布局，选择合适的经销商合作。
同时，企业还需要对渠道进行有效的管理，包括经销商的培训和激励、渠道冲突的解决等，确保渠道的稳定和持续发展。
2.2 信息共享与沟通渠道管理还包括与经销商之间的信息共享和沟通。
企业需要及时向经销商提供产品信息、市场动态和销售政策等，帮助他们更好地开展销售工作。
同时，企业还需要倾听经销商的意见和建议，了解市场需求和竞争动态，共同制定销售策略和计划。
2.3 品牌形象与市场推广渠道管理还涉及到品牌形象和市场推广。
企业需要与经销商共同打造品牌形象，提高产品的知名度和美誉度。
通过与经销商合作，企业可以利用他们的渠道和资源，进行市场推广活动，提高产品的曝光度和销售额。
经销商和渠道管理制度
经销商和渠道管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度旨在规范企业与经销商和渠道的合作关系，确保渠道管理的有效运作，实现最优的产品销售和市场份额占有，并依据国家相关法律法规及企业内部管理制度进行订立。
第二条适用范围本制度适用于企业与经销商和渠道的合作管理，涵盖经销商的招募、培训、合同和协议管理、市场支持、销售政策等方面的内容。
第二章经销商招募和甄选第三条招募条件1.经销商应具备合法经营资格，具备良好的商业信誉和经济实力。
2.经销商应有肯定的市场销售本领，能够乐观推动产品销售。
3.经销商应对企业的产品和市场具有肯定的了解和认可。
第四条招募程序1.企业应通过多种渠道公开招募经销商，如互联网、展会等。
2.经销商应填写招募申请表，供应相关经营资质和信息。
3.企业将对经销商的申请进行评估并进行初步筛选。
4.初步筛选通过后，企业将邀请经销商参加面试和考察。
5.面试和考察合格的经销商将与企业签订经销商合同。
第三章经销商培训第五条培训内容1.企业将为经销商供应产品培训，包含产品特点、使用方法、技术咨询等方面的知识。
2.企业将为经销商供应市场营销培训，帮忙其提升销售技巧和市场竞争力。
3.企业将为经销商供应管理培训，帮忙其提升组织本领和团队管理本领。
第六条培训方式1.企业将通过线上教育平台、现场培训、特地讲座等多种形式进行培训。
2.企业将依据经销商的培训需求和实际情况，订立培训计划和布置培训时间。
第七条培训评估1.经销商在培训结束后，将进行培训成绩评估和考核。
2.培训成绩评估包含知识测试、销售技巧呈现等内容。
3.企业将依据培训成绩评估结果，对经销商进行嘉奖或惩罚。
第四章合同和协议管理第八条合同签订1.企业与经销商签订经销商合同，明确双方的权利和义务。
2.经销商合同应包含经销商的基本信息、销售区域、销售目标、合作期限等内容。
第九条合同履行1.双方应依照合同商定履行各自的义务。
2.经销商应依照企业的要求完成销售任务，供应销售数据和市场反馈。
营销渠道与经销商管理
营销渠道与经销商管理营销渠道是指将产品从生产厂商传递给最终消费者的途径和方式。
经销商作为渠道中的关键一环，扮演着将产品推向市场和满足消费者需求的重要角色。
因此，营销渠道与经销商管理对于企业的销售业绩和市场竞争力至关重要。
一、营销渠道的重要性1. 扩大市场覆盖：通过构建有效的营销渠道，企业可以将产品分销到更广泛的地区和市场，增加产品的曝光度和销售机会。
2. 提高产品可及性：营销渠道可以使产品更加便捷地供应给消费者，提高产品的可及性和购买便利性，从而增强产品竞争力。
3. 降低销售成本：通过营销渠道，企业可以与经销商共享销售和分销成本，减少企业自身的销售压力和成本负担。
4. 增强品牌影响力：通过与优秀的经销商合作，企业可以将品牌形象传递给更多潜在消费者，提升品牌影响力和知名度。
二、经销商管理的关键要素1. 选择合适的经销商：企业应根据产品特性和市场需求，选择与之相匹配的经销商合作，确保其有足够的渠道能力和市场经验。
2. 建立稳固的合作关系：企业需要与经销商建立长期稳定的合作关系，共同发展和成长。
通过明确责任分工、奖励机制等方式，促使双方形成互利共赢的合作模式。
3. 提供培训与支持：为了提高经销商的销售能力和专业水平，企业应定期为经销商提供培训和支持，包括产品知识、市场营销技巧等方面的培训内容。
4. 建立有效的激励机制：通过设定合理的经销商激励政策，对经销商的销售绩效进行奖励，激发其积极性和创造力，进一步推动销售增长。
5. 进行绩效评估与监控：企业需要对经销商的业绩进行评估和监控，及时发现问题并采取措施加以改进，确保经销商的销售水平和效果。
三、营销渠道与经销商管理的案例分析以某电子产品公司为例，该公司通过与全国各地的经销商建立合作关系，构建了覆盖广泛的销售渠道。
公司在经销商管理方面，采取了一系列措施来促进合作伙伴的良性发展：1. 选择合适的经销商：该公司在选择经销商时，注重其在该地区的市场影响力和销售能力，确保经销商能够有效推广和销售其产品。
渠道销售与经销商关系管理
渠道销售与管理第一讲、换位思考，将商品推销给自己养成分析顾客需求和习性的习惯如果你是经销商全面了解你的经销商投其所好，赢得经销商第二讲、销售成功，贵在坚持养成良好的生活和工作习惯做好日志，并善于总结拜访顾客后应养成检讨的习惯善待每一个客户第三讲、快乐销售（快乐销售的秘诀）真诚加上方法等于成功加快乐（也只有快乐而真诚的人才能找到正确的方法）细心加耐心等于成功和快乐快乐能使压力变为动力第四讲、经销商的行为分析经销商的类型及其特征经销商所关心的核心利益经销商与零售商、工业采购商及终端消费群体在购买行为上相比有什么特点经销商究竟需要什么？（不要满足经销商的需要！）第五讲、渠道营销流程与技巧把握沟通技巧，建立良好的客户关系（如何进行销售沟通？）完善销售战略，应对销售疲软（如何应对日渐疲软的销售状况？）善待过去的客户或经销商（如何激活处于休眠状态的经销商或客户？）寻找与挖掘潜在经销商，力争以夷制夷（经销商的本地化）销售代表的语言艺术和技巧拜访和接近经销商的艺术销售谈判的策略如何处理与经销商的矛盾和争议如何应对善变的经销商销售经理应当具备的技能第二部分、渠道经销商客户关系管理第一讲、“以客户为中心”的经营理念“以客户为中心”的经营理念如何体现在管理经销商方面“以客户为中心”的经营模式销售代表在客户关系管理系统的作用第二讲、客户管理偶然客户—稳定客户—忠诚客户—终生客户客户经验管理客户经验管理局部销售战略第三讲、感情投资和客户关系管理如何建立良好的顾客关系建立良好顾客关系的推销方式感情投资和顾客关系的关系。
渠道客户经理如何管理经销商客户
渠道客户经理如何管理经销商客户
1.建立良好的沟通与合作关系
渠道客户经理应与经销商客户建立良好的沟通与合作关系，了解客户
的需求、问题和意见，并积极与客户交流，解决问题和提供帮助。
渠道客
户经理还应在与经销商客户的合作过程中保持诚信和可靠性，建立互信关系，确保双方能够共同分享信息和利益。
2.提供良好的售前支持
渠道客户经理应积极了解并满足经销商客户的售前需求，包括产品知
识培训、市场数据分析和营销支持等。
渠道客户经理应与经销商客户合作，制定销售计划和目标，并提供必要的销售工具和资源，以帮助经销商客户
提高销售能力和市场份额。
3.提供及时的售中支持
4.提供完善的售后支持
渠道客户经理应确保经销商客户能够及时获得满意的售后支持和服务。
这包括解答客户在使用产品过程中遇到的问题，处理客户的投诉和退货等。
渠道客户经理还应定期与经销商客户进行服务满意度调查，了解客户对产
品和服务的反馈，并根据反馈意见进行改进。
渠道客户经理应对经销商客户进行全面的管理和评估。
这包括定期与
经销商客户进行业务会议和讨论，了解客户的销售业绩、市场份额和市场
反馈等。
同时，渠道客户经理还应对经销商客户的合作能力和潜力进行评估，判断经销商客户是否适合继续合作，以及是否有必要调整合作关系。
总之，渠道客户经理在管理经销商客户时，需要建立良好的沟通与合作关系，提供良好的售前、售中和售后支持，并对经销商客户进行全面的管理与评估，以实现与经销商客户共同成长和持续合作。
渠道规划与经销商管理
重庆建峰化肥有限公司渠道规划与经销商管理深圳南方略营销管理咨询有限公司2007年8月渠道规划与经销商管理目录序言 (3)第一篇、建峰化肥渠道战略思想 (3)第二篇、渠道规划与渠道模式 (4)第三篇、经销商考核管理 (12)第四篇、经销商评估与选择 (20)第五篇、经销商激励政策 (26)第六篇、经销商的日常管理 (29)第七篇、经销商营销支持 (35)第八篇、经销商对下游网络的管理 (42)声明：本报告版权归重庆建峰化肥有限公司和深圳市南方略营销管理咨询有限公司共同所有。
因涉及研究及知识成果，本手册属于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！序言一、为贯彻建峰化工总厂137发展战略和有效实施建峰化肥营销战略，旨在实现建峰化肥以市场为中心的营销理念，充分整合渠道资源，制定立足于企业现状和企业长远发展的渠道规划和渠道管理方案，实现企业与客户的共同发展，特制定本方案。
二、本方案适用于建峰化肥尿素产品销售业务和与尿素产品近似的相关产品销售业务。
三、随着时间推移和市场变化，公司可根据营销管理需要组织相关部门对本方案相关内容进行修改、调整和不断完善。
第一篇、建峰化肥渠道战略思想一、实行立体化渠道策略，对不同区域市场针对性采用灵活的合作方式建立多元化的分销体系；二、逐步加强对终端市场的支持与掌控,通过协同经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络；三、建立完备的渠道开发、管理、评估和淘汰的动态机制，促使渠道商队伍不断提高自身市场竞争力；四、通过合理的销售政策和市场管理手段让优秀渠道商能够得到稳定、合理的经营利润；五、视经销商和经销商的客户为建峰化肥宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，使其与建峰由单纯的买卖关系或松散的合作关系向建立在诚信共赢基础上的、以长期契约或资本形式为纽带的战略合作伙伴关系转变，实现渠道商与建峰化肥共同发展.第二篇、渠道规划与渠道模式一、市场规划根据对建峰化肥各区域市场规模、品牌影响力等相关因素分析，确定不同区域的市场定位，制定不同区域市场的营销战略和渠道开发计划。
渠道建设与经销商管理
渠道建设与经销商管理概述在现代商业环境中，渠道建设和经销商管理是企业运营中的重要环节。
通过建设高效的渠道和有效地管理经销商，企业可以更好地满足市场需求，提高销售业绩。
本文将介绍渠道建设和经销商管理的重要性、相关的核心策略和实施步骤等内容。
渠道建设的重要性渠道建设是企业与市场之间的桥梁，通过构建适合企业产品销售和服务的渠道网络，可以实现产品和市场之间的精准对接，为企业带来以下重要好处：1.扩大市场覆盖：有效的渠道能够将企业产品迅速推向市场，提高产品的曝光度和销售机会。
2.提高销售业绩：优质的渠道能够增加产品的销售渠道和销售机会，从而提高销售业绩。
3.降低销售成本：通过建立高效的渠道网络，企业可以节约销售和营销资源，降低销售成本。
4.改善供应链管理：渠道建设可以帮助企业与供应商更好地合作，优化供应链，提高供应链效率。
渠道建设的核心策略在进行渠道建设时，企业可以采取以下核心策略：1.渠道定位：根据产品特点、目标市场和消费者需求等因素，确定合适的渠道定位。
可以选择直销渠道、代理商渠道、分销渠道等。
2.渠道选择：针对渠道定位，选择合适的渠道合作伙伴。
需要综合考虑合作伙伴的实力、资源和市场影响力等因素。
3.渠道培训：为渠道合作伙伴提供培训，使其了解企业产品和市场需求，并提供销售技巧培训，提高销售能力。
4.渠道激励：通过设置渠道激励机制，激励渠道合作伙伴积极推动销售业绩。
可以设置提成、奖励和回扣等激励措施。
5.渠道管理：建立有效的渠道管理体系，监控渠道合作伙伴的销售进度和市场反馈，及时调整和优化渠道策略。
经销商管理的重要性经销商是企业和终端用户之间的连接纽带，对于企业的产品销售和市场拓展具有重要作用。
良好的经销商管理可以带来以下好处：1.提高产品销售：通过与经销商建立紧密合作关系，可以提高产品的销售速度和销售量。
2.增强产品影响力：通过经销商的渠道网络，产品可以更广泛地进入市场，增强产品在市场上的影响力。
3.加强市场监测：经销商可以提供市场反馈和竞争情报，帮助企业了解市场需求和趋势，及时作出调整和优化。
渠道拓展与经销商合作管理制度
渠道拓展与经销商合作管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范公司渠道拓展与经销商合作管理行为，提高经销商的管理水平和合作效能，本制度依据公司的经营理念和相关法律法规订立。
第二条适用范围本制度适用于公司的渠道拓展与经销商合作管理工作。
第三条定义•渠道拓展：指公司通过拓展和开发新的销售渠道，扩大市场份额。
•经销商：指与公司签订合作协议，代理公司产品并在合同商定范围内销售产品的合作伙伴。
第四条原则•依法合规：遵守国家法律法规和政策规定，诚信经营。
•公平竞争：公平对待全部经销商，不得鄙视任何一方。
•互惠互利：实现公司与经销商的利益最大化。
•诚信合作：建立长期稳定的合作关系，保持诚信和信任。
第二章经销商的招募与评估第五条经销商招募1.公司订立合理的经销商招募计划，明确招募的地区、数量和条件。
2.公司通过多种渠道开展经销商招募工作，如展会、代理商介绍等。
3.公司组织专业团队负责经销商的申请审核、实地考察和面试。
4.经销商申请成功后，公司与经销商签订合作协议，明确双方的权责及合作条件。
第六条经销商评估1.定期对经销商进行评估，并依据评估结果进行分类管理。
2.对经销商的销售本领、市场份额、客户反馈等进行综合评估。
3.依据评估结果，对经销商进行嘉奖或惩罚，包含返利、嘉奖、降级等措施。
第三章经销商养成与培训第七条经销商培训1.公司订立培训计划，对新进经销商进行基础培训，并定期进行进阶培训。
2.培训内容包含产品知识、销售技巧、市场分析等，旨在提升经销商的专业本领。
第八条经销商支持1.公司为经销商供应必需的市场推广料子、宣传资料以及产品样品。
2.公司建立定期沟通机制，及时解决经销商在经营过程中的问题和困难。
第九条经销商激励机制1.建立合理的经销商激励机制，对在销售、市场开拓等方面表现优秀的经销商予以嘉奖。
2.嘉奖形式包含返利、销售提成、业绩嘉奖等。
第四章经销商管理与合作第十条经销商合作协议1.公司与经销商签订合作协议，明确双方的权责及合作条件。
渠道建设与经销商的开发管理ppt课件
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(2)
网状销售（纯净水、方便面） 制造商
经销商
经销商
二批商
二批商
二批商
二批商
零售终端 零售终端
零售终端 零售终端
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(3)
平台式销售（三得利、可口可乐） 制造商
精品课件
现状之思考三
要知道渠道各成员的责任 ➢连锁 ➢专卖
➢代理 ➢经销公司
主营市场 周遍区域市场
01.03.2021
精品课件
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
01.03.2021
精品课件
销售通路的新变化
1. 通路体制：从金字塔式向扁平化方向发展 2. 通路运作：从总经销为中心，变为终端市场建设为中心 3. 通路建设：从交易型关系向伙伴型关系转变 4. 市场重心：从大城市向地、县级市场下沉 5. 通路激励：从让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 6. 赚钱模式: 从卖产品转向卖服务和体验 7. 营销意识: 从被动营销转向主动营销
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理
➢ 投资低
— 经销商正在做试验
— 较容易认识地域情况
渠道管理与经销商合作制度
渠道管理与经销商合作制度一、背景和目的为了规范企业渠道管理和加强与经销商的合作关系，提高市场竞争力和销售绩效，订立本制度。
本制度旨在明确渠道管理的基本原则、经销商的权益和义务以及相关流程和制度要求，确保渠道合作稳定、有序进行。
二、渠道管理原则1.公平原则：企业与经销商之间的合作必需基于公平、公正、公开的原则，不得存在不合理的鄙视或偏袒。
2.诚信原则：企业与经销商应本着诚信、守信的原则，共同维护合作关系的稳定和健康发展。
3.相互依存原则：企业与经销商之间形成相互依存的合作关系，双方应共同承当责任、风险和利益，共同推动市场拓展和销售增长。
三、经销商的权益和义务1.权益：1.1 经销商享有依照企业的授权，独家或独立经营企业产品的权益。
1.2 经销商享有在合作期限内，获得企业产品的供应和技术支持的权益。
1.3 经销商享有依照商定价格和条件销售产品的权益。
2.义务：2.1 经销商应合法经营，遵守国家相关法律法规和企业的管理制度。
2.2 经销商应认真学习企业产品知识和销售技巧，供应专业的咨询和服务。
2.3 经销商应依照企业要求，定期提交销售和市场反馈报告，及时沟通合作中的问题和困难。
四、渠道管理流程1.招募与筛选：1.1 企业将依据市场调研和销售计划，订立经销商招募计划，并向社会公开发布招募信息。
1.2 经销商候选人应提交相关资质和申请料子，企业将对其进行审核和筛选，并进行面试和考察。
1.3 企业将依据候选人的综合表现，决议是否与其签订合作协议，成为授权经销商。
2.合作协议签订：2.1 经销商与企业将签订合作协议，明确双方的权益和义务，商定合作期限、销售区域、销售目标、价格政策等紧要内容。
2.2 合作协议应由双方正式代表或授权代表签字，并加盖公章，具有法律效力。
3.培训与支持：3.1 企业将向经销商供应产品培训、销售技巧培训和市场推广支持，以提高其销售本领和市场竞争力。
3.2 经销商应乐观参加培训和学习，提升专业素养和服务水平。
经销商管理和销售渠道促销管理制度
经销商管理和销售渠道促销管理制度第一章总则本制度旨在规范和管理公司的经销商关系，提高销售渠道的效率和利润，促进销售业绩的连续增长。
全部涉及经销商管理和销售渠道促销的活动都必需遵从本制度的规定。
第二章经销商管理第一节经销商申请与评估1.经销商申请–经销商申请须填写完整的申请表格，并提交给公司销售部门。
–公司销售部门对经销商申请进行初步审核。
–经销商申请获得初步通过后，将进入全面评估阶段。
2.经销商评估–全面评估包含但不限于对经销商企业实力、市场影响力、销售本领等进行综合评估。
–公司销售部门将依据评估结果，决议是否正式批准经销商资格。
–经销商评估结果将以书面形式通知经销商，并明确通过或未通过的原因。
第二节经销商合作协议1.经销商合作协议的签订–经销商申请通过后，双方将依照公司规定的合作协议进行签订。
–经销商合作协议包含但不限于以下内容：经销价格、销售区域、销售目标、市场推广策略等。
–双方签订的经销商合作协议具有法律效力，并受到公司的监督和管理。
2.经销商合作期限–经销商合作期限一般为一年，双方可协商决议是否续签。
–经销商合作期限届满前，公司销售部门将对经销商的业绩、行为进行评估，决议是否连续合作。
第三节经销商培训和支持1.经销商培训–公司将定期组织经销商培训，包含产品知识、销售技巧、市场营销等内容。
–经销商须参加公司组织的培训，并依照培训内容提升自身知识和本领。
2.经销商支持–公司将供应必需的市场支持和销售支持，包含但不限于广告宣传、促销活动、市场调研等。
–经销商若有需要，可以向公司销售部门提出支持要求，公司将依据情况予以支持。
第四节经销商评估和奖惩制度1.经销商业绩评估–公司将定期对经销商的业绩进行评估，评估指标包含但不限于销售额、市场份额、渠道拓展等。
–经销商业绩评估结果将作为嘉奖和惩罚的依据。
2.经销商奖惩制度–公司将依据经销商业绩评估结果，予以嘉奖或惩罚。
–嘉奖方式包含但不限于奖金、提成、业绩排名等。
经销商渠道合作与管理工作总结
经销商渠道合作与管理工作总结在过去的一段时间里，经销商渠道合作与管理工作成为了公司业务发展的重要环节。
通过与经销商的紧密合作以及有效的管理策略，我们在市场拓展、销售增长和品牌推广等方面取得了一定的成绩。
同时，也面临了一些挑战和问题，需要在未来的工作中加以改进和解决。
一、经销商渠道合作的成果1、销售业绩提升通过与经销商的共同努力，我们的产品在市场上的销售额实现了显著增长。
经销商们凭借其广泛的销售网络和客户资源，有效地将我们的产品推向了更广阔的市场，从而带动了销售业绩的提升。
2、市场覆盖范围扩大与众多经销商建立合作关系，使我们的产品能够进入到之前未曾涉足的地区和市场，大大提高了产品的市场覆盖率。
这不仅增加了产品的曝光度，也为公司未来的发展奠定了坚实的基础。
3、品牌知名度提升经销商在推广和销售产品的过程中，积极宣传公司的品牌形象和价值观，使得品牌知名度在市场上得到了显著提升。
消费者对我们品牌的认知度和好感度也随之增加。
二、经销商管理工作的措施1、建立完善的经销商选择标准在选择经销商时，我们制定了严格的标准，包括其市场经验、销售能力、信誉度等方面。
确保选择的经销商具备与我们合作的实力和潜力，能够为公司的发展带来积极的影响。
2、提供培训与支持为了帮助经销商更好地了解和销售我们的产品，定期组织培训活动，包括产品知识、销售技巧、市场推广等方面的内容。
同时，在市场推广、促销活动等方面给予经销商必要的支持和协助。
3、建立有效的沟通机制保持与经销商的密切沟通，及时了解他们的需求和问题，并给予及时的反馈和解决方案。
通过定期的电话会议、邮件往来和实地走访等方式，加强双方的合作关系。
4、制定激励政策为了激励经销商积极销售我们的产品，制定了一系列的激励政策，如销售奖励、市场开拓奖励等。
这些政策有效地激发了经销商的积极性和主动性，提高了他们的销售业绩。
三、面临的挑战和问题1、部分经销商销售能力不足尽管在选择经销商时进行了严格的筛选，但仍有部分经销商在销售能力和市场开拓方面存在不足，影响了产品的销售业绩和市场拓展速度。
经销商的渠道与团队管理
终端铺货技巧
四、铺货八大流程
区域路线图的制订 人员的调配
车辆的混合使用 铺货政策
辅销站的选定
铺货奖励
后续合作
动线图的可持续
现代产品陈列的管理
陈列的横向位置: 位于同类产品的动线 陈列的高度位置: 等视线高度为益 产品本身陈列的几个要素: 陈列面、陈列
高度、陈列深度 陈列的动线效果: 好中差的划分
制定销售奖励、激励政策
1、提成的悲剧 某软件公司的损失
2.目标管理的奖励制度的不足 目标制定没有科学依据 由3600万盈利变2000万亏损的某公司
制定销售奖励、激励政策
3、利润奖励法 该花的费用不敢投入，影响开拓
4.考评法的局限 单位考评走形式
制定销售奖励、激励政策（续）
5、高薪不能养廉 美国某公司两位总经理的不同做法
/店
北京某超市的进店条件
店庆费为2000元/店, 司庆费为3000元/店 中秋节1000元/店 , 六一节500元/店 单品进店500元/店, 新品进店3000元/店 年销售奖励1%以上, 损耗1% 品牌进店费10000元/店
终端铺货技巧
一、厂家铺货大战役 康师傅的人海大战
二、经销商铺货 三、现代铺货的重要意义
制定销售奖励、激励政策（续）
售销人员的激励 六、派翠克·波特
《唤醒内在天才》风靡世界 天才是什么 个性化的学习 信念 七、魏特利 《乐在工作》印刷一百次, 经久不衰 不可思议的自我改造
制定销售奖励、激励政策（续）
销售人员敬业精神的培训: 打麻将的故事
销售人员吃苦精神的培训: 泰康保险公司的黄金12
24小时便利店: 品种少、价位高、以便利 为主
街头夫妻店: 家庭自营小型生活品店
经销商管理与渠道合作制度
经销商管理与渠道合作制度第一章总则第一条目的和意义本制度旨在规范企业与经销商之间的合作关系，优化经销商管理，确保经销商的合法权益，促进渠道合作的稳定发展。
通过订立明确的经销商管理制度，加强企业与经销商的沟通与协作，构建互信、互利、长期稳定的合作关系，共同实现双赢。
第二条适用范围本制度适用于我司与签约经销商之间建立的合作关系，包含但不限于经销商的选拔、考核、培训和嘉奖政策等方面的管理。
第二章经销商选拔与签约第三条经销商选拔1.我司将依据规范的选拔程序和标准，对有心向与我司建立合作关系的企业进行评估和筛选。
2.经销商选拔应当符合以下要求：–具备合法经营资格，注册并取得有效的营业执照；–具备良好商业信誉和经营本领；–充分了解并认同我司的产品、品牌和市场定位；–掌握肯定的市场销售渠道和销售网络。
第四条经销商签约1.经过严格的选拔程序筛选后，我司将与通过考核的经销商签订经销合作协议。
2.经销合作协议应当明确双方的权责、义务和合作方式，包含但不限于产品定价、供货方式、市场推广、销售目标等内容。
3.经销合作协议应当经过法律部门的审查，并经双方合法代表人签字盖章生效。
第三章经销商管理第五条经销商考核1.我司将对经销商进行定期考核，以评估其在销售、市场推广和售后服务等方面的绩效表现。
2.经销商考核重要包含销售业绩、市场份额、渠道拓展、售后服务质量等指标。
3.依据经销商考核结果，我司将采取相应的激励和嘉奖措施，同时也有权对未实现考核要求的经销商进行警告、扣减利益或解除合作关系等处理。
第六条经销商培训1.我司将为经销商供应相关的产品知识、销售技巧和市场营销培训。
2.经销商培训形式包含但不限于线上培训、线下培训、培训讲座和实际操作等。
3.经销商培训将定期进行，以提升经销商的知识和本领，提高其销售和服务水平。
第七条经销商支持1.我司将为经销商供应必需的市场支持和销售促进活动支持，以帮忙其拓展销售渠道和提升市场竞争力。
2.经销商可以申请参加我司组织的展览会、推广活动和市场宣传等，我司将依据实际情况予以支持和协调。
自有品牌的渠道建设和经销商管理探讨
自有品牌的渠道建设和经销商管理探讨在当今竞争激烈的市场环境中，自有品牌的渠道建设和经销商管理成为企业成功的关键。
本文旨在探讨如何有效地建设自有品牌的渠道并进行经销商管理，以提升企业竞争力和市场份额。
一、渠道建设1. 渠道策略制定自有品牌企业应根据自身发展需求和市场情况，制定适合的渠道策略。
渠道策略包括渠道模式选择、渠道层级设计、渠道覆盖范围等方面。
企业可以选择直销模式、代理商模式、零售商模式等，确保渠道覆盖面广、形成优势。
2. 经销商招募与选择为了建设稳定的渠道，自有品牌企业需要招募并选择合适的经销商合作。
经销商的选择应考虑其市场经验、销售实力、品牌理念与共识等方面的条件。
同时，建立一套科学的经销商评估与考核机制，确保合作伙伴的质量。
3. 渠道培训与支持为了提升经销商的销售能力和服务水平，自有品牌企业应提供全方位的培训与支持。
培训内容包括产品知识、销售技巧、市场情报等，可以通过线下培训、在线学习平台等方式进行。
此外，还要提供市场推广支持、售后服务等帮助经销商提升竞争力。
二、经销商管理1. 价值共享机制自有品牌企业与经销商之间应建立良好的合作伙伴关系，实现双赢。
可以通过制定奖励政策、提供返利和折扣等方式，与经销商分享业绩增长所带来的收益。
同时，还要加强与经销商的沟通与交流，建立长期的合作伙伴关系。
2. 渠道冲突解决由于市场的竞争激烈，渠道冲突不可避免。
自有品牌企业需要建立有效的冲突解决机制，及时处理与解决经销商之间的分销权、定价等问题。
可以通过建立沟通协调机制、设立上下级经销商之间的禁售区域等方式，避免渠道冲突对企业形象和销售造成不利影响。
3. 数据分析与营销支持自有品牌企业可以通过建立数据分析系统，及时掌握市场动态和消费者需求，并根据数据分析结果提供营销支持。
这包括市场推广方案、促销活动支持、产品研发等方面的支持，帮助经销商更好地开展销售活动。
综上所述，自有品牌的渠道建设和经销商管理对企业成功至关重要。
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FMCG的渠道和经销商经管变革这篇文章将和您一起讨论我们在渠道变革中所面临的一些经销商经管的问题，并且认识它，解决它。
企业是有着差别的，但是我们的渠道和经销商却是很类似的，我相信，经销商经管中的共性是大于产品的差异性的。
首先让我们来了解一下渠道。
产品的销售渠道，它的过去，现在和将来。
在中国，有许多特殊的国情，我的外国老板们就始终弄不懂什么是二级批发商，为什么要设置二级批发商；他们更会瞪大眼睛诧异的问为什么中国最大的K/A联华超市才占中国零售业那么小那么小那么小的一点点分额？现代市场营销学之父菲利普·科特勒的营销理论在中国当然也是通用的，但是在中国做渠道和经销商的经管，必须要有着中国的视角。
许多世界500强的消费品公司在中国的经销商经管的也并不都是成功的——甚至有时候，还失败的很彻底。
因为，美国经验、欧洲经验或者是东南亚经验并不代表一定在中国行的通。
一渠道的变革我们先来看看中国的渠道变革吧。
说到中国市场或者是中国的渠道，我一直坚定的觉得，中国市场必须用多层次的视角来研究。
中国至少存在着三个很不相同的市场：中心城市市场、三四级城市和乡镇的市场以及农村市场。
这三个市场甚至还可以划的再细些，甚至还可以细到东部的，西部的，南部的，北部的和中部的。
但是这不是最主要的，我想说的是中国市场绝对不是一个千篇一律的市场，就象每个城市都有自己的当地主流啤酒品牌一样。
农村市场我们以前一直以为那是个贫瘠的土地，但是出人意料的是红桃K和三株都曾经在那里挖出了石油，跨国企业虽然对那些工宣队的做法嗤之以鼻，但是他们也未必有什么更文雅的办法去操作那块市场，在见不到可口可乐的村庄里，非常可乐却依然十分的畅销。
那就是渠道的作用，那就是经销商的作用！经销商的变革是随着渠道的变革而变革的。
我不认为目前的经销商能对渠道变革起太大作用，相反，有时候，他们是反动的，是被动接受者。
你不认为你的经销商一点都不喜欢麦德龙和沃尔玛吗？这篇文章中的经销商，主要是指消费品行业的经销商，因为他们比较具有代表性。
有段时间，我对现代渠道的兴趣十分的浓厚，甚至觉得经销商是该进坟墓的时候了。
但事实不是这样的，经销商在中国是十分重要的销售渠道中的一环，哪怕在未来，也是不可能被现代渠道所完全湮灭的。
但是，如果不重视渠道的变革，不重视地位的变化和角色的转换，那么，不是被快鱼所吃，就是倒闭。
职业的关系，我的不少朋友是经销商。
有时候他们也会感慨一下他们的地位改变。
有个做日化的经销商是这样说的：当年在卖永芳F珍珠膏的时候，货一到，商店就来排队抢，还要来拍我的马屁。
那个时候，要跑什么店，做什么市场啊，哪有卖不出去的东西。
后来，商店的人就来的少了，电话联系联系要货。
现在，我们是又要雇业务员跑市场，又要去讨好那些商店的采购了，新产品要进他们那里，是要先付一大笔的进场费再说了……这是个典型的卖方市场向买方市场转变的例子。
但是在中国，还不能仅仅按照这个的转变来看待渠道的变革。
有两种合力造成了中国渠道的改变，一是市场的变化；另外一个方面来自政治领域，所有制的变革也加速了渠道的变革——或者也可以说是相互影响。
中国很多消费品经销商企业的老板就是国营的批发公司员工出身，他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。
近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。
但是外资的力量只在一二级城市（市场）体现的比较明显，所以，我们不认为这样的改变是本质性和全国性的。
他们最重要的是给我们带来了营销观念和经管观念上的改变，这才是革命性的东西。
以渠道的眼光来看，目前现代渠道和传统渠道的划分日渐明显。
以经销商的变化来看，他们正在经历一个集中——裂变——再集中的过程。
不认清渠道的特性，再多的操作理论也是没有用的。
很多经销商根本不懂乡镇分销，因为他一直做的是城市的现代渠道，他只熟悉如何和乐购、好又多、家乐福打交道。
但是也有生意做几千万一年的经销商却不知道联华、华联超市的门朝哪开的——因为他一直在义乌做他的批发生意，把低于厂价许多的货物往外地甚至国外批发。
正如我所说的，现代渠道和传统渠道是有着很大的差异的。
对于现代渠道的定义，很多公司都不一样。
但是现代渠道与KeyAccount(K/A)这个词语，是紧密相关的。
在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商。
但是也有不这样分的，康师傅把销售渠道分成K/A和经销，这家公司的K/A范围很广泛，甚至可以理解成销量比较大的中小商店以上就是K/A——除去夫妻老婆店和批发商。
这样的划分也不是无可取之处。
可惜这家在中国业绩很高的公司在中国消费品行业并无太高的名声，这样的划分也不是渠道划分的主流。
从字面意思来理解，Key是指关键，Account是指户头或者叫客户。
在一些跨国企业的内部培训中，K/A是指集约贸易力量，不止一家以上的连锁门店，并且拥有统一的采购权。
99年我曾经对当时的K/A范围定义提出一些质疑，当时的K/A一般是指有国际背景的K/A和中国三家最大的K/A联华、华联、农工商。
客居在上海的老外显然并不完全理解中国渠道的内涵，当时我把K/A范围定义成全国性K/A和地区性K/A。
但是现在看来，也是不完善的。
下面是我推荐的一种范围定义。
1）国际性K/A（INTERNATIONAL K/A）目前在中国蓄势待发的家乐福、麦德龙、沃尔玛、7-11等都属于这个范畴，他们的类型各有不同，有大型超市、量贩店也有便利店。
但是他们都有一个相同的特性就是拥有雄厚的国际资本和国际采购背景，和很多的跨国消费品企业都有着广泛的国际合作基础。
他们也许目前在某个省会城市还不是最重要的商店，但是，没有一个制造商会轻视他们。
资本也许会在未来的某个时间忽然做出一些迅速的改变——也许乐购明天就会成为沃尔玛，也许大润发明天就会挂上欧尚的牌子。
这有什么好奇怪的呢？这就是国际性K/A的力量。
不要忘记今年版的全球500强的第一位就是沃尔玛。
2）全国性K/A（NATIONAL K/A）但是中国实在是幅员太广阔了，又兼有很多政策性的因素在里面。
国内的连锁超市还是有很大的成长空间的。
联华、华联和农工商正在撕掉自己的上海牌标签，努力地向华东区以外发展，北京物美，北京华联，新一佳、好又多等等，也正在和国际性的K/A抢时间以获得发展的空间。
这些全国性的K/A基本都是国内的或者是港台资本的，虽然在资本力量上，他们显然不如国际性的K/A，但是他们比外资更懂国内的水性，也更能得到政策的惠顾（因为在很多城市对国际性K/A的开设和零售份额的增加还是有许多的限制的）。
在轰轰烈烈的圈地运动中，显然会有一些K/A被淘汰出局，但是留下来的，也一定是具有竞争力的。
国际性K/A也不是每次都能赢，在香港，家乐福的失败就说明了一些问题。
3）地区性K/A（LOCAL K/A）在南京做销售，谁都知道宁可得罪麦德龙也不愿意得罪苏果超市，虽然这家超市的购物环境实在是乏善可陈；在宁波，小小的三江超市的采购居然会有“家乐福算什么”的“壮志雄心”。
这其实一点都不奇怪，在中国的很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。
国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度的分布，在一个城市的深度——商店的数目和类型上，渗透的还是远远不够的。
消费者购买东西不会是因为你公司有钱，而是因为买的到和买的更便宜。
以上三种类型的K/A构成了现代渠道的主流。
对于这些商店，是直营还是通过经销商销售呢？这一直是近几年渠道变革中一个经常被提到的问题。
很多公司的K/A直营的策略已经很好的给出了这个问题的答案。
没有制造商的支持，经销商几乎是没有能力来完成对K/A的销售的。
首先，K/A在利润的拉锯战中的对手是制造商而并不是经销商。
家乐福中国的毛利大约是8%，4%来自于商品的零售毛利，4%来自于其他费用——进场费、货架陈列费、节庆费用、DM和特殊陈列费用等等。
而出的起这些费用的绝不是经销商。
在未来，对于国际性K/A，经销商将最多只承担物流配送的功能——而且将只是末梢物流。
K/A直供将是必然的趋势，而且也必将打破经销商地域划分的限制，成为制造商的一个特殊类型的贸易合作伙伴。
在一二级市场，K/A正在不断的蚕食着经销商的地盘和生意。
但是这不代表经销商就没有生存的空间了，首先是制造商无法做细末梢物流，在这一块，还是需要经销商的配合；再则，大多数的国内中小企业也得仰仗经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。
在三四级市场甚至是农村市场，那又完全是两种情况。
国际性K/A的影响是很微小的。
当然你也能在义乌市场见到一些麦德龙的人，但是他们是来义乌抛货的。
义乌是传统渠道的一个典型，这个市场的年成交金额在200亿以上。
最近几年来，他们也出现了不少的变化。
传统贸易型的批发商还是继续存在，他们的客户主要来自小城市或者是乡镇；前店后厂型的也在发展，很多批发商拥有了自己的企业，生产自己的产品，并把这些产品通过自己的渠道销售到全国各地；外贸型的批发商发展非常迅速，在义乌，你在任何一个宾馆都可以看到不少老外，他们来自中东、东欧以及非洲，他们通过采购低廉的产品一个个都赚的钵满盆满。
对于“终端为王”论者来讲，义乌的销售模式是没有前途的，但是义乌的批发商却依然依照自己的贸易习惯和作业方式来证明他们的生命力的长久。
广大的乡镇市场和农村市场的存在，在未来很多年内还是需要义乌这样的一个货物中转站。
制造商尤其是中小企业无法直接把自己的产品售卖到中国的乡镇去，因为那样做成本实在太高了。
而义乌正是利用了他们在乡镇渠道上的优势奠定了自己在中国传统渠道上的翘楚地位。
M尔顿·科特勒在《分销在中国》一文中指出“浙江义乌的批发市场有3000个摊位，该市场供应10万余种不同的产品，平均每天有20万的人流量和2000吨的货物吞吐量。
中国像这样的批发市场还有1000多个。
对于广大厂商来讲，这些批发市场是他们寻求向农村地区渗透的理想渠道。
”义乌燎原是一家化妆品批发商，在某些名牌化妆品的销售上，并不是这些品牌直供经销商的他，销售额却远远高于排名浙江省第一和全国第一的直供经销商。
不重视传统渠道，制造商将会深深体会到窜货的伤害和销售额的流失。
传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道，这是中国的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。
二经销商经管的变革在渠道的不断变革中，经销商经管的思想也在不断的演变。
制造商和经销商之间的关系也在不断的变的更为紧密。
我十分赞赏农夫山泉股份有限公司总经理刘颗先生对二者关系的一种概述“经销商是制造商销售队伍的一种延伸”。
经销商经管历经了三个阶段的演变。
第一个是总代理制度，但是很不幸的是目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，在目前，至少在快速消费品行业还没有一家经销商能真正的操作一个省的生意，资金不够，人员不够，配送能力也不够。