销售渠道及经销商管理(ppt 60页)
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经销商渠道管理课件PPT(63张)
常见的冲突形式
讨论6-4：应收帐款的回收与管理 坚持信用评估 结算方式 与销售人员业绩挂钩 关注代理商信用变化 收款及时
改善客户关系管理
常见的冲突形式
讨论6-4：应收帐款的回收与管理 渐进式收款程序 竞争性/奖励性收款 催款直接 果断决策，及时终止供货 及时诉诸法律
渠道冲突管理-归纳
SWOT分析法简介
行业分析 竞争对手分析 市场分析
竞争分析
相对与竞争者你的优势
性能/价格比 技术开放性/标准性/服务 客户群/装机量/技术普及度 成功应用
各级人际关系
品牌价值/公众形象 销售队伍及渠道的实力
机会: 新产品/环保/消费倾向
竞争策略行业专注优势 Fra bibliotek本领先 差异化
政府政策，社会关注， 适应市场发展有开拓能力
如何吸引有实力的经销商加盟 讨论3：评估量化指标的有效性
果断决策，及时终止供货 选择经销商：分布，资格
演变的消费习俗
如何选择适合本企业的渠道模式
宽度：渠道的每个层次中使用同种类型中间商的数目。
复杂性(技术，客户教育，‘渠道接触性’)
长度：商品在从生产者流向消费者的流通过程所经过的流通环节和中间层次。
冲突管理建议框架
个体/关系/利益冲突 串货低价倾销 跨区销售 应收帐款
课程总结
渠道管理的核心内容 竞争分析与策略 渠道模式的选择及利弊 渠道的量化管理 渠道管理的反馈机制 渠道冲突管理 常见的冲突形式及对策
行动计划
Who-When-What PDCA
适应市场发展有开拓能力 低价倾销与价格的恶性竞争
如何对待低价倾销与价格的 识别客户的渠道偏好和购买行为
渠道的激励与渠道凝聚力
识别客户的渠道偏好和购买行为
销售渠道和经销商管理概述.pptx
义的经销商
客户 客户量少，品牌忠 数量中等，注重质 数量多，但不稳
诚
量
定，没有品牌忠
诚度
营销重点 人员推销，优质服 促销组合，良好服 广告，就近销售
务
务
自建网和商网
自建网
商网
利？
弊？
利？
弊？
渠道系统的设计 （1） Channel Design
首先要研究外部环境
产业集中度 宏观经济指标 市场发展趋势 进入壁垒障碍 竞争者行为
销售通路和经销商管理
Sales Channel and Distribution Management
新的销售环境
New Environment
现在，我们遇到了忠诚度不断降低的客户上帝，
他们： 掌握着大量的市场信息； 拥有广泛的选择范围； 缺乏耐心，随时可能转向； “永不满足”。
问题：我们的出路和对策？
经销商和代理商的异同点
Distribution V.S. Agent
经销商
代理商
货物买断关系
货仍为厂家所有
可自主定价
通 常 按 销 售 %或 销 售
风险大，利润较高 量提出佣金
本质是批发商和零 风险小，利润稳定
售商
典型例子：机票，保
可逐级经销
险，房地产中介
工业品和消费品的营销比较 Industrial products & Consumer products
11.良好的伙伴关系 12.长期的业务关系承
诺 13.及时报价和提供信
息 14.提供销售和技术培
训 15.优良的售后服务
16.广告宣传上的支持 17.良好的个人交情
18.宽松的信用条件 19.提供管理工具
经销商管理与渠道建设讲义课件
他们卖的是什么?
中间机构的类型
经纪人 服务商
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，但需要参与融资和承担风险。
一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权， 也不谈判采购或销售。
制造商代表
一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公 司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。
经销商管理与区域市场开发 欢迎您的到来！
4P 之中最核心的依然是产品!
产品定义: 找到产品一定畅销的原因
1.该 产 品 将 用 于 2.该 产 品 也 可 用 于 3.该 产 品 不 会 用 于
以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户
4.该 产 品 将 通 过 5.该 产 品 的 售 后 服 务 计 划 和 方 式 6.该 产 品 的 生 产 制 造 计 划 和 方 式 7.该 产 品 的 销 售 预 测 和 回 报 率
•
大多数经销商最关心的是与供
应商或另一个经销商的直接竞争.
经销商管理的难题
• 对供应商的限制: • 1.不能直接控制或影响经销商队
伍和业务运营. • 2.经销商销售品种多样,不能集中
于供应商的品牌. • 3.经销商更愿意促销自己的品牌
及利润高的品牌. • 4.经销商不愿意披露销售和市场
经销商眼中的好供应商
• 能干
立场与自己一致
• 帮助自己创造更高销量,赚更多钱
• 帮助作好计划
与工作人员有良好的关系
评价渠道成员
生产商必须定期按一定标准衡量中间商 的表现，如：销售配额完成情况；平均 存货水平；向顾客交货时间；对损坏和 遗失商品的处理；与公司促销和培训计 划的合作情况。
渠道改进安排
生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统， 并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适 应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市 场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及 产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠 道进行改进。
中间机构的类型
经纪人 服务商
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，但需要参与融资和承担风险。
一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权， 也不谈判采购或销售。
制造商代表
一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公 司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。
经销商管理与区域市场开发 欢迎您的到来！
4P 之中最核心的依然是产品!
产品定义: 找到产品一定畅销的原因
1.该 产 品 将 用 于 2.该 产 品 也 可 用 于 3.该 产 品 不 会 用 于
以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户
4.该 产 品 将 通 过 5.该 产 品 的 售 后 服 务 计 划 和 方 式 6.该 产 品 的 生 产 制 造 计 划 和 方 式 7.该 产 品 的 销 售 预 测 和 回 报 率
•
大多数经销商最关心的是与供
应商或另一个经销商的直接竞争.
经销商管理的难题
• 对供应商的限制: • 1.不能直接控制或影响经销商队
伍和业务运营. • 2.经销商销售品种多样,不能集中
于供应商的品牌. • 3.经销商更愿意促销自己的品牌
及利润高的品牌. • 4.经销商不愿意披露销售和市场
经销商眼中的好供应商
• 能干
立场与自己一致
• 帮助自己创造更高销量,赚更多钱
• 帮助作好计划
与工作人员有良好的关系
评价渠道成员
生产商必须定期按一定标准衡量中间商 的表现，如：销售配额完成情况；平均 存货水平；向顾客交货时间；对损坏和 遗失商品的处理；与公司促销和培训计 划的合作情况。
渠道改进安排
生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统， 并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适 应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市 场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及 产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠 道进行改进。
经销商管理培训PPT课件
财务、个人、员工情况
22
第二十二页，共55页。
23
第二十三页，共55页。
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务与管理
24
第二十四页，共55页。
工作重点
新客户开发
全系列推广
网络的建设
网络的维护
良好的售后服务 有效的销售管理
25
第二十五页，共55页。
全系列推广
只要有适合公司产品的地方， 就要有公司系列产品销售
➢ 地位
重要的流通环节
➢ 特征
具有较大的经营规模
具有较强的资金能力与一定的商业信誉
具有相应的销售网络
➢ 作用
了解市场、适应市场
具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度
分摊流通过程中的风险
7
第七页，共55页。
经销商成长的不同阶段与需求
成熟阶段
起步阶段需求： 沟通、指导、 培训、授权
起步阶段
快速增长阶段需求： 培训、营销支持、共同 开发市场、管理销售咨 询、理货支持
38
第三十八页，共55页。
客户资料卡——有效的管理工具
“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：
➢ 达成目标，创造更多的收益
➢ 使新进人员能尽快地进入状态 ➢ 收集市场资料
➢ 管理的好帮手
➢ 降低配销成本
39
第三十九页，共55页。
管理——销售计划
➢数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好
33
第三十三页，共55页。
服务——产品知识服务
➢ 成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同包 装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。
➢ 明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的 陈列要求，向经销商阐述上述要求与标准以及通过陈列对 产品销售所带来的好处。
22
第二十二页，共55页。
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第二十三页，共55页。
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务与管理
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第二十四页，共55页。
工作重点
新客户开发
全系列推广
网络的建设
网络的维护
良好的售后服务 有效的销售管理
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第二十五页，共55页。
全系列推广
只要有适合公司产品的地方， 就要有公司系列产品销售
➢ 地位
重要的流通环节
➢ 特征
具有较大的经营规模
具有较强的资金能力与一定的商业信誉
具有相应的销售网络
➢ 作用
了解市场、适应市场
具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度
分摊流通过程中的风险
7
第七页，共55页。
经销商成长的不同阶段与需求
成熟阶段
起步阶段需求： 沟通、指导、 培训、授权
起步阶段
快速增长阶段需求： 培训、营销支持、共同 开发市场、管理销售咨 询、理货支持
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第三十八页，共55页。
客户资料卡——有效的管理工具
“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：
➢ 达成目标，创造更多的收益
➢ 使新进人员能尽快地进入状态 ➢ 收集市场资料
➢ 管理的好帮手
➢ 降低配销成本
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第三十九页，共55页。
管理——销售计划
➢数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好
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第三十三页，共55页。
服务——产品知识服务
➢ 成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同包 装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。
➢ 明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的 陈列要求，向经销商阐述上述要求与标准以及通过陈列对 产品销售所带来的好处。
销售渠道的设计与管理PPT课件
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
销售渠道管理第六章Microsoft PowerPoint 演示文稿
二、销售渠道战略的重要性 1、渠道战略是市场营销战略的重要组成部 分，为其他战略构建提供渠道支撑； 2、渠道战略可以帮助企业拓展业务领域； 3、渠道战略可以使企业更好地进行资源配 置。
第二节 销售渠道战略的制定
一、制定销售渠道战略前的准备 首先 其次
二、制定销售渠道战略的基本出发点 1、销售渠道战略的设计要以消费者的需求为核心； 2、销售渠道战略的实施要最大限度满足消费者需 求和期望； （1）为消费者提供空间上的便利 （2）减少消费者的等待时间 （3）满足消费者的信息需求 （4）满足消费者的特殊消费习惯 （5）为消费者提供售后服务
三、制定销售渠道战略的基本流程 1、分析渠道形势 2、进行SWOT分析 3、参考总体战略 4、制定渠道战略目标 5、制定具体战略 6、分析经济性 7、分析适应性和可行性。
第三节销售渠道战略的选择
1、单一渠道选择； 2、双重、多重分销； 3、宽渠道网络分销； 4、新技术战略分销； 5、低成本分销； 6、特许渠道分销。
第六章 销售渠道战略
第一节 销售渠道战略概述
一、销售渠道战略的概念 销售渠道战略是指导建立、管理和维护的 基本思路和长期发展方针，它有别于战术、 计划和目标，是一个长期的，面向未来的 基本方针。
销售渠道战略的特征： 1、销售渠道战略给出的是宽泛的，粗线条 的、抽象的方针和政策； 2、销售渠道战略是面向未来的； 3、销售渠道战略需要与营销战略中的其他 战略积极配合，并为其他战略的执行提供 渠道支撑。
四、销售渠道战略与促销战略 1、促销战略是贯彻渠道战略的最后一个步 骤； 2、促销战略需要渠道战略提供支持
《销售渠道管理》课件2
混合销售策略是指企业同时采用直接 销售和间接销售两种策略，以满足不 同市场的需求和实现更好的销售效果 。
适用于产品类型多样、市场分布广泛 的企业。
优点
能够根据市场情况和产品特点灵活选 择销售方式，结合直接销售和间接销 售的优点，提高市场占有率和销售业 绩。
销售渠道策略的选择与优化
考虑因素
市场需求、产品特点、企业资源 、竞争状况等。
场份额。
03
降低经营风险
合理的销售渠道布局可以降低 企业的经营风险，减少库存积
压，降低经营成本。
销售渠道的种类
01
直接销售渠道
02
间接销售渠道
直接销售渠道是指生产者直接将商品销售给消费者或用户，中间不经 过任何中间环节。这种销售方式的优势在于能够减少中间环节，降低 流通成本，提高销售效率。
间接销售渠道是指生产者通过中间商将商品销售给消费者或用户。这 种销售方式的优点在于能够扩大市场覆盖面，利用中间商的专业知识 和经验，提高销售效率。
《销售渠道管理》ppt课件
目录
• 销售渠道管理概述 • 销售渠道策略 • 销售渠道成员管理 • 销售渠道的物流与配送管理 • 销售渠道数字化转型
01
销售渠道管理概述
销售渠道定义
销售渠道定义
销售渠道是指商品从生产者向消费者转移过程中所经过的通 道。这个通道由一系列的市场中间机构（如批发商、零售商 、代理商等）组成，它们各自承担一定的职能，共同完成商 品的销售任务。
数字化销售渠道的未来发展趋势
人工智能与大数据的深度融合
个性化与定制化服务的发展
利用人工智能和大数据技术进一步优化销 售策略和客户体验。
满足消费者日益增长的个性化需求，提供 定制化的产品和服务。
经销商的渠道与团队管理课件
高度、陈列深度 陈列的动线效果：好中差的划分
现代产品陈列的管理
陈列的整体效果 三种特殊陈列的处理：堆头、端架、专架 陈列的颜色搭配：同色的重点、对比的特
色、交叉陈列的醒目、渐进式陈列的关键 陈列的几个原则：最大化 全品项 生动化
现代终端理货管理
保证不断货：断货是应该的么 冲排面的危害
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
现代终端通路的划分
大型综合百货商场：点数单一、种
类丰富 北京王府井百货商场、 上海太 平洋百货
中型单点百货商场：规模居中、点
数单一 、沈阳铁西百货
中型连锁超市：规模居中、点数较多、
北京利客隆超市
现代终端通路的划分
小型连锁超市：单点规模很小、点数 众多、统仓统配
小型单点超市：规模小、点数少、维 持生活类型
模大 店数多 管理规范 地域统仓统配
家乐福中国的毛利大约是8%，4%来自于商品的零售毛利，4%来自于其他费用——进场费、 货架陈列费、节庆费用、DM和特殊陈列费用等等。
现代产品陈列的管理
陈列的整体效果 三种特殊陈列的处理：堆头、端架、专架 陈列的颜色搭配：同色的重点、对比的特
色、交叉陈列的醒目、渐进式陈列的关键 陈列的几个原则：最大化 全品项 生动化
现代终端理货管理
保证不断货：断货是应该的么 冲排面的危害
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
现代终端通路的划分
大型综合百货商场：点数单一、种
类丰富 北京王府井百货商场、 上海太 平洋百货
中型单点百货商场：规模居中、点
数单一 、沈阳铁西百货
中型连锁超市：规模居中、点数较多、
北京利客隆超市
现代终端通路的划分
小型连锁超市：单点规模很小、点数 众多、统仓统配
小型单点超市：规模小、点数少、维 持生活类型
模大 店数多 管理规范 地域统仓统配
家乐福中国的毛利大约是8%，4%来自于商品的零售毛利，4%来自于其他费用——进场费、 货架陈列费、节庆费用、DM和特殊陈列费用等等。
销售行业渠道管理培训ppt
期的利益。
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
(2024年)(完整版)营销培训课件PPT共60张
2024/3/26
产品概念生成与筛选
通过头脑风暴、焦点小组等方式生成产品概 念，并进行筛选和优化。
市场测试与反馈收集
进行市场测试和反馈收集，及时调整产品策 略和优化产品设计。
11
竞品分析与优势挖掘
竞品信息收集
收集主要竞争对手的产品信息、价格 策略、销售渠道等方面的信息。
竞品分析
对竞品进行功能、性能、外观等方面 的对比分析，找出自身产品的优势和 不足。
(完整版)营销培 训课件PPT共 60张
2024/3/26
1
目录
2024/3/26
• 营销基本概念与原理 • 产品策略与品牌管理 • 价格策略与促销活动设计 • 渠道策略与拓展方法论述 • 广告宣传与媒介投放策略 • 数字化营销趋势及实践案例分享
2
2024/3/26
01
CATALOGUE
营销基本概念与原理
通过销售额、销售量等指标，评估广告对销售的影响。
品牌效果评估
通过品牌知名度、美誉度等指标，评估广告对品牌形象的影响。
社会效果评估
通过社会舆论、消费者反馈等指标，评估广告对社会的影响。
2024/3/26
27
06
CATALOGUE
数字化营销趋势及实践案例分享
2024/3/26
28
数字化营销概念解读
2024/3/26
社交媒体营销案例分析
成功企业的社交媒体营销实践及效果评估。
2024/3/26
30
大数据在数字化营销中价值挖掘
大数据概念及特点
海量、多样、快速、价值密度低等。
大数据在数字化营销中应用
消费者画像、市场细分、精准营销、效果评估等。
大数据营销案例分析
产品概念生成与筛选
通过头脑风暴、焦点小组等方式生成产品概 念，并进行筛选和优化。
市场测试与反馈收集
进行市场测试和反馈收集，及时调整产品策 略和优化产品设计。
11
竞品分析与优势挖掘
竞品信息收集
收集主要竞争对手的产品信息、价格 策略、销售渠道等方面的信息。
竞品分析
对竞品进行功能、性能、外观等方面 的对比分析，找出自身产品的优势和 不足。
(完整版)营销培 训课件PPT共 60张
2024/3/26
1
目录
2024/3/26
• 营销基本概念与原理 • 产品策略与品牌管理 • 价格策略与促销活动设计 • 渠道策略与拓展方法论述 • 广告宣传与媒介投放策略 • 数字化营销趋势及实践案例分享
2
2024/3/26
01
CATALOGUE
营销基本概念与原理
通过销售额、销售量等指标，评估广告对销售的影响。
品牌效果评估
通过品牌知名度、美誉度等指标，评估广告对品牌形象的影响。
社会效果评估
通过社会舆论、消费者反馈等指标，评估广告对社会的影响。
2024/3/26
27
06
CATALOGUE
数字化营销趋势及实践案例分享
2024/3/26
28
数字化营销概念解读
2024/3/26
社交媒体营销案例分析
成功企业的社交媒体营销实践及效果评估。
2024/3/26
30
大数据在数字化营销中价值挖掘
大数据概念及特点
海量、多样、快速、价值密度低等。
大数据在数字化营销中应用
消费者画像、市场细分、精准营销、效果评估等。
大数据营销案例分析
渠道经销商管理.pptx
永远不要在没有获得对方承诺前做出让 步。
冲突中的沟通中法则
认清目标与底线。 帮助对方脱下盔甲。 面子给你，里子给我。 当你把对方当目标击败时，你就输了。 我操控你决定。 先进一步，再往前跳。 原来是一家人。 每个人都是一座冰山。 幽默是最好的沟通。 用身体语言传递真实内心。 没有不能沟通的事
对情况的分析
这场谈判对你有多重要？ 是对方做了什么引起了冲突？ 还有别的达成协议的可能性吗？
达成妥协
合作的态度 开放、直率的态度 表现出欢迎解决的建议
如何打破僵局
将造成僵局的议题放在一边，进行其他议题的讨论。 更换谈判人员。 克服紧张情绪，以处理一般问题方式来处理。 让技术专家、财务人员等能从其他角度分析处理问
红方Vs.绿方
你要做的事情是为自己赢得尽可能多的分 数，不是要击败或帮助你的对手，因此，不 要去理会你的对手的情况，你的对手在这场 游戏中的态度将和你一样。
处理冲突
态度上 假装看不到冲突的威胁 接受对方设置的障碍 撤出谈判 用对方的方法回应
行动上
耐心 不要争论 尽力寻找真正的原因 避免个人攻击 注意用词 聆听 积极寻找共同的需求
案例分析
浓雾中的灯塔
沟通的障碍
问题在于： 来自我们自己的障碍： 来自对方的障碍： 沟通的外部障碍： 本我，表现出来的我与
他人理解的我。
内在沟通之障碍
年龄 性别 以往的经验 文化 偏见 词汇量 激励和需要 思考方式 直觉 隐藏的目的 地位
外在沟通之障碍
室内布置 房间的体积 实际温度 地理距离 实际模样 时间 声量 环境
（交流）
Place （渠道）
Convenience （方便）
变则通 通则久
兵无常势，水无常形，能因敌变化而取 胜者，谓之神。 ----《孙子。虚实》篇
冲突中的沟通中法则
认清目标与底线。 帮助对方脱下盔甲。 面子给你，里子给我。 当你把对方当目标击败时，你就输了。 我操控你决定。 先进一步，再往前跳。 原来是一家人。 每个人都是一座冰山。 幽默是最好的沟通。 用身体语言传递真实内心。 没有不能沟通的事
对情况的分析
这场谈判对你有多重要？ 是对方做了什么引起了冲突？ 还有别的达成协议的可能性吗？
达成妥协
合作的态度 开放、直率的态度 表现出欢迎解决的建议
如何打破僵局
将造成僵局的议题放在一边，进行其他议题的讨论。 更换谈判人员。 克服紧张情绪，以处理一般问题方式来处理。 让技术专家、财务人员等能从其他角度分析处理问
红方Vs.绿方
你要做的事情是为自己赢得尽可能多的分 数，不是要击败或帮助你的对手，因此，不 要去理会你的对手的情况，你的对手在这场 游戏中的态度将和你一样。
处理冲突
态度上 假装看不到冲突的威胁 接受对方设置的障碍 撤出谈判 用对方的方法回应
行动上
耐心 不要争论 尽力寻找真正的原因 避免个人攻击 注意用词 聆听 积极寻找共同的需求
案例分析
浓雾中的灯塔
沟通的障碍
问题在于： 来自我们自己的障碍： 来自对方的障碍： 沟通的外部障碍： 本我，表现出来的我与
他人理解的我。
内在沟通之障碍
年龄 性别 以往的经验 文化 偏见 词汇量 激励和需要 思考方式 直觉 隐藏的目的 地位
外在沟通之障碍
室内布置 房间的体积 实际温度 地理距离 实际模样 时间 声量 环境
（交流）
Place （渠道）
Convenience （方便）
变则通 通则久
兵无常势，水无常形，能因敌变化而取 胜者，谓之神。 ----《孙子。虚实》篇
渠道管理PPT整理（仅供参考）
渠道管理PPT整理（仅供参考）第一章1、营销渠道的含义我们用“渠道”来描述商品流通的现象，认为在商品从制造商到消费者的流通过程中，自然形成了商品分销的轨迹，即商品的分销渠道或营销渠道。
根据美国营销协会AMA的定义，分销渠道又叫营销渠道，是指参与商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商所组成的统一体。
2、理解营销渠道的功能销售功能。
洽谈功能。
沟通功能。
服务功能。
信息功能。
物流功能。
承担风险功能。
融资功能。
3、营销渠道的地位与作用地位：1谁拥有渠道，谁将拥有未来。
2渠道日益成为企业竞争力的主要力量。
3将渠道作为无形资产来经营。
作用：1.保持竞争力。
2.与中间商协作共赢。
3.节约流通费用。
4.维持效益可持续增长。
4、渠道扁平化，深度分销的含义深度分销的含义：“深度分销”是一种渠道技术，它是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。
横向的深度分销指的是区域市场的密集分销，即找更多的客户进行分销，目的是实现“渠道充满”。
纵向的深度分销指的是“渠道重心下移”，深入基层市场开展分销，目的是实现目标市场的精耕细作。
渠道扁平化的含义：渠道扁平化一方面是指企业通过减少中间分销商层级，使产品通过最简短的销售体系流向消费者，目的是提高渠道管理效率和销售的有效性。
另一方面，企业可以通过建立更多的直接销售渠道，包括直供零售商（直接面对零售终端）和自建销售渠道（直接面对消费者），以加强企业对零售终端和终端消费者的把控，提高整体渠道效率。
5、请结合我国市场竞争的客观环境分析中国营销渠道的发展趋势我国营销渠道管理存在的问题：1、信息沟通不畅2、渠道管理不规范3、渠道冲突严重4、地方保护主义严重5、分销商经营道德缺陷6、渠道成本居高不下7、“大户问题”日趋严重新时期中国营销渠道的发展趋势：1渠道体质由金字塔式向扁平化方向转变2渠道运作由总经销商为中心变为以终端市场建设为中心3渠道建设中渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变4市场重心由大城市向小城市和农村市场延伸5渠道激励由给经销商钱变为让经销商掌握赚钱的方法第二章1、说出三种典型的分销战略，你认为哪一种战略会更加实用有效，并结合其优劣势说明原因。
《销售渠道管理》PPT课件
制造商企业应该像对待最终用户 那样对待中间商——
确定中间商的需要和结构 研究渠道定位 使渠道提供物能够根据这些中间商
的需要而提供优质的价值
制造商应该安排一些培训课题、 市场调研课程以及其他的能力建 设课程，以改进中间商的工作业 绩
制造商应该始终传送这样一个观 点，即它是把中间商当作合伙人 看待的，一起共同努力以取悦于 最终的用户
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
推进战略适用的情况
□低品牌忠诚度
□在商店中现场选 择某品牌
□出于冲动才购买 的品牌
□商品的好处是众 所周知的
□高品牌忠诚度
□到商店以前已经决 定购买某品牌
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
（2）拉动战略 (pull strategy)
有关质量不好或价格下跌等方面的 担保
分销商的地区权利(distributors’ territorial rights)——是否有其他 分销商介入
双方的服务和责任
（4）对主要的方案进行评估
经济性标准 可控性标准 适应性标准
经济性标准
高
每笔交易成本
销
区域代表
售
附
商业伙伴
加
值
密集型分销渠道 独家分销渠道 选择性分销渠道
销售渠道的宽度结构
销 售 渠 道 宽 度 结 构 (width structure of channels)是指销售渠 道同一环节或层次选用中间商数 目的多少，多者为宽，少者为窄。
密集型分销渠道
密集型分销(intensive distribution) 也称广泛型或普通型分销，即制 造商在同一渠道层次选用尽可能 多的中间商经销自己的产品，即 符合制造商最低信用标准的所有 渠道成员都可以参与产品分销。
确定中间商的需要和结构 研究渠道定位 使渠道提供物能够根据这些中间商
的需要而提供优质的价值
制造商应该安排一些培训课题、 市场调研课程以及其他的能力建 设课程，以改进中间商的工作业 绩
制造商应该始终传送这样一个观 点，即它是把中间商当作合伙人 看待的，一起共同努力以取悦于 最终的用户
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
推进战略适用的情况
□低品牌忠诚度
□在商店中现场选 择某品牌
□出于冲动才购买 的品牌
□商品的好处是众 所周知的
□高品牌忠诚度
□到商店以前已经决 定购买某品牌
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
（2）拉动战略 (pull strategy)
有关质量不好或价格下跌等方面的 担保
分销商的地区权利(distributors’ territorial rights)——是否有其他 分销商介入
双方的服务和责任
（4）对主要的方案进行评估
经济性标准 可控性标准 适应性标准
经济性标准
高
每笔交易成本
销
区域代表
售
附
商业伙伴
加
值
密集型分销渠道 独家分销渠道 选择性分销渠道
销售渠道的宽度结构
销 售 渠 道 宽 度 结 构 (width structure of channels)是指销售渠 道同一环节或层次选用中间商数 目的多少，多者为宽，少者为窄。
密集型分销渠道
密集型分销(intensive distribution) 也称广泛型或普通型分销，即制 造商在同一渠道层次选用尽可能 多的中间商经销自己的产品，即 符合制造商最低信用标准的所有 渠道成员都可以参与产品分销。
【培训课件】销售渠道管理.pptx
• 终端的魅力来自于： 集中！
问 题？
消费者购买我们产品时 有哪些行为表现？
终端势能？
• 使你的产品第一进入消费者眼帘 • 让消费者在短时间内多次接触到我
们产品的信息
营销势能
“营销势能”就是销售的动力， 其实 质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于 销售的每一环节，使企业产品在每一环节都 被认同、被接受，带来产品的现实销售
产品渠道简介
公司 经销商
批发商
团购 重点卖场
一般零售商
消费者
产品渠道简介
短渠道与长渠道：
短通路中的竞争优势 • 优秀的产品 • 灵敏的嗅觉 • 良好的客情关系 • 其他
长通路中的竞争优势 • 广泛的产品分销 • 优异的产品展示 • 竞争力的价格 • 吸引的助销
产品渠道简介
窄渠道与宽渠道：
窄渠道中的竞争优劣
一个客户或消费者决定是重视还是 背叛，都是由接触到你企业一系列 信息遭遇的总和所决定的。
第三部分: 产品渠道运作
• 渠道的规划 • 分销策略和经销商类型 • 经销商的选择 • 经销商的激励和管理 • 如何处理渠道之间的关系
产品渠道简介
小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？
（10分钟，简要画出产品流动图）
为什么要和经销商合作?
•经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、 办公室租金、仓租等
• 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移
• 地域情况优势 • 直接处理前线问题
经销商为我们提供了：
•稳定的社会库存； •相对平稳的回款； •我们无法完全由自己覆盖的区域； •我们甚至还不知道的销售点和销售机会； •送货支持； •较多的市场信息和竞争信息； •可能的展示机会；
问 题？
消费者购买我们产品时 有哪些行为表现？
终端势能？
• 使你的产品第一进入消费者眼帘 • 让消费者在短时间内多次接触到我
们产品的信息
营销势能
“营销势能”就是销售的动力， 其实 质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于 销售的每一环节，使企业产品在每一环节都 被认同、被接受，带来产品的现实销售
产品渠道简介
公司 经销商
批发商
团购 重点卖场
一般零售商
消费者
产品渠道简介
短渠道与长渠道：
短通路中的竞争优势 • 优秀的产品 • 灵敏的嗅觉 • 良好的客情关系 • 其他
长通路中的竞争优势 • 广泛的产品分销 • 优异的产品展示 • 竞争力的价格 • 吸引的助销
产品渠道简介
窄渠道与宽渠道：
窄渠道中的竞争优劣
一个客户或消费者决定是重视还是 背叛，都是由接触到你企业一系列 信息遭遇的总和所决定的。
第三部分: 产品渠道运作
• 渠道的规划 • 分销策略和经销商类型 • 经销商的选择 • 经销商的激励和管理 • 如何处理渠道之间的关系
产品渠道简介
小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？
（10分钟，简要画出产品流动图）
为什么要和经销商合作?
•经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、 办公室租金、仓租等
• 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移
• 地域情况优势 • 直接处理前线问题
经销商为我们提供了：
•稳定的社会库存； •相对平稳的回款； •我们无法完全由自己覆盖的区域； •我们甚至还不知道的销售点和销售机会； •送货支持； •较多的市场信息和竞争信息； •可能的展示机会；
经销商渠道管理培训教材.pptx
选择正确的销售渠道
技术与服务能力
服务信誉好 能为用户提供优质售后服务 能为用户提供技术解决方案 覆盖面广，能为辖区用户服务
选择正确的销售渠道
长期合作的承诺
能与厂商共同配合与发展 良好的合作态度和声誉
发展潜力
适应市场发展有开拓能力 相配套的资金运作 风险管理能力 适应业务发展的管理模式和管理队伍
财力资源，技术状况， 品牌知名度
SWOT分析法简介
机会与威胁：外部环境 及产业机遇
政府政策，社会关注， 演变的消费习俗
SWOT分析法简介
行业分析 竞争对手分析 市场分析Fra bibliotek竞争分析
相对与竞争者你的优势
性能/价格比 技术开放性/标准性/服务 客户群/装机量/技术普及度 成功应用
影响渠道选择的五大因素
中间商：能力(销售量，运输， 储存，服务)，意愿
竞争者：利用其现有渠道，开 辟新渠道(利润)
公司：规模，管理能力，声誉， 财力，经营策略
渠道选择-讨论
我们渠道建设 产品特征 客户偏好 中间商／代理商状况 竞争格局营销策略
渠道选择
渠道的长度 渠道的宽度
密集分销策略 选择性分销策略 独家分销策略
渠道管理的核心内容
渠道日常运营管理
物流 资金流 信息流 销售业绩 信誉管理 渠道价格
竞争分析与策略
竞争分析与策略
SWOT分析法 我们的核心竞争优势 什么是我们的竞争策略 讨论1：我们的 SWOT分析报告
SWOT分析法简介
强项与弱项：资产与技 术技能相对竞争对手而 言的综合表现
客户
识别客户的渠道偏好和购 买行为
现有客户，竞争对手的客 户，产业外的客户
数量，地理分布，财力， 购买习惯
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•.... .
几种典型渠道模式比较
厂家 组织结构 渠道政策 成员分工 利弊分析
美பைடு நூலகம் 海尔 格力 志高 苏宁
厂家 —— 分公 要求预付款， 司—— 批发 批发商带动零 商—— 零售商 售商
批发商分销， 厂家促销，共 同售后服务
厂家 —— 工贸 专注于零售商， 厂家承担大部
公司—— 零售 直控终端
分重任
工业品
消费品
客户数量 相对较少
非常多
产 品 技 术 含 量 高 ， 需 要 技 术 不 太 复 杂 ，可 依 靠
指导或需要服务工程师 大众媒体介绍
购买量 大批量
小，散
价格 协商定价
单方定价
促 销 手 段 强 调 人 员 推 销 ， 辅 助 以 强 调 广 告 宣 传 ，辅
集团大规模促销
以人员推销
关系 保持个人与工作的联系 很少有个人关系
讨论 ：渠道职责的8项功能：销售，广告，物流和配 送，财务，渠道支持，客户沟通，渠道规则及奖惩所
包含的内容？
•.... .
渠道成员关系构建 Channel Relation
公司型渠道关系 契约型渠道关系 共生型渠道关系 松散型渠道关系 管理渠型道关系
•.... .
选择经销商的标准 How to select a distributor
关系
•.... .
渠道覆盖的密集程度 Design of sales channel
目标
渠道成员 客户
营销重点
独家分销
特约分销
密集分销
突出企业形象，价 格稳定，保证对渠 道控制和渠道成员 忠诚 数量非常少，精心 选择，建立极重信 义的经销商 客户量少，品牌忠 诚
人员推销，优质服 务
•.... .
一般水平的市场覆 盖；形象稳定，一 定程度上的渠道控 制和忠诚 数量一般，精心选 择较好的经销商
数量中等，注重质 量
促销组合，良好服 务
广泛的市场覆 盖；易于购买， 容易接近渠道， 大量销售 数 量 多 ，杂 ，“ 到 处寻求增长点”
数量多，但不稳 定，没有品牌忠 诚度 广告，就近销售
自建网和商网
自建网
商网
利？
弊？
利？
弊？
•.... .
渠道系统的设计 （1） Channel Design
首先要研究外部环境
产业集中度 宏观经济指标 市场发展趋势 进入壁垒障碍 竞争者行为
最终客户的忠诚度 最终客户地区分布 产品生命周期 市场混乱和分散度 客户的购买习惯
•.... .
渠道系统的设计 （2）
Channel Design
内部优势和劣势
产品竞争力 资金实力 品牌知名度 管理水平
有否可能直销 产品结构和性能特性 组织机构 人员素质和专业水平
•.... .
IT渠道的五大走势 Trend
1. 终端渠道将得到更多资源； 2. 降价仍是PC销售的最有效手段； 3. 用户需要厂商和渠道共同开拓； 4. 区域渠道特色更加显著； 5. 经销商定位更加明晰.
•.... .
制造业向分销业的价值转移 Value Moving To Distribution
销售渠道及经销商 管理(ppt 60页)
新的销售环境
New Environment
现在，我们遇到了忠诚度不断降低的客户上帝，
他们： 掌握着大量的市场信息； 拥有广泛的选择范围； 缺乏耐心，随时可能转向； “永不满足”。
问题：我们的出路和对策？
•.... .
我们将涉及和研讨如下的题目
Topic Listed
商
厂家——合资 销售公司—— 零售商
经销商参股， 零售商权力小
合资公司负责 促销、分销和 售后服务
厂家——省级 总代理——批 发商/零售商
政策简单，区 域总代理制， 负责一切
总代理负责促 销、分销和服 务
厂家——苏宁
各分公司
•.... .
与海尔模式相 反
渠道营销管理四原则 Principles
原则一：控制过程比控制结果更重要； 原则二：该说的要说到，说到的要做到，
讨论：
1. “天下大乱”——竞争白热化 2. 把握终端 3. 跨国公司纷纷抢滩中国 4. 价格战仍占主导地位 5. 苏宁和国美的崛起 6. 渠道成本越来越高
•.... .
实例研究 Case study
空调营销渠道模式比较 1. 美的模式：批发商带动零售商 2. 海尔模式：零售商主导的渠道系统 3. 格力模式：厂商股份合作制 4. 志高模式：区域总代理制 5. 苏宁模式：前店后厂
做到的要见到； 原则三：预防性的事前管理重于问题性
的事后管理； 原则四：渠道管理的最高境界是标准化
•.... .
经销商和代理商的异同点
Distribution V.S. Agent
经销商
代理商
货 物 买 断 关 系
货 仍 为 厂 家 所 有
可 自 主 定 价
通 常 按 销 售 % 或 销 售
风 险 大 ， 利 润 较 高 量 提 出 佣 金
本 质 是 批 发 商 和 零 风 险 小 ， 利 润 稳 定
售商
典 型 例 子 ： 机 票 ， 保
可 逐 级 经 销
险，房地产中介
•.... .
工业品和消费品的营销比较 Industrial products & Consumer products
一 如何创建渠道竞争优势 二 渠道设计原则和要素 三 选择经销商和经销商激励 四 渠道管理及常见问题分析 五 销售队伍管理和经销商业绩评估 六 客户信用管理和销售预警系统
•.... .
渠道运作的误区
Argument
1. 销售商、代理商数量越多越好； 2. 自建渠道网络比中间商好； 3. 网络覆盖越大越密越好； 4. 一定要选实力强的经销商； 5. 合作只是暂时的； 6. 渠道政策是越优惠越好； 7. … …
案例研究：
1998：四川长虹 26亿人民币
2000：四川长虹
？
国美：2000年：25家专营店，40亿人民币销售额。 同年8月中旬：国美击跨彩电三巨头的联盟。
同样Dell, Walmart和上汽销的传奇也支持这样的结论： 谁掌握了市场和分销通路， 谁就掌握了控制权。
•.... .
中国家电系统分销现状分析（例）
•.... .
渠道设计的六大目标 Channel Design
1.顺畅且大流量：渠道短，广泛布局； 2.便利：追求铺货率，分销密集度； 3.开拓市场：知名度和建立品牌； 4.市场份额逐步提高：渠道保养和品牌忠诚度 5.经济性：建设成本，维持成本，替代成本和收益 6.控制渠道：管理，财力，经验，品牌和所有权
几种典型渠道模式比较
厂家 组织结构 渠道政策 成员分工 利弊分析
美பைடு நூலகம் 海尔 格力 志高 苏宁
厂家 —— 分公 要求预付款， 司—— 批发 批发商带动零 商—— 零售商 售商
批发商分销， 厂家促销，共 同售后服务
厂家 —— 工贸 专注于零售商， 厂家承担大部
公司—— 零售 直控终端
分重任
工业品
消费品
客户数量 相对较少
非常多
产 品 技 术 含 量 高 ， 需 要 技 术 不 太 复 杂 ，可 依 靠
指导或需要服务工程师 大众媒体介绍
购买量 大批量
小，散
价格 协商定价
单方定价
促 销 手 段 强 调 人 员 推 销 ， 辅 助 以 强 调 广 告 宣 传 ，辅
集团大规模促销
以人员推销
关系 保持个人与工作的联系 很少有个人关系
讨论 ：渠道职责的8项功能：销售，广告，物流和配 送，财务，渠道支持，客户沟通，渠道规则及奖惩所
包含的内容？
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渠道成员关系构建 Channel Relation
公司型渠道关系 契约型渠道关系 共生型渠道关系 松散型渠道关系 管理渠型道关系
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选择经销商的标准 How to select a distributor
关系
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渠道覆盖的密集程度 Design of sales channel
目标
渠道成员 客户
营销重点
独家分销
特约分销
密集分销
突出企业形象，价 格稳定，保证对渠 道控制和渠道成员 忠诚 数量非常少，精心 选择，建立极重信 义的经销商 客户量少，品牌忠 诚
人员推销，优质服 务
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一般水平的市场覆 盖；形象稳定，一 定程度上的渠道控 制和忠诚 数量一般，精心选 择较好的经销商
数量中等，注重质 量
促销组合，良好服 务
广泛的市场覆 盖；易于购买， 容易接近渠道， 大量销售 数 量 多 ，杂 ，“ 到 处寻求增长点”
数量多，但不稳 定，没有品牌忠 诚度 广告，就近销售
自建网和商网
自建网
商网
利？
弊？
利？
弊？
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渠道系统的设计 （1） Channel Design
首先要研究外部环境
产业集中度 宏观经济指标 市场发展趋势 进入壁垒障碍 竞争者行为
最终客户的忠诚度 最终客户地区分布 产品生命周期 市场混乱和分散度 客户的购买习惯
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渠道系统的设计 （2）
Channel Design
内部优势和劣势
产品竞争力 资金实力 品牌知名度 管理水平
有否可能直销 产品结构和性能特性 组织机构 人员素质和专业水平
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IT渠道的五大走势 Trend
1. 终端渠道将得到更多资源； 2. 降价仍是PC销售的最有效手段； 3. 用户需要厂商和渠道共同开拓； 4. 区域渠道特色更加显著； 5. 经销商定位更加明晰.
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制造业向分销业的价值转移 Value Moving To Distribution
销售渠道及经销商 管理(ppt 60页)
新的销售环境
New Environment
现在，我们遇到了忠诚度不断降低的客户上帝，
他们： 掌握着大量的市场信息； 拥有广泛的选择范围； 缺乏耐心，随时可能转向； “永不满足”。
问题：我们的出路和对策？
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我们将涉及和研讨如下的题目
Topic Listed
商
厂家——合资 销售公司—— 零售商
经销商参股， 零售商权力小
合资公司负责 促销、分销和 售后服务
厂家——省级 总代理——批 发商/零售商
政策简单，区 域总代理制， 负责一切
总代理负责促 销、分销和服 务
厂家——苏宁
各分公司
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与海尔模式相 反
渠道营销管理四原则 Principles
原则一：控制过程比控制结果更重要； 原则二：该说的要说到，说到的要做到，
讨论：
1. “天下大乱”——竞争白热化 2. 把握终端 3. 跨国公司纷纷抢滩中国 4. 价格战仍占主导地位 5. 苏宁和国美的崛起 6. 渠道成本越来越高
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实例研究 Case study
空调营销渠道模式比较 1. 美的模式：批发商带动零售商 2. 海尔模式：零售商主导的渠道系统 3. 格力模式：厂商股份合作制 4. 志高模式：区域总代理制 5. 苏宁模式：前店后厂
做到的要见到； 原则三：预防性的事前管理重于问题性
的事后管理； 原则四：渠道管理的最高境界是标准化
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经销商和代理商的异同点
Distribution V.S. Agent
经销商
代理商
货 物 买 断 关 系
货 仍 为 厂 家 所 有
可 自 主 定 价
通 常 按 销 售 % 或 销 售
风 险 大 ， 利 润 较 高 量 提 出 佣 金
本 质 是 批 发 商 和 零 风 险 小 ， 利 润 稳 定
售商
典 型 例 子 ： 机 票 ， 保
可 逐 级 经 销
险，房地产中介
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工业品和消费品的营销比较 Industrial products & Consumer products
一 如何创建渠道竞争优势 二 渠道设计原则和要素 三 选择经销商和经销商激励 四 渠道管理及常见问题分析 五 销售队伍管理和经销商业绩评估 六 客户信用管理和销售预警系统
•.... .
渠道运作的误区
Argument
1. 销售商、代理商数量越多越好； 2. 自建渠道网络比中间商好； 3. 网络覆盖越大越密越好； 4. 一定要选实力强的经销商； 5. 合作只是暂时的； 6. 渠道政策是越优惠越好； 7. … …
案例研究：
1998：四川长虹 26亿人民币
2000：四川长虹
？
国美：2000年：25家专营店，40亿人民币销售额。 同年8月中旬：国美击跨彩电三巨头的联盟。
同样Dell, Walmart和上汽销的传奇也支持这样的结论： 谁掌握了市场和分销通路， 谁就掌握了控制权。
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中国家电系统分销现状分析（例）
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渠道设计的六大目标 Channel Design
1.顺畅且大流量：渠道短，广泛布局； 2.便利：追求铺货率，分销密集度； 3.开拓市场：知名度和建立品牌； 4.市场份额逐步提高：渠道保养和品牌忠诚度 5.经济性：建设成本，维持成本，替代成本和收益 6.控制渠道：管理，财力，经验，品牌和所有权