销售渠道管理.ppt

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合同式：不同层次的独立的制造商中间商，以合同为基础建立的联合渠道，如批发商 组织的自愿连锁系统、零售商合作系统、特许零售系统。
2.2水平渠道系统：两家或两家以上的公司横向联合，共同开拓新的销售渠道系统。 制造商水平渠道系统、中间商水平渠道系统，促销联盟。 2.3复合渠道系统：制造商通过两条以上的竞争性销售渠道销售同一商标的产品；制 造商通过多条销售渠道销售不同商标的差异性产品。
1.4制造商 代理商 费品较少采用。
销售渠道优点：交换次数减少；分销成本的减少，交易
过程一体化；搜索过程的简化，销售和采购的便利。
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2整合渠道
2.1垂直渠道销售 公司式：两类，一类由大型工业公司拥有、管理，一体化经营；另一类由大型零售公 司拥有、管理，商工一体化。 管理式：制造商中间商协同销售管理业务，业务涉及库存管理、定价、商品陈列和购 销等，如品牌产品制造商以其品牌、规模和管理经验优势出门协调中间商业务和政策。
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例：Mars & Spencer关系营销的完美体现
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五、设计销售渠道 （一）基本概念 渠道设计是指以实现发现目标为目的，评估和选择各种渠道结构，最终制定新渠道方 案或渠道改进方案的决策过程。 （二）设计原则 1.尽量接近终端 2.扩大市场覆盖面提高市场覆盖率 3.建立先动者优势 4.平衡利益、关系管理 5.提升投资效率 6.保证灵活性
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8.商流物流分离的办事处模式 商流、物流和资金流完全分离，按照产品特性的不同，分别成立销售公司，每个销售公司均在当地设立区域销售公司完成商流，外管部同时在当地设立一 个办事处负责物流，与客户的结算由总部的结算中心统一完成。这样严格的监控体系高度的专业分工、统一的业务流程，可以降低非法侵占、挪用货款的风 险，提高库存周转率，降低库存资金占压，减少无效运输，降低物流管理成本。典型：中成药制药龙头企业太极集团。
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七、渠道激励
激励是通过一定的手段和方法，调动对象的积极性 和能动性的一种管理行为。
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渠道激励是指渠道管理者通过强化渠道成员的需要 或影响渠道成员的行为增强渠道成员间的合作精神， 提升其工作积极性与经营效率的行为。
渠道激励重点措施
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八、渠道冲突 （一）原因 1.根本原因 渠道成员目标不一致、观念上的差异、对于稀缺资源的争夺、角色差异、决策权认识的分歧、沟通上的障碍。
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5.政治和法律环境
税收、贸易管理、物价管理、交易秩序管理。 6.社会文化环境 教育状况、宗教信仰、价值观、消费习惯等
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（二）微观环境 1.企业本身 市场销售副总裁、销售经理、推销人员、广告 经理、销售研究与计划以及定价专家等。 2.销售渠道成员 2.1供应商 2.2销售渠道成员 中间商、实体分配公司、销售服务机构、财务 中介机构。 3.竞争者 4.市场 5.公众
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（三）影响销售渠道设计的因素
目标市场特性、产品特性、中间商特性、竞争特性、企业特性、环境特性
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（四）渠道设计的步骤
1.企业内外部环境分析并确认渠道设计决策的必要性 2.设计并协调分销目标 3.确定分销任务
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4.设立可行的渠道结构
5.评估影响渠道结构的因素 6.选择最优渠道结构，进一步选择渠道成员 （五）分销渠道八种模式 1.办事处模式：异地商务，集中结算，办事处完成销售中的商流物流，客户与中部直接结 算。可严格控制库存，占压资金少，但仓储费用高，结算周期长，易引起税务纠纷。典型： 澳柯玛、方太。 2.分公司模式：异地结算，异地商务，异地物流，总部与分公司直接结算，对分公司的发 货视同销售，分公司可独立完成对客户的商流物流资金流。高效的区域市场，低额的配送 费用，但权力高度分散，不易形成整体优势，资金周转慢。典型：国内耗材分销龙头泛凌。 3.分公司+办事处模式 两种结合，业务向下延伸，总部下分公司和办事处并存，分公司下设办事处，多级次的营 销管理模式。特定市场特定策略，高效局域市场，但管理层多，机构调整慢，资金回笼缓 慢。典型：迪比特手机，鲁花公司
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2.直接原因
对于大客户的争夺、定价策略和折扣、库存水平、资金周转贷款结算问题、超市大卖场进场费的纠纷等。 （二）解决渠道冲突的办法 以共同的利益建立长期目标、活动与政策制定的参与、激励、人员交换、协商、调停、仲裁、诉讼、清理渠道成员。 （三）渠道冲突的防范 1.渠道一体化，解决渠道冲突 单纯的买卖关系 2.渠道扁平化 3.建立关系型分销渠道 4.通过物流途径来解决渠道冲突 代理批发关系 代理关系 资本关系
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一、销售概述
（一）销售渠道定义 菲利普·科特勒：销售渠道是指某种货物或劳务从制造商向消费者移动时，取得这种货物或 劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人的集合。 （二）销售渠道分类
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1.传统渠道
1.1制造商 1.2制造商 1.3制造商 消费者：零级渠道，直接渠道，大飞机制造业，波音、空客，直接订购。 零售商 批发商 消费者：国美、苏宁、沃尔玛、家乐福。 零售商 批发商 消费者，普遍的生活消费品销售渠道 零售商 消费者，最复杂的销售渠道，生活消
渠道管理
目录
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一、销售渠道概述 二、销售渠道环源自文库分析
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三、销售渠道的基本要素和基本成员
四、销售渠道中的关系营销 五、设计销售渠道
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六、销售渠道成员选择
七、销售渠道激励 八、销售渠道冲突处理 九、销售渠道的绩效评估 十、销售渠道整合和联盟 十一、销售渠道中的物流管理
理论讲解+经典案例分析
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六、渠道成员选择
渠道成员选择标准 西普雷20世界80年代研究成果
评估销售渠道成员方法
1.销售量评估法 销售量分析法是根据中间商近年来销售额的总量情况、销售 额每年增长情况、顾客流量等指标进行分析，判断该中间商 是否有担当渠道任务的能力，这也是挑选中间商的主要方法。 2.加权评分法 对拟选择作为合作伙伴的每个中间商，就其从事商品分销的 能力和条件进行打分。根据不同因素对销售渠道功能建设的 重要程度的差异，分别赋予一定的权重，然后计算每位中间 商的总得分，从中选择得分较高者。 3.销售成本评估法 总销售成本比较法、单位商品销售成本比较法、成本效率分 析法。
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四、关系营销
（ 一）基本概念 1.关系营销：是以系统的理论为指导思想，将企业置于社会 经济大环境之中来考察企业的市场营销活动。关系营销认为 企业营销活动的实质是识别、建立、维护和巩固企业和消费 者、竞争者、供应商、经销商、政府机构等相关利益主体的 关系。 2.关系营销的本质 双向沟通、合作、双赢、情感、控制 （二）关系营销的基本模式 获得顾客忠诚发现顾客的真实需求：分析顾客需求，衡量顾 客满意度。 顾客维系：维系原有顾客，减少顾客的叛离。
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二、销售渠道环境分析 （一）宏观环境 1.人口环境 1.1人口数量 1.2人口结构：年龄结构、性别结构、家庭结构、社会结构 2.经济环境 2.1经济发展情况 2.2货币稳定性：投资水平高低，企业融资；利率高低，通货膨胀；汇率高低； 2.3供求关系变化：通货膨胀，商品价格上涨，哄抬物价，供不应求；通货紧缩，供大于求。 3.自然环境 对物流的制约和要求上 4.技术环境 电子商务，信息技术；条形码、二维码技术的引入；分销策略；价格策略；促销策略；零售业和购物习惯的改变。
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电子商务中的环境因素：观念问题、信用问题、技术问题、隐私权的保护问题、基础
设施问题、人才问题、政府引导问题、国际化问题、切入点问题、税务问题。
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三、销售渠道的基本成员 1.制造商：灵活性生产、集中性生产。 2.批发商 2.1经销批发商：独立运作、专门从事批发分销的机构。取得 商品的所有权，再进行存储、分销，最终转售给其他渠道成 员。举例：安踏经销商专门代理模式，经销商自营、直营和 加盟方式组建销售公司。 2.2代理批发商：不取得商品所有权，拥有商品转移权和谈判 权，代表制造商委托人与目标客户沟通谈判，促成交易。 2.3制造商的分销机构：制造商自行创建、拥有一定独立性的 分销机构，主要任务在于销售本企业的商品，并非为市场内 所有商品提供销售渠道网。 零售商 消费者
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九、销售渠道绩效评估
（一）定义 渠道绩效评估，是指制造商通过系 统化的手段或措施对其销售渠道系 统的效率和效果进行的客观考核和 评价的活动过程。
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（二）评估流程
九、物流管理
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（一）基本概念
1.物流是物品从供应地到接受地的实体流动过程， 根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包 装、流通加工、配送、信息处理等基本能功能实 施有机的结合。 2.广义的物流是指与企业相关的整个物流系统， 包括采购物流、生产物流和销售物流。销售渠道 中的物流是指销售物流，是企业的产成品向消费 者处的流转。
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（四）分销渠道的痼疾——窜货 1.定义 又称倒货或冲货，或是跨地区销售，是指未经制造商允许，经销商私自静货物转移至非属销售区销售，即制造 商发往A地的货出现在B地销售的现象。 2.窜货原因 价格体系混乱、制造商唯利是图、企业盲目向经销商加压加量、违约操作、推广费的问题、营销员受利益驱使， 鼓动经销商违规。 3.窜货问题的解决 3.1选择好经销商 3.2创造良好的销售环境：制定科学的销售计划、合理划分销售区域 3.3制定完善的销售政策：完善价格政策、完善促销政策、完善专营权政策 3.4采取有效的预防窜货策略 制定合理的奖惩措施、建立建立管理体系、减少渠道拓展人员参与窜货、培养和提高经销商忠诚度、利用技术 手段配合管理 3.5做好窜货的善后工作 防止窜货的扩大、制裁窜货经销商、安抚被窜货经销商。
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4.产品事业部模式 按产品大类划分多个事业部，全国共用一套销售平台，分支机构负责所有事业部产品的商流、物流和资金流，分支机构与各事业部之间是内部结算关系。人 员规模、费用规模控制在较低水平，但专业产品专业服务水平较高，售后服务水平压力较大。典型：草原兴发。 5.独立事业部模式 各事业部在同一地区根据各自产品特点和市场特点分别建立销售渠道，并与客户结算。当有两个以上的事业部在同一地区设立了分支机构时，公司将统一在 这个地区设立分公司，并负责管理所属的财务部门和本地各个事业部所属办事处的财务核算和商品核算工作，以及各个事业部办事处的事务性工作。专业分 工明晰，能准确的贯彻单事业部产品策略，但人员规模大，销售费用高，不易形成合力。典型：伊利乳业。 6.制造业连锁专卖模式 企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店的管理。总部与 分公司、分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。可以 较低的成本实现稳健扩张，灵活的区域市场策略可以快速实现对产品策略的调整，但库存的广泛分布易导致积压，直营与加盟的并立使得价格策略难以统一。 典型：波司登、奥康和谭木匠。 7.流通业连锁零售模式 企业统一采购，通过总部各区域配送中心为各地分销商、加盟店、直营店进行物流配送。加盟店、直营店直接归总部管理，分公司或办事处只负责所在地 渠道的开拓和管理，物流由总部配送中心完成，由分公司和客户进行结算。按业务类型区分渠道模式，保证渠道扩张质量，以专业配送替代混合物流，节约 了采购和储运成本，但只适合数量较少的加盟店和连锁店管理，到达一定级别后，配送中心的配送能力和总部的管理能力将面临重大挑战。典型：江阴医药 和重庆移动。
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AVON
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