浅谈企业效益的最大化

中国总会计师·月刊

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PRACTICE DISCUSSION

情况及后续处理对策。

3．汇率风险管理预案的建议审批、实施程序

企业实施风险预案管理必须建立严格的审批实施程序，具体的审批及实施程序为：（1）企业汇率风险管理部门就一定阶段的金融市场及企业外汇债务及资产状况草拟并提交汇率风险管理预案；（2）企业汇率风险管理部门主管初批；（3）财务负责人复批；（4）企业总经理终批；（5）企业汇率风险管理部门根据预案提交方案、授权期间、汇率、利率变动区间及审批情况等实施相应风险管理方案；（6）在预案界定期间无论是否实施风险管理方案，均在期间结束15日内提交后续分析报告，阐

明实施或未实施的原因、实施结果及后续影响等；（7）企业汇率风险管理部门每半年就所有已实施的风险管理方案提交后评估报告及未来管理对策；（8）企业汇率风险管理部门根据金融市场变化情况，适时就原有交易是否继续或平仓提交不定期的专题建议。

4．把握企业经营、财务风险管理全局，统筹实施汇率风险管理

企业在高度重视日益严峻的汇率风险管理的同时，必须深刻认识到：汇率风险管理并非游离于企业经营、财务风险管理之外，而是企业整个经营、财务风险管理框架下的重要分支。一方面，汇率风险管理的科学实施高度影响企业经营、财务风险管理

水平，另一方面，只有建立健全企业整个经营、财务风险管理体系，才能登高望远，以全局统筹的角度思考问题，呼应结合，规避风险。

综上所述，汇率风险管理与企业经营、财务风险管理息息相关、密不可分，贯穿于企业生产、购销的各个环节。企业一方面应持续构建和完善整个经营、财务风险管理体系，建立科学系统的风险预警机制；另一方面应积极采取有效措施，适时实施微观风险管理方案，规避现存或潜在的经营、财务风险。（作者单位：本溪钢铁<集团>有限责任公司）

浅谈企业效益的最大化

范文璟

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“效益、活力、和谐”是铁通人实现“打造专业化信息通信运营商”目标的基础。回顾公司财务管理的历程，从集团到省分和市分，财务管理作为企业的基础管理在不断加强：集团公司初涉资本市场，拓宽了融资渠道；初步建立了公司全面预算管理体系；实现总部、省分两级通信设备的集中采购，降低了采购成本；摸索二级资金管理平台，提高了资金利用率。公司始终坚持效益管理，坚持收入管理和成本管理同时并行。江西公司为了实现效益铁通，充分利用全面预算管理、集中采购等成本控制手段优化成本结构，并对市场开拓、公专网业务及工程施工分类管理方面进行了尝试，成立运维中心和工程公司，力求打造“市场、运维、工程”三支专业队伍。

一、提出问题

如何实现江西铁通效益最大化、 增收节支？一方面开拓市场，提高收入质理和结构，另一方面坚持“以收定支、优化结构、讲求利润”。结合江西铁通实际，我公司决定进一步优化成本结构。改变公司内部中的“重营销而忽视网络建设、设备维护和客服管理质量”的现状，地市级分公司从原有的一体化职能中分离出来，轻装上阵、全力以赴组织营销。通过机构改革，成立运维中心和工程公司，市场、运维、工程三支队伍各负其责，资源共享，实现公司效益最大化。但机构具体如何设置呢？省公司成立独立核算的工程公司和运维中心，按工作量向市公司清算。

二、论证实施阶段

在力求提高利润或稳定利润的同时，成本降低应该是管理层最重要的工作。铁通江西分公司的管理者已经意识到成本降低能有效地提高公司的最终成果。成本降低措施要真正取得成功，不仅要制订有组织的综合的和连续不断的计划，而且还要使成本降低成为最优先的工作。

江西公司针对各地市分公司的管理现状，要求省市两级相关的管理人员根据以往经验和当前存在问题进行机构改革调查研究，并提出机构分设方案和影响营销因素，经过两级主要管理人员的充分论证，近80%的主要管理人员认为设置工程公司和运维中心，是铁通江西

PRACTICE DISCUSSION

分公司效益最大化的最佳途径。

1．增收方面

虽然大多数地市分公司有工程管理和设备维护人员，且经验丰富，但面对激烈的市场竞争和残酷的生存压力，工程管理和设备维护人才储备显然不够，一体化经营方式必然使地市分公司顾此失彼，影响市场的进一步发展和效益的增长，设立专业化的工程管理和设备维护队伍为地市分公司解决了后顾之忧，可以轻装上阵、全力以赴组织营销，提高收入质量。

2．成本管理

省公司成立工程公司和运维中心便于工程物质和维护材料的集中采购和统一管理，降低采购和库存成本；也便于资金的集中管理，减少资金的在途和沉淀成本。运维中心的设立有利于解决有些地市分公司设备维护人员过剩而其他地市分公司设备维护人员又不足的问题，起到稳定员工队伍、压缩外聘人员成本的作用。

3．投资管理

工程公司的设立有利于解决各地市分公司无计划建设、超计划建设、虚假验工、延缓转固和不能及时形成生产能力等问题。由地市分公司管理工程建设，省分公司无法进行事前监督，各地市分公司为了争夺市场，不计成本上项目，导致大量的无效投资，建设程序也极不规范，从而增加了后期的维护成本。

三、机构设置的效果

利润＝收入－费用，所以省钱等于挣钱，成本的降低就意味着利润的增加，机构改革给江西铁通带来生机。

1．资金管理

地市分公司采取市场营销、网络建设和设备维护等一体化的运作方式，在资金的控制上只能按照各地市分公司每月上报的资金需求量综合平衡，资金难以集中管理，因此产生大量的沉淀资金。设置工程公司和运维中心后，各地市分公司的收入资金通过网银全部及时上交省分公司，根据各单位资金上交金

额，省分公司每月两次通过网银拨付各

地市分公司工资款和业务费；工程物质

采取集中购买方式拨付工程公司，同时

根据工程进度拨付工程公司工程款；对

运维中心的资金管理采取每月按维护电

缆和终端数量进行拨付。

2．成本控制

工程公司按工程定额向省分公司清

算，同时省分公司按工程进度和工程质

量对工程公司进行考核，工程公司为了

生存和效益制定了一系列成本控制措

施，取得了一定成果，杜绝了原地市分

公司无计划建设、超计划建设、虚假验工

等现象，工程投资成本节约16%左右；运

维中心按设备维护工作量向省分公司清

算，同时省分公司按设备维护质量和客服

工作质量对运维中心进行考核。

3．收入管理

工程公司收入来源分内部工程和

外部工程，各地市分公司的工程管理

人员都集中到工程公司，增强了工程

管理实力，对各地的外部工程均由工

程公司一家洽谈，杜绝了多家竞争相

互压价的现象，内部工程质量和新增

生产能力的速度得到了进一步提高，

从而有力地支撑了社会电信市场的发

展；现有设备维护质量和客服质量的

提高，增强了客户对铁通的可信度，

从而有力地支持了各地市分公司的市

场开拓，使社会电信市场收入稳步增

长，收入质量进一步提高，营业利润

逐步攀升。

四、探索效益铁通

为实现效益铁通，江西铁通以集

团公司三年规划为契机，落实财务管

理基础管理的作用。从以下方面进行

了思考。

1．坚持规模与效益相结合的原则

突出效益经营，加强管理，增收

节支，在开发新业务、扩大市场份

额的基础上，注重收入质量的提高、

收入结构的改善，降低经营风险，确

保公司价值最大化。效益发展固话业

务、宽带业务坚持“增长优先，成本

控制”发展原则。

2．在分类管理的基础上，调整内

部组织结构

集团公司在探索省、市分公司新

的管理模式。省公司定位为以资产经营

为中心的模拟法人实体，机构设置；市

分定位为成本控制和产品销售中心，按

系统设置机构，重点充实营销一线。

3．在调整内部组织结构基础上，

改革财务预算管理模式

预算管理是成本控制的手段之一，

目前全省公司统一的财务预算管理模式

需要改革。江西铁通根据所属单位的实

际情况，对市公司和通信中心财务预算

采取不同管理方式，市公司作为利润中

心，通信中心作为成本中心。对市公司

财务预算采取以利润为控制中心，在与

市公司充分沟通对话的基础上，编制时

细化每一项收入成本项目，使编制的财

务预算更贴近实际，更具操作性。

4．加强资金管理，不断降低财务

风险

资金是公司经营发展的血脉。现

金流量是最能集中体现企业经营状

况，综合评价和反映企业实力，并且

可以量化的主要经济指标。江西铁通

将继续利用网上银行建立的内部资金

管理平台，严格执行“收支两条线”

管理模式，集中管理资金。针对总部及

省分集中采购和内委工程全部由工程公

司实施的现状，将工程资金与运维资金

分类核算。根据工程计划、实际发生和

竣工决算情况拨付工程公司工程资金，

根据市公司财务预算和实际情况核定运

维资金使用定额，每月定期拨付。通过

加大对各单位资金收缴、使用的控制力

度，强化现金流量的计划性管理，及

时掌控公司现金流量，减少现金在途时

间，降低资金使用成本，降低财务风

险，提高资金使用效率。

（作者单位：中国铁通集团有限公

司江西分公司）

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2010·01总第78期