管理学(第三版)

第7 页1、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。

2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。

3、管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。

4、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。管理学第8 页�6�1 管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。

�6�1 管理的目标是与组织的目标联结在一起的。从产量与期限、品种与质量、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。

2 对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。

第9 页作业活动投入的资源取得的成果[ 产出] / 管理学（第三版）第页

3 以追求利润和资本保值增值为主要终极目标以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标

第10 页营利性组织非营利性组织/ 任何组织中管理工作的基本使命都是：

第11 页1、促进组织的产出目标，如产量与期限、品种与质量、成本花费等。2、提升组织的效率与效果。指正确地做事情；指做正确的事情。3、促进组织的终极目标的实现。

第12 页管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。

第13 页 1. 从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责。管理者：协调他人工作的人

第14 页直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（CEO）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。

第15 页，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的。管理学（第三版）2. 从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者

第16 页负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理General manager Functional manager 总经理（总公司、事业部）职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）

1. ：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。技术技能；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。

2. ：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，具有的意义。

第19 页3. ：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能。

第20 页第21 页第22 页管理职能是对管理者所开展的各项管理工作按大致活动阶段的归类。Planning Organizing Leading Controlling ·管理过程中的各阶段工作并不是相互割裂的，而是有机关联的。1. [ ] 3. 2. 1、管理的对象：以企业组织为例

第24 页管理普遍适用于各种类型的组织。◆工业企业（如汽车厂、纺织厂）◆商业企业（如零售商店、外贸公司）◆交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司）◆商业银行、保险公司◆通信广播公司、财务公司、咨询公司◆其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）◆政府、军队、公安等◆大、中、小学和职业学校◆医院、诊所和医疗保险单位◆研究所、报社、博物馆、画廊，大众性广播、邮电和交通服务单位◆各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等

2. 2. �6�1 各种不同类型组织的管理会具有相似性、共通性。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。�6�1 权变管理原则要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。

第26 页飞机与小鸟飞行的原理�6�1 一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；�6�1 另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到

4 通常将环节划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第27 页处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。

第28 页亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括等。亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括(如消费者协会、妇联等)等。更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。可能

第29 页－环境的：环境构成要素的类别与数量－环境的：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度较高不确定性低不确定性较低不确定性高不确定性低高高低如医院、大学、保险公司和汽车制造商如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商环境不确定性程度

4 组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：

第30 页1、资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。

2、能力是指一组资源的有机组合，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。

3 、核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。

来源能力是否满足持久竞争优势的标准？·价值性·稀缺性·难以模仿性·不可替代性是否

资源：·企业生产经营过程的投入核心竞争力：·一种独特的战略性能力一般能力：·一组非战略性资源的组合

能力：·一组资源的整合核心竞争力的来源与判别标准资源只有被投入使用且与其他资源相结合，才能成为一种“能力”

第32 页4 4. 不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的3. 难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的 2. 稀缺性，即这种资源和能力是买不到了，只为少数的企业所拥有 1. 价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的

第33页1 3 4 5 6 7 2 概述职能管理学（第三版）2 1 3 2 4

第34页1 · 2 第35页决策是一个“ 决策是一个“全过程全过程”概念，包括”概念，包括了决策信息的收集、决策方案的拟定、了决策信息的收集、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策方案的决策方案的评价和选择、决策方案的实施及实施中的审查等各步骤内容。实施及实施中的审查等各步骤内容。决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是作出决定作出决定（拿主意）。（出主意＋拿主意）1、第36页决策是管理的中心，决策贯穿于管理过程的始终决策是管理的中心，决策贯穿于管理过程的始终