第十一章国际人力资源ppt

程度
美国 世界第一
内容广泛性 广泛
培训方式 多样化
培训重点
提高 工人技能
日本
德国
韩国
世界第二
大
大
广泛
初始、进修、 企业文化
转业
为中心
企业 自我培训
四种方式
准军事化
基本素质 基本素质
素质和 忠诚度
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第十一章国际人力资源ppt
美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较
国家
美国
日本
德国
韩国
分配机制 能力主义
•不同国籍员 •工的复杂性
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二、跨国企业人力资源管理的重要性
❖国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具 广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性
❖跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家， 会涉及到员工文化差异的问题,国际人力资源管 理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。
❖国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的 管理和对管理者的管理两方面。
软目标
—倾向于关系和特性， 如：领导能力、人际技巧等
情景目标
—考虑绩效发生时的情景结果
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三、跨国公司的培训与开发
1、驻外人员的培训
– 出发前的适应性培训
• 文化意识培训 • 初步访问 • 语言培训 • 工作相关的因素
2、东道国一般人员的培训 3、东道国高层技术、管理人员的培训
•失败
•时间
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•2、国际经理人员的考评的内容
•业绩考评 •态度考评 •能力考评
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•3、国际经理人员的考评方法
•1．因素评分法
•将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都 有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因 素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。
1、影响驻外人员绩效的因素
•文化适应——本人、随行家属 •东道国环境 •公司总部的支持 •任务
•薪酬计划
•驻外人员绩效
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调 整 状 态
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•
文化适应曲线
•阶段1—— •旅行者阶段
•阶段4—— •复原阶段
•阶段2—— •危机阶段
•文化调整的阶段
•阶段3—— •回升阶段
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•（二）二十世纪九十年代以来日本模式的新发展
❖日本企业的人力资源开发与管理的变革 ❖因人事制度多样化，发展复合型工资管理 ❖奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制 ❖培训教育以适应企业的发展及国际化为原则
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•二、美国的人力资源管理模式及特点
跨国经理人的招聘过程
•外派子公司经理职务确认与分 •是 •从公司内部招聘
•析，公司内部有合适人选吗？
•驻外经理人员
•否
•从公司外部招聘 •驻外经理人员
•母国大学的本科生或研究生
•东道国培养的本科生或研究生
•母国、东道国或第三国的高级管理人才
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二、跨国公司的绩效管理
缓慢
韩国 定性 学历 缓慢
激励
股权激励
股权激励、 精神激励
职务奖励
精神激励、 物质奖励
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美、日、德、韩企业劳资关系比较
国家 美国 日本
德国
韩国
劳资关系
工会 制
企业工会 制
劳资协议 制
资方主导 制
工人参与 度
大
稳定程度 一般
大 稳定
大 较稳定
小 稳定
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化而转变工作重点
• 风险的暴露 • 更多的外部影响
（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管 理模式等）
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导致国际、国内HRM差异的因素
•文化环境
•跨国公司主要 •涉及的产业
•HRM的国内、国际活动
•跨国公司对其母国 •市场的依赖程度
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•高层管理 •者的态度
日本 终身雇佣制
德国
双向选择 自由择业
韩国 准终身雇佣制
招聘 方式
公开考试
内部考核、 外部公开考试
公开测试 转职和公开考试
劳动力 外部劳动力 内部劳动力市场、 外部劳动力
家族和
来源
市场 外部劳动力市场
市场
外部劳动力市
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美、日、德、韩企业员工培训制度比较
国家 培训投资
•最佳的人选 分配到能发挥
最佳效果的地 方
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•（三）国际经理人员的招聘方 法
• 国际企业的人才招聘与一般企业
的人才招聘在方法上并无多大差别， 最常见的是面谈法和测试法。
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•专业能力
•个人因素 •环境因素
•国家/文化 •因素
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•2．标定行为评价法
➢首先要找出对某一具体工作进行评wk.baidu.com时必须加以测量的各 个方面；
➢其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为； ➢最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了 高绩效或低绩效
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4、国际经理绩效评估的标准
硬目标
—可测量的、客观的、可用数量表示的，如： 投资回报率、市场份额等
•员工管理 •母国经理
•人员配置方式
•多中心法
•通过当地子 公司管理
•子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
•东道国经理
•地区中心 •在地法区的各
个国家内协 调
•全球中心 法
•全球化统一 标准
•子公司与总 公司之间很少，
地区内的子公 司较多或很多
•子公司之间 完全由总公
司的网络系 统联系
•经理可能来 自于地区内 的某个国家
年功序列 制
能力主义
能力和学 历
工资结构
基本工资、 基本工资、 浮动工资 各种补贴
基本工资
工龄工资、 职务工资
工资差别 大
不大
一般
大
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第十一章国际人力资源ppt
美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较
国家 考核手段 考核依据
晋级
美国 定量 能力 快速
日本 定性 资历 缓慢
德国 定期考核 人事档案
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第十一章国际人力资源ppt
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/28
第十一章国际人力资源ppt
❖注重市场调节 ❖以详细职务分工为基础的制度化管理 ❖注重个人能力的晋升制度 ❖重视职业培训和继续教育 ❖强烈物质刺激为基础的工资制度 ❖对抗性的劳资关系 ❖美国企业人力资源管理模式的变革
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第十一章国际人力资源ppt
美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较
国家
美国
劳动力 制度
合同契约
一、员工招聘
•（一）国际经理人员的选择标准
•适应能力 •具有良好的品德修养 •业务能力 •责任心 •有果断的决策能力 •协作精神 •有从事相关经营工作的实际经验和业绩 •家庭结构稳定，身体健康，能保证充沛的精力和体力从事经营活 动
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第十一章国际人力资源ppt
•（二） 跨国公司人员配备的方法
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第十一章国际人力资源ppt
•四、国际经理人员的薪 酬
•国际经营人员的薪酬通常分为三部 分，即工资、奖金和补贴。
•工资：国际经营人员大部分都采用时间工
资制，并配合年功工资、职务工资、职能工资 等形式
•奖金：一种是用来鼓励他们在企业的各
海外机构间流动；另一种是用来奖励到比较 艰苦的国家和地区工作的员工
•民族中心法 •多中心法 •全球中心法 •地区中心法
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民族中心法
• 定义
– 跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任
• 优势
– 缺乏胜任的当地管理人员 – 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
• 劣势
– 降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 – 母国驻外人员有较长的适应期 – 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 – 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
甄选的标准
•跨文化的 •适应能力
•家庭因素
•选择决策
•语言沟通
•跨国企业 •因素
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•能否东道国 •员工担任吗？
•否
•在母国或第三国 •招聘外派员工
•是
•招聘当地员工，
•进行技术、管理培训
•外派员工选择程序
•东道国工作 •与当地社会交
往 •密切如何？
•高
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2020/11/28
第十一章国际人力资源ppt
第十一章 国际人力资源管 理
学习目标
• 了解跨国企业人力资源管理的重要性
• 掌握跨国企业人力资源管理的模式
• 掌握跨国企业人力资源管理的影响因素
• 掌握国际企业人力资源管理的招聘、培训、绩效评估、 薪酬管理
• 了解美国、日本的人力资源管理模式
全球中心法
• 定义
– 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑 其国别
• 优势
– 可组建一支国际高层管理人员队伍 – 克服多中心法联邦式的缺点
• 劣势
– 与东道国政府的政策有冲突 – 费用昂贵 – 子公司缺乏管理的独立性
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地区中心法
• 定义
– 人员在某一特定地理区域内流动
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国际人力资源管理的发展
•外部因素
•产业特征 •国家/地区特征 •组织间网络
•内部因素
•跨国公司结构 •组织与产业的生命周期 •国际进入方式 •跨国公司战略 •国际企业的管理经验 •总部的国际导向
•战略人力资源管理 •人力资源职能战略 •人力资源实践
•跨国公司的关注 •焦点和目标 •竞争力 •效率 •全球一体化和本 •地化的平衡 •灵活性
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第十一章国际人力资源ppt
第一节 国际人力资源管理概述
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•HR管理活动
•获取
•东道国员工 •母国员工 •第三国员工 •员工类型
•分配
•利用 •第三国
•母国
•东道国 •国家
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一、国际人力资源管理概念
• ——处在人力资源活动、员工类型和企 业经营所在国类型这三个维度之中的互 动组合
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•三、跨国企业人力资源管理模式
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•四、跨国企业人力资源管理的影响因素
➢法律和政治因素 ➢文化因素 ➢经济因素 ➢劳动力成本因素 ➢劳资关系因素
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第二节 国际人力资源管理的主要内容
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国际人力资源管理的特点
• 更多的人力资源活动
– 国际税收问题 – 生活安排和适应性培训 – 提供特殊的行政性服务 – 与所在国政府的关系 – 语言翻译服务
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• 需要一种更宽广的视野 • 对员工个人生活的更多关心 • 随着驻外人员与当地员工的融合发生变
•补贴：工作性质补贴，也有福利性补贴
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第三节 国际人力资源管理的比较
一、日本的人力资源管理的模式及特点
（一）日本人力资源管理模式 • 终身雇佣制 • 年功序列制 • 企业内工会 • 重视职工素质和对职工的培训 • 弹性工资 • 合作性劳资关系
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• 优势
– 有利于人员的互动 – 一条向全球中心法过渡的途径
• 劣势
– 地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 – 职业生涯的发展限制在地区的层面
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跨国公司人员配备的方法
•管理内 容
•标准制定、 评估和控 制
•民族中心 法
•通过母国的 总公司
•通讯和协 调
•从总公司到 当地的子公 司
•候选人是 否愿意？
•是
•两种文化背景 差异大吗？
•大 •强调工作和个人变量， •开始进行高度严格的培训
•否 •小
•低
•候选人是否
•否
愿意？
•是
•强调工作变量，开始低等到 •中等严格程度的培训
•此人可能不合适该职位
•此人可能不 合适该职位
•强调工作变量，开始中等到 •高等严格程度的培训
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第十一章国际人力资源ppt
多中心法
• 定义
– 招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职
• 优势
– 避免驻外人员的适应问题 – 避免风险（政治） – 节省费用 – 保持子公司管理的连续性
• 劣势
– 母公司的控制力度减弱 – 影响双方员工国际化经验的获得
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