第九讲 跨国公司的人力资源管理

• 雀巢公司是跨国化程度最高的公司，其在瑞士 以外各地的资产占87%，销售额占98%，员工 数占97%。西门子公司（中国）21000名员工中， 仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总 数超过5500人，本地化程度达95%以上，许多 中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚公 司（中国）在招聘程序中，一个职位首先向中 国人才库开放，如果60天内招不到合适的人， 再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放， 最后再向全球人才招募。
• 《财富》杂志曾做过报道，聘用一位具 有15年工作经验的当地中国经理的费用 低于70000美元，而聘用一位美国籍首席 财务官则要花费300000美元。目前，中 国企业高管人员的薪酬水平与跨国公司 相比具有天壤之别。不仅如此，由于大 中型国有企业薪酬由上级政府决定，往 往同工不能同酬。
同工不同酬
• 二是送出去培训。跨国公司还定期将公 司员工送回母公司或世界著名院校接受 培训。松下公司每年"输入"100名海外经 理，让他们与日本总部的同事一起工作。 2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司 重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际 管理学院参加特别培训
• 三是储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可 持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。 正如比尔盖茨所说："从长远来看，潜质更有价值"。 爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，这 些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有 一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合 岗位。同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备 人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制定接班人计划， 有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有 奖学金制度。如，联合技术公司根据奖学金计划负责 支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文 凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前，已经有 12000人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。
• 一个企业成功的国际化经营首先取决于 其人力资源国际化配置的能力和水平。 一份对跨国公司最高管理层的调查结果 显示，在企业国际化经营最重要的60项 工作中，有12项与人力资源管理相关。 随着市场全球化和竞争国际化的趋势不 断增强，跨国公司的人力资源配置也逐 渐由最初的殖民化向本土化、区域化和 国际化发展。
全世界科技移民总人数的40%到了 美国。
• 近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人 才的竞争越来越激烈。美国一直处于吸引人才的领先 地位，1995年，美国科学家和工程师项目的工作人员 达1200万，其中72%的人员生于发展中国家，23%拥有 博士学位的人出生地不是美国，在计算机行业中这个 比例高达40%。许多跨国公司都在海外设有大量的研 发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15 个；荷兰菲利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中 心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇 佣当地研究人员近万人。跨国公司渴求人才，微软公 司负责平台产品研发工作的重要领导大师 Jim Allchin 就经过了比尔· 盖茨"三顾茅庐"；IBM著名的深蓝计算 机设计者许峰雄博士之所以能够加盟微软公司，也归 功于此前公司曾追踪5年之久的不懈努力。
• 研究表明，跨国公司在华子公司中，外 籍员工、中国本地员工和回国者之间的 薪酬水平呈现明显的差距。
跨国公司驻外劳工管理
• 劳动力市场的差异 • • 劳工招聘 • • 培训与开发 • 劳工报酬
劳动力市场的差异
• • • • 生产方式 劳动力的国际流动 劳动力稳定性 就业保证
劳工招聘
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人力资源的本土化配置
• 近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略，这 种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采 购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化 的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在：海外 子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本 土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、一般技能） 本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土 化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都 逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发 中心也大量雇佣本地的科技人才。
培训对象
• 外派人员的培训
• 所在国员工的培训
• 第三国员工的培训
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外派人员培训内容与层次
• 1、了解文化差异以及对经济的影响 • 2、了解态度的形成模式以及对行为的影 响 • 3、提供所在国的具体情况 • 4、语言学习、环境适应
东道国员工培训
• • • • 公司经营理念 企业文化及规章制度 外语 选派到母公司接受培训
问
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题
外派失败 归国问题 税收问题 劳动关系问题 人力资源管理的本土化 ------
培训与开发成为优化人力资源配 置的重要方式
• 当跨国公司成功地获取人力资源后，如何对其继 续保持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训， 使员工文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为 国际型人才，以实现人力资源结构的进一步优化，支 持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有自 己的培训理念和战略。雀巢公司自1998年以来，在中 国推出了滚动培训项目（CCAT），强调雀巢文化和卓 越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有 员工都参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是 通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养 中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。
跨国公司人力资源管理的特殊 问题------不同文化环境
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跨国公司除了必须应付一般国内企业所面 临的共同的人力资源管理问题之外,还必须处理 一系列特殊的人力资源管理问题。比如,原来很 好的管理经验在海外子公司突然不那么有效了， 海外子公司的效益莫名其妙不如本部，精明强 干的外派人员不适应国外的环境等。就其原因， 人们把目光转向了不同的文化背景，从文化差 异中揭开了海外子公司效益下降的原因。
跨国公司管理子公司和为子公司配备人员 的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心 法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司 很少有自治权，公司总部进行战略性的决策， 国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人 员来担任。
跨国公司管理人员的选拔与招聘
• 跨国公司选拔管理人员的标准 • 业务能力、管理能力、适应能力、动 机 • 跨国公司管理人员的来源 • 母国、东道国、第三国 • 跨国公司管理人员的吸收和遴选工作 • 测试、晤谈、评议中心
跨国公司国际管理人员的培训 与发展
• 一、跨国公司国际管理人员的培训 • 培训对象 • 培训方式 • 培训内容与方法 • 二、跨国公司管理人员的发展 • 管理人员发展规划
跨国公司管理人员的评议与工 资待遇
• 跨国公司管理人员的评价 • 评价标准的有效性与灵活性 • 跨国公司国际管理人员的工资待遇 • 一般，海外人员的报酬较高 • 报酬结构与报酬支付 • 非货币形式的报酬
•
先进的薪酬制度成为人力资源配 置的重要激励机制
跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，一是 激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。 二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方并能留 住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外 人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位 水平的人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明 显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认 购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。"仅在1999 年，美国首席执行官的平均年收入已接近1000美万， 大约是与其身体等重的黄金价值的12-13倍。 " 在最近5 年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为6亿美元以上， 通用电气为1.6亿美元以上，美国在线为2亿美元以上。 惠普首席执行官一年总收入为8000-9000万美元。此外， 认股权已经成为一种普遍形式，20世纪80年代初，美 国首席执行官收入中只有2%来自认股权，而1999年则 超过50%。
• 近年来，在一个跨国公司的董事会或经理层中往往聚 集了来自许多不同国籍的高层管理人才。瑞典跨国公 司伊莱克斯的首席执行官声称，在聘用高级管理人员 时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职务的 能力就行。雀巢公司董事会由6个国籍的经营、法律等 方面的专家搭建而成，执行董事会（相当于经理层） 的成员由来自10个不同国家的经营专家组成，位于瑞 士韦威的雀巢总部则由80多个国家的员工构成。这种 大面积高管阶层国际化的现象在传统跨国公司中是不 可能见到的，也是现代跨国公司人才国际化最显著的 标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高， 同时也进一步增加了它的开放性和与世界的融合性， 成为真正意义上的全球公司。从另一方面也可以看出， 人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。
技术人才和高层管理人才成为全 球化人才战略的中心
• 全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选合 适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充 足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄 断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的 国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和 跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难 以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难 以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必 须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以 保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平， 保持竞争的制高点。
文化的三个层次
• 正规系统层次 • 一套无人争辩的原则，如宗教规定。 • 非正规系统层次 • 没有专门定义，但可以习得的态度、 习惯等。 • 技术层次系统
文化差异
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• 跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专 业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的 "大学"或"学校"，而且数量不断增加。摩托罗 拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信 管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人 才的场所。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以 及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为 创建持续学习的环境和支持员工不断的成长， 并最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子 公司与1997年10月在北京成立了西门子管理学 院，每年有6000人参加各种培训，到2003年， 有1000名本地经理人参加了全面培训。
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学校
工会 职业介绍机构
跨国公司人力资源绩效管理
• 为各种类型的员工确立目标 • 明确绩效标准 • 谁来考评
人力资源管理的本土化
• 人力资源的本土化
• 管理模式的本土化
本土化的人力资源战略
• 对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化 的本土化，本土化的目的在于支持其全球化战略。 2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司重组了四家 在华的生产型合资企业，实现了从全球到中国，再由 中国支持全球的规划。诺基亚宣称，21世纪将把中国 作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级 人才支持。普华永道2004年发布的人才本土化研究报 告声称：成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时 主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。目前， 跨国公司在华设立的研发中心达600家左右，吸引他们 的主要是中国物美价廉的技术人力资源。微软是在中 国设立研发机构的最多的公司之一，目前在华设立了 五个研发机构，其中在华的微软亚洲研究院有研究员 170人左右，是微软在美国本土以外成立的第二个全球 性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外 华人学者。
跨国公司的人力资源管理
• 跨国公司的特殊管理背景------不同文化 环境 • 跨国公司管理人员的选拔与招聘 • 跨国公司国际管理人员的培训与发展 • 跨国公司国际管理人员的评价与工资待 遇 • 跨国公司的驻外劳工管理
• 跨国公司成为经济全球化的主要载体和 表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄 厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的 销售网络以及科学的管理等诸多方面， 更重要的是先进的人才理念和人力资源 全球配置的能力。与传统跨国公司的殖 民化掠夺型人力资源配置方式相比，现 代跨国公司的人力资源配制理念和战略 都发生了本质的变化。