第七章 供应链的绘制
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供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
第七章 供应链的绘制
绘制供应链的方法
一般最好是先画一张详细的供应链图，明确主要的结点 与瓶颈区域。 供应链图应着重考虑与顾客以及关键供应商的联系。 利用管道图来识别不需要的冗余的地方，从而改善现有 供应链的竞争状态。
重要性
绘制
分析
分析
方法
管道图步骤
1. 明确你要绘制的管道图的物品
2. 明确关于那件产品的管道图的所有流程，包括供应商流程。
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链
采购
新产品研发
原材料加工与运送
顾客服务
通过创造一个高水平的流程图，可以更好地理解供应链 的相互关联与流程，可以更仔细地研究特定的流程，以 便发现是否存在改进或消除这些流程的可能。
重要性
绘制
分析
设计
方法
确定为什么要画一份流程图
绘 制 流 程 图 的 步 骤
确定哪些人有需要的信息和经验 确定为了实现特定目标，这张图所具有的精细水平 通过观察与采访来分析特定的流程，然后记录这些步骤 画出流程图 参与者复查这张流程图，加以完善
目
录
•供应链设计的重要性 •流程绘制
•流程分析
•供应链设计 •绘制供应链的方法
供应链设计的重要性
如果一个组织不去设计它的供应链，将会：
协作能力差 信息系统迟钝 产品周期过长 交流问题 顾客服务问题 太多浪费和环境退化 为达到特定的顾客服务水平而产生相对高的库存水平 低于最优利润
重要性
绘制
分析
设计
8. 分析新的供应链，重新进行第6步的方法直到你对改进的结果满意 或不能获取更多的收益为止。 9. 将以上步骤运用到其他你认为存在改进机会的供应链。
重要性
具体供应链结构的绘制方法
具体供应链结构的绘制方法供应链结构是指由各个环节组成的一系列有序的活动，这些活动包括原材料采购、生产制造、产品销售等。
如何绘制具体的供应链结构图是供应链管理的重要一环。
本文将介绍一种常用的绘制供应链结构图的方法。
一、确定供应链的主要环节绘制供应链结构图的第一步是确定供应链的主要环节。
通常，供应链包括原材料供应商、制造商、分销商和最终用户四个主要环节。
根据具体的情况，还可以将供应链进一步细分为更多的环节。
二、确定供应链环节之间的关系在绘制供应链结构图时，需要明确供应链环节之间的关系。
这些关系可以是垂直的，如原材料供应商向制造商提供原材料，制造商向分销商提供产品；也可以是水平的，如制造商之间进行合作或竞争。
根据实际情况，可以使用箭头、线段等符号表示这些关系。
三、标注供应链环节之间的信息流和物流供应链结构图不仅要展示供应链环节之间的关系，还要标注信息流和物流的流向。
信息流是指供应链环节之间的信息传递和共享，如订单、库存、交付等；物流是指供应链环节之间的物品和产品的流动，如原材料的采购、产品的制造和配送等。
在绘制供应链结构图时，可以使用不同的符号或颜色来标注信息流和物流的流向。
四、考虑供应链的复杂性和多样性供应链结构图的绘制要考虑供应链的复杂性和多样性。
供应链中可能存在多个供应商、多个制造商、多个分销商等，每个环节可能涉及到不同的产品、不同的地区等。
因此，在绘制供应链结构图时，需要考虑这些因素，并灵活地调整图表的布局和内容，以准确地反映供应链的实际情况。
五、使用专业绘图工具或软件为了绘制出清晰、美观的供应链结构图，可以使用专业的绘图工具或软件。
这些工具或软件提供了丰富的绘图功能和模板，能够帮助用户快速、准确地绘制供应链结构图。
常用的绘图工具或软件包括Microsoft Visio、Lucidchart等。
六、维护和更新供应链结构图供应链结构图不是一次性的成果，而是需要不断维护和更新的。
随着供应链环境和需求的变化，供应链结构可能会发生调整和变化。
现代物流系统规划第七章 一体化的物流供应链规划
天津大学管理学院
供应链的概念
供应链也叫做需求链(Demand Chain)，即企业间为满足消费者的需求 进行业务上的联合，反映买方市场条件 下，供应链是由客户的需求拉动而非由 供应商推动的特点。又因为在对原材料 进行加工、并经流通等行业最终将成品 送到消费者手中的过程中，相关企业通 过附加某种价值和服务实行连锁，所以 供应链也被称为价值链(Value Chain)。
供应链管理超越了个别企业， 对整个供应链的所有企业的物流 实施一体化管理，也就是说由链 中的企业共同对供应链的物流活 动进行管理和优化，它所创造的 效益也不是单个企业的物流管理 所能比拟的。
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从概念本身来看
较之以物流，供应链管理最 重要的特点就是必须面临来自链 上所有企业博弈的风险，需要针 对战略合作伙伴关系进行系统化、 一体化的管理。
从概念本身来看
物贯穿于供应链的全过程，从供应 商到核心企业的供应物流，核心企业 的内部物流，再到分销商与最终客户 的分销物流，以及伴随而生的废弃物 物流、回收物流等，形成了以核心企 业为集散中心的物流体系。从这个角 度看，物流管理很自然地成为供应链 管理体系的重要组成部分。
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从概念本身来看
天津大学管理学院
从时间维度上看
因而，从时间维度看：供应链的思 想是随着物流思想的发展而提出和逐步 获得完善的，它是物流思想的深化。也 就是说，供应链管理是物流管理的延伸。 它起源于对物流思想的深入研究，但现 在已经超越了传统的物流管理范畴，成 为了一种适应现代市场竞争形式的全新 经营管理理念。
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7.1.2一体化供应链管理的概念
引例
பைடு நூலகம்
美国Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath公司的调查分析结果说明， 实施一体化供应链管理的 企业可以获得下列益处：
供应链的概念
供应链也叫做需求链(Demand Chain)，即企业间为满足消费者的需求 进行业务上的联合，反映买方市场条件 下，供应链是由客户的需求拉动而非由 供应商推动的特点。又因为在对原材料 进行加工、并经流通等行业最终将成品 送到消费者手中的过程中，相关企业通 过附加某种价值和服务实行连锁，所以 供应链也被称为价值链(Value Chain)。
供应链管理超越了个别企业， 对整个供应链的所有企业的物流 实施一体化管理，也就是说由链 中的企业共同对供应链的物流活 动进行管理和优化，它所创造的 效益也不是单个企业的物流管理 所能比拟的。
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从概念本身来看
较之以物流，供应链管理最 重要的特点就是必须面临来自链 上所有企业博弈的风险，需要针 对战略合作伙伴关系进行系统化、 一体化的管理。
从概念本身来看
物贯穿于供应链的全过程，从供应 商到核心企业的供应物流，核心企业 的内部物流，再到分销商与最终客户 的分销物流，以及伴随而生的废弃物 物流、回收物流等，形成了以核心企 业为集散中心的物流体系。从这个角 度看，物流管理很自然地成为供应链 管理体系的重要组成部分。
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从概念本身来看
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从时间维度上看
因而，从时间维度看：供应链的思 想是随着物流思想的发展而提出和逐步 获得完善的，它是物流思想的深化。也 就是说，供应链管理是物流管理的延伸。 它起源于对物流思想的深入研究，但现 在已经超越了传统的物流管理范畴，成 为了一种适应现代市场竞争形式的全新 经营管理理念。
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7.1.2一体化供应链管理的概念
引例
பைடு நூலகம்
美国Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath公司的调查分析结果说明， 实施一体化供应链管理的 企业可以获得下列益处：
绘制供应链结构图
供应商
分销商
客 户
制造商
零售商
一、供应链的含义
马士华：是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整 体的网链结构模式
二、供应链的结构
供应链的运作过程总是在一定的结构模式中进行的，供应 链的网链结构模型如下图所示。 在图中可以看出，供应链是由所有加盟的节点企业构成 的，其中一般有一个节点企业，可以是产品制造企业，也 可以是大型零售企业，在需求信息的驱动下，通过供应链 的职能分工与合作，以物流、商流、资金流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。
一、供应链的含义
国家标准《物流术语》： 生产及流通过程中，涉 及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业 ，所形成的网链结构。 是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料 供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费 者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工， 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和 部门组成的一个网络。
企业A
企业B
企业C
供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B 的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果 企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分 注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如 果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的 销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们 可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条 供应链的整体效率。
医院 消 费 者 药店零售 委托生产
原料
制药厂
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
物流管理概论(7) 供应链管理概述
2.供应链的结构模型
供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链
第1节
供应链的概念
2.供应链的结构模型
供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链
第1节
供应链的概念
2.供应链的结构模型
供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链
第1节
供应链的概念
3.供应链的认识发展历程
供应链管理的基本内容
供应链管理的主要领域与主要内容（掌握）
第1节
供应链的概念
——“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是 供应链与供应链之间的竞争。任何一个企业只有与别的企 业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。”
1.供应链的概念
国家标准物流术语(CB／ T18354-2001)对供应链的概 念定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供 给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”
第一阶段：早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程。
制造企业
采购
内部操作层
销
第二阶段：其后发展起来的供应链概念注意了企业间的联系
供 制 分 零
注意了企业联系
第三阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系。
制造企业 销售企业 ？？？ ？？？
“网 链”
核心企业
第1节
供应链的概念
3.供应链的认识发展历程
供应链是人类生产活动的一种客观存在
第1节 1.供应链的概念
供应链的概念
相互 依存 战略 联盟
供应商
生产加工型企业
销售商
供应商
制造商
分销商
零售商
消费者
“供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资 金链，而且还是一条增值链”。
绘制供应链结构图(课堂PPT)
11
二、供应链的结构
供应
制造
装配
分销
零售
需求/用户
营销传播
供应商的供应商
供 应 商
供应商
核心企业
分销商
物流、服务流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
需求拉动
用户
需 求 源
12
二、供应链的结构
13
三、绘制供应链结构图
案例：家电行业供应链分析
加工
家电专业零售商 60%~70%
制造商
原材料
此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却
彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
供应商
分销商
客户
制造商
零售商
9
一、供应链的含义
马士华：是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整 体的网链结构模式
绘制供应链结构图
1
课程主要内容
案例导入
概念阐释
问题研讨
总结提升
2
它的双
的餐汇 想
供桌火 应上腿 链？肠 结它是
一 想
：
构要怎
是经样
什过从
么哪生
样些产
的供厂
？应家
链到
的消
环费
节者
，
生然料根北双 产后，据京汇 加在包生地火 工企括产区腿 。业猪计某肠
流肉划连生 水、，锁产 生淀该超厂 产粉厂市家 线、家生根 上肠首产据 对衣先一客 原、购批户 材调进火的 料料生腿订 进等产肠单 行，原。为
二、供应链的结构
供应
制造
装配
分销
零售
需求/用户
营销传播
供应商的供应商
供 应 商
供应商
核心企业
分销商
物流、服务流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
需求拉动
用户
需 求 源
12
二、供应链的结构
13
三、绘制供应链结构图
案例：家电行业供应链分析
加工
家电专业零售商 60%~70%
制造商
原材料
此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却
彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
供应商
分销商
客户
制造商
零售商
9
一、供应链的含义
马士华：是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整 体的网链结构模式
绘制供应链结构图
1
课程主要内容
案例导入
概念阐释
问题研讨
总结提升
2
它的双
的餐汇 想
供桌火 应上腿 链？肠 结它是
一 想
：
构要怎
是经样
什过从
么哪生
样些产
的供厂
？应家
链到
的消
环费
节者
，
生然料根北双 产后，据京汇 加在包生地火 工企括产区腿 。业猪计某肠
流肉划连生 水、，锁产 生淀该超厂 产粉厂市家 线、家生根 上肠首产据 对衣先一客 原、购批户 材调进火的 料料生腿订 进等产肠单 行，原。为
《供应链概述》PPT课件
–集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创 建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为 一个有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争 对手模仿。
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商 和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约 机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
编辑ppt
17
第二节 供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
编辑ppt
6
二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越 短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
吴先金 2011.10
编辑ppt
1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法
编辑ppt
2
第八章 供应链信息管理 第九章 供应链采购管理 第十章 供应链生产管理 第十一章 供应链物流管理 第十二章 供应链绩效评价
采购物流
配送中心
订单处理应链
编辑ppt
29
3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户 的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系 信息系统
包装加工 装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商 和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约 机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
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17
第二节 供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
编辑ppt
6
二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越 短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法
编辑ppt
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第八章 供应链信息管理 第九章 供应链采购管理 第十章 供应链生产管理 第十一章 供应链物流管理 第十二章 供应链绩效评价
采购物流
配送中心
订单处理应链
编辑ppt
29
3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户 的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系 信息系统
包装加工 装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链
第七章供应链的需求预测供应链管理PPT课件
第1期的预测误差
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
4
7
23,000
3
1
8
38,000
3
2
9
12,000
3
3
10
13,000
3
4
11
32,000
4
1
12
41,000
TABLE 7-1
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
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7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
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3
1
8
38,000
3
2
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3
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3
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32,000
4
1
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41,000
TABLE 7-1
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
7第七章SCM供应链管理技术
7.2 供应链管理下的物流管理
7.2.1 物流管理的基本概念
2、物流的主要内容
运输(transportation) 存储(warehousing and storage) 包装(packaging) 物料搬运(material handling) 订单处理(order processing) 预测(forecasting) 生产计划(production planning) 采购(purchasing or procurement) 客户服务(customer service) 选址(location) 退货处理(Return Goods Handling) 废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal) 其他活动
相关定义：
早期关于供应链的概念认为：
供应链是制造企业中的一个内部过程，是 指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过 生产转换和销售活动，再传递到零售商和用户 的一个过程。
早期供应链的概念局限于企业内部操作层面， 关注企业自身资源的利用。
第七章 SCM供应链管理技术
7.1 供应链与供应链管理
相关定义：
认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、 组装、分销、零售等过程，将原材料转换为产 品，再到最终用户的转换过程”。
美国的史迪文斯（Stevers）认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的
供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始 于供应的源点，结束于消费的终点。”
第七章 SCM供应链管理技术
7.2 供应链管理下的物流管理
7.2.1 物流管理的基本概念
1、物流的定义
《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接 收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装 卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能 实施有机结合。
7.2.1 物流管理的基本概念
2、物流的主要内容
运输(transportation) 存储(warehousing and storage) 包装(packaging) 物料搬运(material handling) 订单处理(order processing) 预测(forecasting) 生产计划(production planning) 采购(purchasing or procurement) 客户服务(customer service) 选址(location) 退货处理(Return Goods Handling) 废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal) 其他活动
相关定义：
早期关于供应链的概念认为：
供应链是制造企业中的一个内部过程，是 指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过 生产转换和销售活动，再传递到零售商和用户 的一个过程。
早期供应链的概念局限于企业内部操作层面， 关注企业自身资源的利用。
第七章 SCM供应链管理技术
7.1 供应链与供应链管理
相关定义：
认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、 组装、分销、零售等过程，将原材料转换为产 品，再到最终用户的转换过程”。
美国的史迪文斯（Stevers）认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的
供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始 于供应的源点，结束于消费的终点。”
第七章 SCM供应链管理技术
7.2 供应链管理下的物流管理
7.2.1 物流管理的基本概念
1、物流的定义
《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接 收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装 卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能 实施有机结合。
第七章供应链的绘制(ppt文档可编辑修改)
Supply Chain Management:
From Vision to Implementation
Chapter 7: Supply Chain Mapping 第七章：供应链的绘制
Chapter 7: 学习目标
1. 讨论供应链设计观念和其重要性
Discuss the concept of SC design and its importance.
Relatively high inventories for the level of customer service achieved
未能获取最优的利润Lower the optimal profit
4
流程的绘制Process Mapping
流程是指一项把输入转变或改变为一项新 的输出的活动
确定绘制流程图的目的Determine the purpose of the process map
设定图形内容精细水平 Establish level of detail 设定系统的边界 Establish system boundaries
确定哪些e who has the required information or experience.
A process is defined as an activity that transforms or changes input into new output.
流程图就是系统的图形展示过程，包括为 生产某些期望结果而进行的一系列步骤
A process map is a graphic representation of the system and contains a sequence of steps that are performed to produce some desired output.
From Vision to Implementation
Chapter 7: Supply Chain Mapping 第七章：供应链的绘制
Chapter 7: 学习目标
1. 讨论供应链设计观念和其重要性
Discuss the concept of SC design and its importance.
Relatively high inventories for the level of customer service achieved
未能获取最优的利润Lower the optimal profit
4
流程的绘制Process Mapping
流程是指一项把输入转变或改变为一项新 的输出的活动
确定绘制流程图的目的Determine the purpose of the process map
设定图形内容精细水平 Establish level of detail 设定系统的边界 Establish system boundaries
确定哪些e who has the required information or experience.
A process is defined as an activity that transforms or changes input into new output.
流程图就是系统的图形展示过程，包括为 生产某些期望结果而进行的一系列步骤
A process map is a graphic representation of the system and contains a sequence of steps that are performed to produce some desired output.
第7章供应链生产管理之延迟制造讲解
品的组装时间，也就是尽量延长产品的 一般性，推迟其个性实现的时间。
4
延迟技术最早提出----1950 Alderson《营销效率 和延迟原理》
延迟，即是为了降低时间所造成的风 险及需求的不确定性，消除因为市场 的不同所造成的浪费，而这些不确定 性都是由于产品本身或存货地理位置 分散所造成。
5
6
7
延迟制造的例子
例如有一家大型的羊绒毛衣生产 厂家，以前是由总部将所有的毛衣生 产出来并进行着色和包装，然后送到 分销商和零售商手中。
8
延迟制造的例子
这里面临的一个很重要的问题就 是对各种不同颜色毛衣的消费者群体 很难准确预测。这必然会使总部的库 存大大增加，造成存货持有成本的大 幅度上升。
的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零 部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定 的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通 用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成 品。这一点通常就是产品差异点。
12
延迟的实质
延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使 产品差异点延迟。
13
延迟技术
基于一个事实：随着预测点与需求发生点的接近，对 需求量的预测就会越准确。
41
敏捷制造 敏捷制造的企业具有以下特征： 1.产品系列具有相当长的寿命 ２.信息交换迅速准确 ３.以1、将从根本上改变工业竞争的内容和意义。 2、敏捷制造企业重要的是如何千方百计加大科 研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，这 样为了竞争大大加大科技的投入，必将大大推动科 技的发展，加速社会各方面的进步。 3、未来敏捷制造企业对员工素质的要求将大大 推动教育的发展。 4、近几年的实践证明，作为提供给最终用户的 产品变化快，但作为构成产品的部件相对变化较慢
4
延迟技术最早提出----1950 Alderson《营销效率 和延迟原理》
延迟，即是为了降低时间所造成的风 险及需求的不确定性，消除因为市场 的不同所造成的浪费，而这些不确定 性都是由于产品本身或存货地理位置 分散所造成。
5
6
7
延迟制造的例子
例如有一家大型的羊绒毛衣生产 厂家，以前是由总部将所有的毛衣生 产出来并进行着色和包装，然后送到 分销商和零售商手中。
8
延迟制造的例子
这里面临的一个很重要的问题就 是对各种不同颜色毛衣的消费者群体 很难准确预测。这必然会使总部的库 存大大增加，造成存货持有成本的大 幅度上升。
的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零 部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定 的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通 用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成 品。这一点通常就是产品差异点。
12
延迟的实质
延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使 产品差异点延迟。
13
延迟技术
基于一个事实：随着预测点与需求发生点的接近，对 需求量的预测就会越准确。
41
敏捷制造 敏捷制造的企业具有以下特征： 1.产品系列具有相当长的寿命 ２.信息交换迅速准确 ３.以1、将从根本上改变工业竞争的内容和意义。 2、敏捷制造企业重要的是如何千方百计加大科 研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，这 样为了竞争大大加大科技的投入，必将大大推动科 技的发展，加速社会各方面的进步。 3、未来敏捷制造企业对员工素质的要求将大大 推动教育的发展。 4、近几年的实践证明，作为提供给最终用户的 产品变化快，但作为构成产品的部件相对变化较慢
供应链管理大纲
5 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈管理之重要性
供應鏈從客戶開始，到客戶結束。 SCM是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥 伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。 SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和 減少工作周期。 市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是 供應鏈與供應鏈之間的競爭。 戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。 供應鏈e化乃是企業e化與獲利的關鍵。
14 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈發展階段
SAP為評估企業發展SCM的階段，提出「SAP卓越階段 （Stages of Excellence）」。 第一階段：不連結系統，這個階段企業顯著的特色是擁 有許多獨立系統、人工而且無效率的通訊方式。 第二階段：建立內部與外部介面，在這個階段，企業仍 是功能組織，但尚未善用網際網路的力量。此階段的買 賣雙方均以交易為重。 第三階段：內部整合及有限的外部整合效率，此階段的 企業是跨功能型態的組織。 第四階段：多企業整合，無縫式資訊分享，及互動化協 作都包含在此階段。協作模式連結了交易伙伴，進而促 使他們的運作宛如一家虛擬企業。
2 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈管理之定義
SCM（Supply Chain Management）是對供應鏈中的資訊 流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實 力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。 Simchi-Levi(2001)對SCM所下的定義：
供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、 製造商、倉庫和商店。 使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到 正確的地點。 主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系 統成本最小化。 SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有「供和需」 兩方面。
供應鏈管理之重要性
供應鏈從客戶開始，到客戶結束。 SCM是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥 伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。 SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和 減少工作周期。 市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是 供應鏈與供應鏈之間的競爭。 戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。 供應鏈e化乃是企業e化與獲利的關鍵。
14 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈發展階段
SAP為評估企業發展SCM的階段，提出「SAP卓越階段 （Stages of Excellence）」。 第一階段：不連結系統，這個階段企業顯著的特色是擁 有許多獨立系統、人工而且無效率的通訊方式。 第二階段：建立內部與外部介面，在這個階段，企業仍 是功能組織，但尚未善用網際網路的力量。此階段的買 賣雙方均以交易為重。 第三階段：內部整合及有限的外部整合效率，此階段的 企業是跨功能型態的組織。 第四階段：多企業整合，無縫式資訊分享，及互動化協 作都包含在此階段。協作模式連結了交易伙伴，進而促 使他們的運作宛如一家虛擬企業。
2 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈管理之定義
SCM（Supply Chain Management）是對供應鏈中的資訊 流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實 力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。 Simchi-Levi(2001)對SCM所下的定義：
供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、 製造商、倉庫和商店。 使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到 正確的地點。 主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系 統成本最小化。 SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有「供和需」 兩方面。
供应链管理第07章
支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多 国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离 散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务（E-commerce；E-business）、电子数据交换（EDI）；支持工作流（业 务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管 理、各种法规及标准管理等。 2．采用计算机和网络通信技术的最新成就 网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸 如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、 面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据 处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编 程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络 通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。 3．ERP系统同企业业务流程重组（business process reengineering，简称BPR）是密切相 关的 为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构 的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来， 系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业 务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的“应变性 （active）”上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性（proactive）”。 BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程 和组织机构的重组。
第七章供应链的绘制
确定绘制流程图的目的Determine the purpose of the process map
设定图形内容精细水平 Establish level of detail 设定系统的边界 Establish system boundaries
确定哪些人拥有所需的信息和经验
Determine who has the required information or experience.
Supply chain design is just too important to leave to chance. Just as genetic engineering has begun to shortcut the process of species evolution, proactive chain design will shortcut and forever make obsolete the slow, incremental processes of industrial evolution.
1. 首先检查时间、成本、资源和每一步骤所需 的人员Begin process analysis by examining the time, cost, resources,
and people involved in each step.
识别消费最多时间或资源的步骤
Identify the steps that consume the most time or resources.
7
烤蛋糕流程图Process Map – Bake a Cake
8
流程分析Process Analysis
流程分析主要用于识别无价值的或重复的活动
Process analysis is used to identify non-value added or redundant activities.
设定图形内容精细水平 Establish level of detail 设定系统的边界 Establish system boundaries
确定哪些人拥有所需的信息和经验
Determine who has the required information or experience.
Supply chain design is just too important to leave to chance. Just as genetic engineering has begun to shortcut the process of species evolution, proactive chain design will shortcut and forever make obsolete the slow, incremental processes of industrial evolution.
1. 首先检查时间、成本、资源和每一步骤所需 的人员Begin process analysis by examining the time, cost, resources,
and people involved in each step.
识别消费最多时间或资源的步骤
Identify the steps that consume the most time or resources.
7
烤蛋糕流程图Process Map – Bake a Cake
8
流程分析Process Analysis
流程分析主要用于识别无价值的或重复的活动
Process analysis is used to identify non-value added or redundant activities.
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主讲人：龚思行
首先，我们先来回忆下供应链管理的定义：
供应链管理是设计一系 列跨越多个部门界限、 满足终端顾客实际需求
的、顺畅的、有价值增
加的流程。
怎样设计好的供应链？
首先，协调顾客需求与内部供应基地的能 力。 其次，找出供应链网络中能执行规定任务 的 最佳团队。 最后，调整物流、财务和信息系统来提高 反应能力和效率。
8. 分析新的供应链，重新进行第6步的方法直到你对改进的结果满意 或不能获取更多的收益为止。 9. 将以上步骤运用到其他你认为存在改进机会的供应链。
重要性
绘制
分析
分析
方法
小组成员
程 林（组长） 龚思行（主讲） 李聪慧（资料） 陆振兴（资料） 马亚琪（资料） 孙明星（资料） 王 元（资料+PPT） 仲静云（资料）
分析
设计
方法
福特汽车公司应付账款部门的工作就 是接收采购部门送来的采购订单副本、 仓库的收货单和供应商的发票，然后将 三类票据在一起进行核对，查看其中的 14项数据是否相符，绝大部分时间被耗 费在这14项数据由于种种原因造成的不 相符上。原有的业务流程如图所示。
重要性
绘制
分析
设计
方法
原有业务流程图
重要性
绘制
分析
设计
方法
创新型产品和实用型产品的比较
产品
创新型 相对高利润率 实用型 相对利润率低 需求可预测且生命周期长 大量的替代品 寻求成本最小化 提供可靠的高水平服务
区 别
需求不可预测且生命周期 短期 过时风险高 寻求使库存水平最低
供应链需求
专注速度和柔性
理想的供应链
快速反应型
效率型
产品生命周期
4 分离主要的必须流程来支持供应链的价值观
5 建立理想的供应链
重要性
绘制
分析
设计
方法
传统管理和供应链管理流程的比较
初因设计方法
DFX的最高原则：为设计者建立一个与内部或者供应链里其他参与 者一起工作的氛围，以保证这些关键因素被纳入考虑并结合在设 计中。
• • • • • •
为生产能力设计 为配送设计 为分拆而设计 为环境设计 为供应设计 为顾客设计
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链设计
供应链设计包括计划和开发一条供应链以支持自己的价值观和最 终目标。
是一个主动去服务顾客的丼措而不是等客户需求改变后再苦苦追 寻。
重要性
绘制
分析
设计
方法
设计应遵循的步骤
1 在开始设计之前明确供应链的终端顾客 2 确定供应链的价值观 3 分析哪些人在供应链中起着最主要的作用
目
录
•供应链设计的重要性 •流程绘制
•流程分析
•供应链设计 •绘制供应链的方法
供应链设计的重要性
如果一个组织不去设计它的供应链，将会：
协作能力差 信息系统迟钝 产品周期过长 交流问题 顾客服务问题 太多浪费和环境退化 为达到特定的顾客服务水平而产生相对高的库存水平 低于最优利润
重要性
绘制
分析
设计
销 售 量
引入期
成长期
成熟期
衰退期
时间
各生命周期的比较
生命周期 需求 投入价格 成本压力 引入期 不确定/低 高 低 成长期 迅速增加 不确定 低，增长 成熟期 稳定 降低 增长 衰退期 减少 降低 高
目标
获得市场份额
获得市场份额， 稳定销售量 利润高 保持价格
减少/管理 衰退
市场价格
高
降低
降低
降低
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链
采购
新产品研发
原材料加工与运送
顾客服务
通过创造一个高水平的流程图，可以更好地理解供应链 的相互关联与流程，可以更仔细地研究特定的流程，以 便发现是否存在改进或消除这些流程的可能。
重要性
绘制
分析
设计
方法
确定为什么要画一份流程图
绘 制 流 程 图 的 步 骤
确定哪些人有需要的信息和经验 确ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为了实现特定目标，这张图所具有的精细水平 通过观察与采访来分析特定的流程，然后记录这些步骤 画出流程图 参与者复查这张流程图，加以完善
重要性
绘制
分析
设计
方法
双螺旋
同行竞争者 完整的产品 垂直行业 多维的 复杂性 组件产品 水平行业 供应商 的市场 权利 技术进步
组织僵化
专利系 统的盈 利能力
迫使公 司分拆 迫使公 司联合
产品或服务的性质
设计供应链时考虑产品或服务的性质是创新型的还是实用 型的。
创新性产品可能是流行或时尚的物品
实用型产品是能满足基本需求的物品
绘制供应链的方法
一般最好是先画一张详细的供应链图，明确主要的结点 与瓶颈区域。 供应链图应着重考虑与顾客以及关键供应商的联系。 利用管道图来识别不需要的冗余的地方，从而改善现有 供应链的竞争状态。
重要性
绘制
分析
分析
方法
管道图步骤
1. 明确你要绘制的管道图的物品
2. 明确关于那件产品的管道图的所有流程，包括供应商流程。
计划 采购 生产 配送
回收
回收
重要性
绘制
分析
设计
方法
SCOR模型的步骤
1 分析竞争的基本因 素 设定供应链的现有 状态和你期望的状 态
2
3
在信息和工作流中 将绩效水平、实践 和系统联合起来 4
实施供应链流程和 系统
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链双螺旋
供应链随着竞争环境的变化持续地进展与变化。 主动对供应链进行设计与重新设计的能力能创造一个竞 争优势的真正机会。 当一个公司在设计和重新设计自己的供应链时，它必须 完全利用DFX（初因设计方法）方法。
重要性
绘制
分析
设计
方法
重组后的业务流程图
重要性
绘制
分析
设计
方法
价值流图
价值流图是流程图的一项特别运
用，两者都建立在精益生产的原
则之上。 就是消除 整个流程中 无价值 或者浪费过多 的活动
重要性
绘制
分析
设计
方法
绘制价值流图的目标也是更好地理解当 前的流程状态并且能够向着理想状态进行 改进。 价值流图通常要比一般的流程图包含更多的信息： 流程时间 流程绩效的特征 信息流 实物流
3. 决定供应链中的每一个流程分别由谁执行。
4. 与为你执行流程的每个人谈话，确定每个流程需要多长时间，以及 在流程开始和结束时他们的库存分别有多少。
重要性
绘制
分析
分析
方法
5. 画一幅从原材料到最终顾客的供应链管道图（用连续的水平的垂直 线标识）。 6. 分析供应链以发现改进机会。
7. 将在第6步中产生的想法排序。
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链设计的方法
所有供应链设计的方法都有一些共同的因素： 确定顾客和价值 确定供应网络里的成员关系 确定成员关系的结构 控制核心 设计供应链的方法： 1. SCOR模型 2. 双螺旋 3. 产品或服务的性质 4. 产品的生命周期
重要性
绘制
分析
设计
方法
SCOR模型
认为供应链是一系列连接的计划—采购—生产—配送—回 收的流程。如图所示：
方法
首先，没有人为了实现整个系统的目标来计划供应链的所 有流程。 其次，供应链各环节的负责人缺少交流，每个决策都是为 了达到个子最佳的状态而做出的，而没有考虑到这个决策 对这条供应链其余部分的影响。
重要性
绘制
分析
设计
方法
流程绘制
流程是指一项将输入变成一项新的输出的活动。
流程图是以图示的方式表现一个系统的工作流程，包括 为生产某种产品的一系列的特定步骤。 绘制流程图的主要目的：让人看清整个复 杂系统是如 何工作的。他把整个系统化分为若干个小系统，这样可以 一目了然。
重要性
绘制
分析
设计
方法
流程分析
流程分析主要用于识别无价值的或重复的活动。
绘制流程图的主要目的：做流程分析然后做出改进。
重要性
绘制
分析
设计
方法
流程分析步骤
1
检查时间、 成本、资源 和每一步涉 及的人员。
2
重新检查每一个 决策符号。
3
检查每个重复工 作的循环。
4
重新审视流程的 每一个步骤。
重要性
绘制
首先，我们先来回忆下供应链管理的定义：
供应链管理是设计一系 列跨越多个部门界限、 满足终端顾客实际需求
的、顺畅的、有价值增
加的流程。
怎样设计好的供应链？
首先，协调顾客需求与内部供应基地的能 力。 其次，找出供应链网络中能执行规定任务 的 最佳团队。 最后，调整物流、财务和信息系统来提高 反应能力和效率。
8. 分析新的供应链，重新进行第6步的方法直到你对改进的结果满意 或不能获取更多的收益为止。 9. 将以上步骤运用到其他你认为存在改进机会的供应链。
重要性
绘制
分析
分析
方法
小组成员
程 林（组长） 龚思行（主讲） 李聪慧（资料） 陆振兴（资料） 马亚琪（资料） 孙明星（资料） 王 元（资料+PPT） 仲静云（资料）
分析
设计
方法
福特汽车公司应付账款部门的工作就 是接收采购部门送来的采购订单副本、 仓库的收货单和供应商的发票，然后将 三类票据在一起进行核对，查看其中的 14项数据是否相符，绝大部分时间被耗 费在这14项数据由于种种原因造成的不 相符上。原有的业务流程如图所示。
重要性
绘制
分析
设计
方法
原有业务流程图
重要性
绘制
分析
设计
方法
创新型产品和实用型产品的比较
产品
创新型 相对高利润率 实用型 相对利润率低 需求可预测且生命周期长 大量的替代品 寻求成本最小化 提供可靠的高水平服务
区 别
需求不可预测且生命周期 短期 过时风险高 寻求使库存水平最低
供应链需求
专注速度和柔性
理想的供应链
快速反应型
效率型
产品生命周期
4 分离主要的必须流程来支持供应链的价值观
5 建立理想的供应链
重要性
绘制
分析
设计
方法
传统管理和供应链管理流程的比较
初因设计方法
DFX的最高原则：为设计者建立一个与内部或者供应链里其他参与 者一起工作的氛围，以保证这些关键因素被纳入考虑并结合在设 计中。
• • • • • •
为生产能力设计 为配送设计 为分拆而设计 为环境设计 为供应设计 为顾客设计
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链设计
供应链设计包括计划和开发一条供应链以支持自己的价值观和最 终目标。
是一个主动去服务顾客的丼措而不是等客户需求改变后再苦苦追 寻。
重要性
绘制
分析
设计
方法
设计应遵循的步骤
1 在开始设计之前明确供应链的终端顾客 2 确定供应链的价值观 3 分析哪些人在供应链中起着最主要的作用
目
录
•供应链设计的重要性 •流程绘制
•流程分析
•供应链设计 •绘制供应链的方法
供应链设计的重要性
如果一个组织不去设计它的供应链，将会：
协作能力差 信息系统迟钝 产品周期过长 交流问题 顾客服务问题 太多浪费和环境退化 为达到特定的顾客服务水平而产生相对高的库存水平 低于最优利润
重要性
绘制
分析
设计
销 售 量
引入期
成长期
成熟期
衰退期
时间
各生命周期的比较
生命周期 需求 投入价格 成本压力 引入期 不确定/低 高 低 成长期 迅速增加 不确定 低，增长 成熟期 稳定 降低 增长 衰退期 减少 降低 高
目标
获得市场份额
获得市场份额， 稳定销售量 利润高 保持价格
减少/管理 衰退
市场价格
高
降低
降低
降低
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链
采购
新产品研发
原材料加工与运送
顾客服务
通过创造一个高水平的流程图，可以更好地理解供应链 的相互关联与流程，可以更仔细地研究特定的流程，以 便发现是否存在改进或消除这些流程的可能。
重要性
绘制
分析
设计
方法
确定为什么要画一份流程图
绘 制 流 程 图 的 步 骤
确定哪些人有需要的信息和经验 确ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为了实现特定目标，这张图所具有的精细水平 通过观察与采访来分析特定的流程，然后记录这些步骤 画出流程图 参与者复查这张流程图，加以完善
重要性
绘制
分析
设计
方法
双螺旋
同行竞争者 完整的产品 垂直行业 多维的 复杂性 组件产品 水平行业 供应商 的市场 权利 技术进步
组织僵化
专利系 统的盈 利能力
迫使公 司分拆 迫使公 司联合
产品或服务的性质
设计供应链时考虑产品或服务的性质是创新型的还是实用 型的。
创新性产品可能是流行或时尚的物品
实用型产品是能满足基本需求的物品
绘制供应链的方法
一般最好是先画一张详细的供应链图，明确主要的结点 与瓶颈区域。 供应链图应着重考虑与顾客以及关键供应商的联系。 利用管道图来识别不需要的冗余的地方，从而改善现有 供应链的竞争状态。
重要性
绘制
分析
分析
方法
管道图步骤
1. 明确你要绘制的管道图的物品
2. 明确关于那件产品的管道图的所有流程，包括供应商流程。
计划 采购 生产 配送
回收
回收
重要性
绘制
分析
设计
方法
SCOR模型的步骤
1 分析竞争的基本因 素 设定供应链的现有 状态和你期望的状 态
2
3
在信息和工作流中 将绩效水平、实践 和系统联合起来 4
实施供应链流程和 系统
重要性
绘制
分析
设计
方法
供应链双螺旋
供应链随着竞争环境的变化持续地进展与变化。 主动对供应链进行设计与重新设计的能力能创造一个竞 争优势的真正机会。 当一个公司在设计和重新设计自己的供应链时，它必须 完全利用DFX（初因设计方法）方法。
重要性
绘制
分析
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重组后的业务流程图
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价值流图
价值流图是流程图的一项特别运
用，两者都建立在精益生产的原
则之上。 就是消除 整个流程中 无价值 或者浪费过多 的活动
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绘制价值流图的目标也是更好地理解当 前的流程状态并且能够向着理想状态进行 改进。 价值流图通常要比一般的流程图包含更多的信息： 流程时间 流程绩效的特征 信息流 实物流
3. 决定供应链中的每一个流程分别由谁执行。
4. 与为你执行流程的每个人谈话，确定每个流程需要多长时间，以及 在流程开始和结束时他们的库存分别有多少。
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5. 画一幅从原材料到最终顾客的供应链管道图（用连续的水平的垂直 线标识）。 6. 分析供应链以发现改进机会。
7. 将在第6步中产生的想法排序。
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供应链设计的方法
所有供应链设计的方法都有一些共同的因素： 确定顾客和价值 确定供应网络里的成员关系 确定成员关系的结构 控制核心 设计供应链的方法： 1. SCOR模型 2. 双螺旋 3. 产品或服务的性质 4. 产品的生命周期
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SCOR模型
认为供应链是一系列连接的计划—采购—生产—配送—回 收的流程。如图所示：
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首先，没有人为了实现整个系统的目标来计划供应链的所 有流程。 其次，供应链各环节的负责人缺少交流，每个决策都是为 了达到个子最佳的状态而做出的，而没有考虑到这个决策 对这条供应链其余部分的影响。
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流程绘制
流程是指一项将输入变成一项新的输出的活动。
流程图是以图示的方式表现一个系统的工作流程，包括 为生产某种产品的一系列的特定步骤。 绘制流程图的主要目的：让人看清整个复 杂系统是如 何工作的。他把整个系统化分为若干个小系统，这样可以 一目了然。
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流程分析
流程分析主要用于识别无价值的或重复的活动。
绘制流程图的主要目的：做流程分析然后做出改进。
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流程分析步骤
1
检查时间、 成本、资源 和每一步涉 及的人员。
2
重新检查每一个 决策符号。
3
检查每个重复工 作的循环。
4
重新审视流程的 每一个步骤。
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