第七章 供应链管理

7.2评价供应链的绩效
库存在供应链中占有很重要的地位。如图。库存作为一种缓冲器， 允许每一个环节独立工作。 库存周转率和供应周数。 库存周转率=售出产品成本/平均库存总值 售出产品成本是一个公司为顾客提供产品或服务的年成本，不包括 公司的销售费用和管理费用。 平均库存总值是公司各种形式库存的总价值，包括的原材料、在制 品、成品及销售库存。 不同行业库存周转率不同。食品连锁店每年库存周转率可达100以 上，制造企业在6到7之间。 供应周数表示在某一特定时点，系统中的库存能维持多少周。 供应周数=（平均库存成本/售出产品成本）X52周
7.2平价供应链的绩效
7.2平价供应链的绩效
净收益 收益成本 生产原料成本 现有生产原料 现有在制品和产 成品 生产原料----供应 天数
18 243
14 137 6 423 234 39 6天
例子 戴尔电脑1999年的报表， 分别计算库存周转率 和供应周数。
7.3供应链的设计战略
马歇尔· 费雪认为在许多情况下，供应链合作者 之间存在冲突以及无效的运作，比如对促销的 依赖。比如每年的春节促销，这往往导致零售 商和制造商之间成本的增加。 牛鞭效应：在供应链中，从顾客到生产者的需 求波动不断增大。他反应了供应链成员之间缺 乏同步性。比如宝洁公司的一次性尿布。由于 供应模式和需求模式不匹配，造成某些时段库 存增加，另外一些时段则产生缺货。
第七章 供应链管理
财经学院
讲授：罗子灿
7.1供应链战略
供应链管理是从系统整体性的角度来管 理从原料供应商到工厂、仓库直至最终 顾客而的信息流、物流和服务。如图 许多公司通过设置和管理供应链获得了 巨大的竞争优势。比如戴尔电脑的生产 方式。但并不是每家公司都适合戴尔模 式，比如网购一份汤。
5.1供应链战略
7.4外包
外包需要考虑如下几个特点：所需的协调、战略控制和 知识产权。 所需的协调：该项活动与整个工艺整合的难度，需要大 量信息来回流动，不确定性高，则不要外包。而那些易 于理解的、高度标准化的活动则可以外包。 战略控制：若与合作伙伴的关系中断，给公司造成损失 （比如专业设备、与大客户关系的信息、研发投资）的 程度。 合作关系要考虑到知识产权的潜在流失。 以英特尔为例。
供应链管理：香港模式
香港最大的出口贸易公司：Li&Fung的成长过程。 1906年成立，当时只是简单的为中西方贸易做翻 译，佣金是15%。 1976年前由于采购方和生产商实力越来越强，利 润降至10%，接着5%，甚至3%。 1976年到1997年公司分两个阶段发展 1997年起，公司把生产基地转向了内地。
7.5物流设计
物流设计在产品设计阶段就包含了对采购 和分销成本的考虑。出于对库存最小化、 有效管理供应链的考虑，如何设计产品、 产品的组件以及产品材料，对于产品的运 输成本有着重要影响。保证物流过程获得 最经济、无损坏的效果。
7.6价值密度
运输方式：公路、铁路、水路、管道和航 空运输。他们的特点。 价值密度是货物每单位重量的价值，尽管 定义看起来很简单，但他是决定货物的存 储位置和运输方式的重要标准。比如英特 尔生产CPU采取的是空运。该公司需要权 衡缩短的时间和增加成本。
7.3供应链的设计战略
需求不确定
低（功能型）
低（稳定的流程） 杂货店、普通服 饰、食品 天然气、石油 经济型供应链 水力发电 某些食品 风险共担型供应 链
高（创新型）
流行服饰、电脑 流行音乐 响应型供应链 电信、高端电脑 半导体 敏捷型供应链
供应链不确定性
高（发展的流程）
7.3供应链的设计战略
经济型供应链。供应链的战略目标是成本最小化。取消不增值的活 动，追求规模经济。在生产和销售环节中尽量使用最优化技术，同 时建立信息链接以保证供应链中的信息有效、准确、经济地传输。 风险共担型供应链。战略目标是供应链成员集成和共享供应链中的 资源，并共同承担供应链中断的风险。比如对于关键资源，一个公 司持有安全库存以防止供应链中断，如果其他公司共同持有的话就 能降低库存成本。比如零售业中零售商相互实现库存共享。 响应型供应链。战略目标是对顾客需求的变化多样做出快速、灵活 的响应。采用订单式生产和大规模定制。 敏捷型供应链。战略目标是对顾客需求做出快速而灵活的响应，同 时通过库存和集成其他资源，实现供应短缺和中断风险最小化。
7.7大规模定制
原则1：产品应该设计成包含有许多独立 的模块，这样容易以较低的成本组装成不 同的形式。比如惠普公司的deskjet打印机。 原则2：制造或服务的工艺流程应该设计 成包含有独立的模块，这样容易移动或进 行重新安排，以支持不同分销网络的设计。 比如油漆店。
7.7大规模定制
原则3：供应网络——库存的位置、数量和地址， 服务的结构，分销设施——必须经过详细设计 并具备两种能力。首先，能通过较为经济的方 式为实施定制的部门提供基础产品；其次，在 接受顾客的订单和交付成品时应具有柔性和响 应能力。 大规模定制需要营销部门、研发部门、生产部 门、销售部门和财务部门之间能有有效地协调 能力。不然，难以形成整体目标最优。
7.3供应链的设计战略
李效良（Hau Lee）扩展了费雪的想法，他集中 在供应链中的供方，并且同样有不确定性。 李将“稳定的供应流程”定义为一个制造流程， 制造技术成熟、供应基地完善。相对的“发展 的供应流程”----制造技术还处在发展的早期， 供应基地在规模和经验方面都欠缺。 在稳定的供应流程中，制造工艺简单且易于管 理，制造趋于高度自动化，合同长期化。 在发展的供应流程中，制造流程需要大量协调 工作，易于产生问题，产量也不稳定。
7.6Fra Baidu bibliotek值密度
重量 1 2 3 4 5 UPS8天 3.3 3.6 3.85 4.1 4.3 联邦快递2天 18.25 20.5 22.5 24.5 26.75 节省的费用 平衡点产品价 值
7.7大规模定制
大规模定制描述了企业为世界各地的不同 顾客生产高度定制的产品和服务的能力。 实施大规模定制关键在于在供应链中尽量 延迟开始进行产品差异化生产的时间。公 司需要重新思考和整合产品设计、生产、 运输等。大规模定制能使公司以最低的成 本实行最高效的运营，满足顾客订单多样 化需求。
7.6价值密度
计算货物空运与陆运的平衡点 考虑从A地到B地的运输总成本。假定库存年保管 成本是产品价值的30%，包括资本占用、保险、 仓储等成本。我们用这个比率说明在给定产品 价值的情况下一年的库存保管成本。若库存费 用的比例为30%，则价值100美元货物的年保管 成本是30美元。我们有两种运输方式可选择： UPS的公路运输，8天到和联邦快递的空运，2 天到。如表
7.3供应链的设计战略
功能型产品包括人们在各种零售店买的东西。 这些产品的长期需求变化不大，因此有着稳定 的、可预测的需求和较长的生命周期。由于这 种稳定性带来了竞争，所以产品边际利润率很 低。 为避免边际利润率太低，许多公司在产品式样 和技术上不断创新以吸引顾客购买，但同时导 致需求的不稳定性。较短的生命周期和巨大的 需求变化进一步提高了产品的不可预测性。
7.4外包
外包是公司将部分行为和决策交给其他公司完成，通过 合同达成一致意见。他把所需的人力、设备、设施、技 术及其他资产，并且工作中做出决策的责任也同时移交 了。 外包能使公司的注意力集中在自己的核心竞争力上。哪 些工作是具有战略性的，哪些工作是非常关键的，哪些 工作交给第三方来完成能够节省资金。 外包的原因及优点：机构驱动因素、改善驱动因素、财 务驱动因素、收入驱动因素、成本驱动因素和员工驱动 因素。
7.3供应链的设计战略
7.3供应链的设计战略
EDI(电子数据交换)可以有效地解决牛鞭效应。 例子 Campbell汤羹公司与零售商建立了EDI，并用“天天平价”的策略代替折扣。 每天早上，零售商通过EDI通知Campbell他们的需求和分销中心的库存情 况。Campbell使用这些信息预测未来的需求，并根据事先设定好的各个零 售商库存的上下限来决定哪些产品需要补货。当天下午，载着货物的卡车 从Campbell工厂离开，到达零售商的分销中。通过这个系统，Campbell能 够将零售商的库存减至两周的需求量，而在旧系统下为四周。 多数零售商计算出某种产品的年库存费用至少相当于产品成本的25%。两周的 库存成本相当于将近1%的销售额。零售商的平均利润大致为销售额的2%， 那么这个节省就能使零售商的利润提高50%。因为零售商通过Campbell公 司的持续补货系统赚到了更多的钱，所以他们愿意给Campbell的产品提供 更多的货架空间。Campbell自从引进了这个系统，在参与持续补货系统的 零售商那里，产品销量的增长速度比其他零售商快了一倍。 费雪发现产品可以分为功能型和创新型。供应链产生问题的根本原因在于 产品类型和供应链类型不匹配。
7.4外包
公司的外包有时遭到合作伙伴的“叛变”，成为受害者。 如：为了给合作者提供更多的产品，德国电子公司 Blaupunkt决定增产录像机，并将此项工作外包给了松 下公司。后来，不顾这些产品关系着Blaupunkt的信誉， 松下公司直接与买家进行交易，很快就拥有了 Blaupunkt建立起来的销售网络。 区分“核心”和“战略性”是非常重要的。核心是一个 公司的关键，但不一定能提高竞争优势。比如银行的信 息技术运作。战略是公司竞争优势的来源。比如可口可 乐。
7.4外包
物流指的是一种管理职能，支持物料的完全流通：从采 购与原材料管理，在制品的计划于控制，到成品的购买、 运输与分销。比如网购时的快递公司。还有惠普公司。 惠普公司将其在华盛顿的原料入库工作外包给了 Roadway Logistic。该物流公司的140名员工每周7天、 每天24小时地对仓库实行管理，协调仓库的入库并管理 库存。而惠普的250名员工则转为负责公司的其他工作， 这使得惠普仓库运营成本降低10%。 外包的一个缺点是经常需要解雇员工。