浅析温州金融体制改革中银行业人才队伍建设问题

浅析温州金融体制改革中银行业人才队伍建设问题摘要：人才是第一资源，对银行的发展起着举足轻重的作用。文章通过对温州地方银行的研究，揭示温州银行业人才队伍建设中普遍存在的问题及其成因，从而提出实施人才战略相关的对策和举措。

关键词：金融改革银行业人才现状问题对策

中图分类号：f831.1 文献标识码：a

文章编号：1004-4914（2012）09-218-02

温州作为银行机构争相抢驻的东南沿海发达城市和金融热土，缺乏高端金融人才问题尤为突出。近年来，随着城商行等法人银行跨区域发展步伐的加快以及众多股份制银行加大机构布局的力度，人才队伍建设明显落后于业务发展，不要说银行从业人员的知识结构与高端金融人才的要求还有较大的差距，就连与优秀的专业金融人才与业务发展需要都有不小的距离，因而银行间的人才大战也进入了白热化状态，人才的缺乏已成为银行发展的一根软肋。

一、温州银行人力资源发展现状

2011年年报显示，截至2011年12月31日，温州银行在岗员工共2045人，其中总行339人，温州地区支行1190人，四家分行516人。从人员岗位序列情况来看，营销序列899人，占全行总人数的43.96%；柜员序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；业务支持序列251人，占12.27%；专业技术序列78人，3.82%。在学历结构方面，研究生及以上学历141人，占全行总人数的6.89%；

大学本科1229人，占60.10%；大学专科学历584人，占28.56%；中专及以下学历91人，占4.45%。在职称结构方面，获得高级技术职称30人，中级技术职称292人，初级技术职称1012人。

结合2011年末及近几年的统计数据，可以基本归纳出人才队伍的发展趋势：从岗位结构上，管理人员的控制幅度为7.6人，管理队伍相对精干，效率较高；从学历结构上看，受教育水平及综合素质相对较高，平均受教育年限基本达到本科教育年限（假设硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受学历教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年），但大学专科及以下学历仍超过三分之一；从职称结构上看，全行近三分之二员工具备职称，但具备中高级技术职称人数相对偏少；从年龄上看，全行员工平均年龄为32.73岁，形成以中青年为主的合理的年龄梯次，结构比较合理。

二、人才队伍建设中存在的问题

1.复合型高级人才匮乏，人才队伍与机构发展不同步。由于温州银行是在城市信用社的基础上组建而成的，成立初期员工整体素质起点较低，尤其是低学历、高龄员工所占比例较高，制约了银行的发展。虽然自建行以来该行每年招录数百名大学生入行，并从同业引进高级管理人才以加快员工队伍的结构调整，优化人力资源配置，但在引入人员时，往往将注意力集中在其所能带来的业绩和社会资源，导致部分高学历、能力强的优秀人才被拒之门外。因此，现阶段的人员结构仍呈现“三多三少”状态，即一般性人才多，高

层次人才少；操作型人才多，创新型人才少；单一型人才多，复合型人才少。尤其是战略决策型、产品创新型、高级营销型及专业技术型等四类人才最为紧缺，不能适应金融业持续发展及创业创新的需求。

2.优秀人才引进乏力，从业人员跨行流动严重。近年来，该行加大对优秀人才的引进力度，通过新闻媒体、人才交流会、招聘网站等平台，公开向社会招聘各类优秀人才，但就温州一地而言，其人才资源毕竟有限，而温州的金融机构在地域影响力、发展前景等方面对优秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、户口、配偶安置、子女就学等条件，在人才引进方面渐现乏力。而且由于银行间的人才竞争异常激烈，并且缺乏规范性的管理规则，导致从业人员无序流动甚至是恶意跳槽现象频发。以温州银监分局对温州辖内大型银行和股份制银行以及城商行等11家机构的调查结果为例，2010年11家机构流出人员348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。这反映出金融机构在“引人、用人、留人”三者之间缺乏合理的机制衔接，导致人力资本的流失。

3.职业通道不畅，后备力量薄弱。一是人才培养发展的方法比较单一，通道狭窄，缺乏因人而异、因材施教的多样化渠道，员工晋升渠道和员工成长的职业发展空间比较狭窄，最终的上升路径都归集到行政职级一条渠道上，而行政职级岗位数量客观上受限，导致部分人才因“等不及”而另谋它途；二是缺乏系统的人才储备接续规划，人才储备不足，人力资源管理上常常处于局促被动倒逼状

态，缺乏回旋余地和弹性空间，长时间持续应急、捉襟见肘，当岗位空缺时常常是现缺现招、临时上岗，既不能激励专业人员的发展，又不利于形成知识管理的文化；三是符合市场经济体制的选人、用人机制尚未完全建立起来，缺乏能上能下、能进能出的选拔、退出机制，一定程度上阻塞了员工的晋升通道和发展空间；四是缺乏有效的员工职业生涯规划设计的实施方案，未能对员工进行机构发展与个人成长相结合的职业生涯规划，员工在成长过程中得不到持续的引导和激励，从而对机构和个人的未来发展感到迷茫。

4.人才培训培养模式有待构建，人力资源开发工作亟待加强。目前，该行将人才培养方式重点放在培训上，每年分岗位、分层次组织开展员工培训，但出于对工作目标的短期需要，培训内容设计往往只满足当前需求，忽视了员工的知识更新、储备，不能有效地对人力资源进行开发，对员工的进步和提高助益不大。此外，缺乏培训需求调研和科学规范的需求分析，没有针对各类员工设置不同的培训课程体系，同时没有建立普遍的培训评估、反馈机制。

三、措施和对策

1.明确人力资源发展战略和目标，编制实施人力资源发展规划。银行的技术优势和业务优势通常凝聚在人力资源中，同时依靠人力资源将优势提升和传递出去。当前温州银行人才队伍建设缺乏前瞻性和规划性，其中一个重要的原因是没有明确的人才发展战略和发展目标。为此，根据温州银行2011年-2015年发展规划，对现有人力资源情况进行总结，对未来人力资源需求和供给状况进行分析预

测，探索建立和完善“引人、用人、育人、留人”机制，形成一个与企业发展战略相适应的中长期人力资源发展规划，从制度上实现人力资源规划与企业整体发展规划的有效衔接。

2.优化激励与考核制度，构建科学有效的激励约束机制。

第一，建立和完善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行人事与激励约束机制，以吸引人才、留住人才、用好人才，提高人力资源开发与管理水平，实现企业价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一，最终形成一套适应市场竞争、满足客户需求、激励员工奋发、保障内部和谐的人力资源有效运作体系。

第二，建立具有竞争力的薪酬激励机制。要在目前财务指标和非财务指标各占一定比例的绩效考评体系的基础上，制订更为合理的收入分配政策，尝试采用短期激励和长期激励相结合的手段，构建管理者和员工的自身收入与企业经营效益相联系的长期共荣激

励机制。在考虑企业经营效益和承受能力、保证企业经营不受影响的情况下，根据cpi的上涨情况，适当调整薪酬管理策略，增加绩效奖金、年终奖金、津贴和福利等，建立收入稳定增长机制；研究住房补贴政策的可行性，探索在现行企业年金制度基础上做好补充医疗保险，为广大员工解决后顾之忧；启动竞争性薪酬体制和差别性薪酬计划，缩小与其他同业机构员工的收入差距，以吸引外部优秀金融人才和挖掘现有行员的潜在能力，增强员工的凝聚力和归属感，减少金融人才的流失。